吳鷹出局
“我沒想走，我不是逃兵，現在還不能聊?！备嗟娜嗽诘却鴧曲椬约撼鰜碚f明
這是一個有強大親和力的人，卻在公司的戰略問題上一直沒有與他的高層達成一致意見
吳鷹出局了，UT斯達康一紙聲明，就將多年的功臣，公司的形象人物攆到了門外，似乎吳鷹還沒有把話說完，事情就板上釘釘了。
無論如何這是一件有意思的事情。大胡子吳鷹顯然還沒有做好離開UT斯達康的準備，在公司的辭退聲明出現后不久，即忙不迭地表明自己的不滿：“公司宣布我離職的原因是我在公司發展戰略方面與董事會存在分歧，我對董事會作出這樣的決定感到非常遺憾?！薄拔覍Χ聲€沒有認真討論過公司下一步戰略前就急于要求我離開表示不解?！北娙嗽僖淮未蟮坨R，想當年，吳鷹一直以儒雅，友善，行事內斂著稱。他說起話來口齒清晰，不溫不火，即使真理在手，也會選擇某種緩慢但是堅定的語調，將他的立場、方法傳遞出來，而不是現在的略顯慍怒，一副聳肩、攤手的樣子。
2004年的初夏，我們曾在博鰲的一間會議室里聽吳鷹講述他對小靈通命運的判斷，大意是強調小靈通對中國通信市場的細分作用，社會價值，以及核心技術的不斷提升，將會確保小靈通的持續發展。他甚至設想到未來中國廣大的區域，尤其是農村普遍使用小靈通的情景，由于通信工具的改變，中國農村將會出現革命性的變化。那個時候，大家幾乎完全相信吳鷹有持續經營小靈通的能力，相信他比別人看得更遠。如此心態下，眾人把吳鷹看成了一個倔強的理想主義者，一個有著濃厚社會責任意識的中國人，一個近似于固執地要將自己認定的事業進行到底的企業家。
一般情況下，這樣的人總能贏得下屬的遵從和追捧，在道德力量和人生范式的向度上形成某種明星效應。真誠，友善，這是手下員工對吳鷹的印象。有人回憶起當年公司在三亞開年會的情景，說的是會議開到了半夜2點，吳一個人為大家張羅早餐，而且幫每個人把行李拿到車上，還一個人站在夜色里目送班車離開。
UT斯達康的很多員工如果碰見了吳鷹，一般都不會叫“吳總”，而是喊一聲“Ying”。
吃飯的細節也很有意思，人們在食堂吃飯會經?？吹絽曲?，他端著盤子，和一幫員工擠在一起，有不能擠在一起的，吳鷹便隔著比較遠的距離，伸手搖晃，和一些人打招呼。
還有人說，2001年到UT的時候，吳鷹似乎不像現在這么憔悴，現在他的頭發少了，胡子雖然依然濃密，但是有些花白了。
但就是這么一個有強大親和力的人，卻在公司的戰略問題上一直沒有與他的高層達成一致性意見，似乎吳鷹一直在堅守自己的觀點，卻一直沒有找到說服董事會的方法，這幾年，他在以一種執拗的姿態前進。
吳鷹離開UT或許可以這樣理解：
UT高層的分歧主要體現在是否分拆UT的矛盾上。吳鷹提倡的解決方案是，將UT斯達康進行拆分，分成中國和美國兩個公司，中國公司主要負責終端和IPTV；但在董事會內部，這一方案沒有獲得大多數董事會成員的支持。主張不拆分的成員占了上風。董事會下設的特別委員會得出結論，最佳方案就是在現有基礎上向前發展。
不妨沿著吳鷹的思路展開設想：2006年UT中國區已經扭虧為盈，如果分拆成功，吳鷹將可能拿到PHS和IPTV的全部，這實際上動了其他人的根本利益——沒有了中國區的贏利和現金流，UT斯達康可能根本就不能繼續生存下去。
吳鷹應該能想到這樣的拆分，帶來的是利益和權力的分割。但他卻只看到了自己的理想，看到自己的責任。分歧開始逐步激化，由暗斗走向明斗，現在，結果已經出來了，吳鷹敗下陣來。
局外人幾乎一致認為，是吳鷹比較固執的性格延緩了UT的技術更新和產品更新，一個產品結構過于單一的公司，其市場的萎縮、利潤的凋敝乃是必然的，因此，他的出局也在情理之中。
另一種觀點則認為，吳鷹向來喜歡腳踏實地，屬于在公司技術和營銷等具體層面穩步行進的人，這種實干家型的經理人往往受制于資本層面的經理人。這是一個資本運作占絕對主流的商業時代，實干家吳鷹的出局，只是個遲早問題。 而事實上，吳鷹的職務將由UT斯達康全球首席執行官陸弘亮接替。陸擅長與投資人溝通，以美國為中心，一直負責資本和財務方面的運作。
有人指出，UT前幾年的輝煌并不是吳鷹個人的能力決定的，而是小靈通這個產品本身適應中國當時市場環境的需要造成的，小靈通僅僅是市場機會主義的偶然收獲，如今，機會已經消逝，吳鷹存在的必要性就不那么重要了。
還有人在吳鷹的光環的背后看到了問題。比如，UT在快速發展的幾年中，一直沒有找到適應自己的管理模式，經過幾次調整，結果是越搞越糟，導致了內部管理混亂，財務管理制度上也出現了漏洞，造成很多中級的管理人員每天忙于撈錢，貪污腐敗十分嚴重，沒有人真正關心公司業務的發展。有人放言，如果美國證監會對UT的財務做一次認真的檢查，估計很快它就會從納斯達克退市。另外，UT不注重內部人員的培養，喜歡空投外來的人員，結果水土不服，造成了極大的浪費。凡此種種，應該說和吳鷹有直接的關系，他負有不可推卸的責任。
整體看起來，我們寧愿相信吳鷹在三個方向上犯了錯誤，才導致今日的出局局面。
其一，吳鷹肯定卷入了一場人際糾紛，而人際糾紛的背后則是吳鷹可能傷害到了他人的權利。很有可能，中國人之間向來擅長的窩里斗，這一次搬到了UT斯達康美國總部。
其二，吳鷹的理想主義性格讓他忽略了當下的格局。有專家認為，吳鷹與董事會最大的分歧在理念的不同：吳鷹堅持企業應實現社會價值最大化，在用戶利益最大化的基礎上，獲取企業應得的利潤；而董事會卻堅持股東利益最大化。這樣的區分有道理，但卻不能由此界定其中的優劣。如果用發展的眼光看，未來的市場經濟當然是一種理性的經營者和用戶利益的共鳴，因此適當強調企業的社會價值，強調企業的未來收益，有著理論上的優勢，但如果就此忽略企業當下的利潤走向，忽略掉股東的利益分配需求，則有可能是某種社會烏托邦主義在商業上的再現。
其三，吳鷹可能還是中國近幾年來的電信管制思路的犧牲品。
無論怎樣，吳鷹出局的意義尚在進一步挖掘之中，他自己說得好：“我沒想走，我不是逃兵，現在還不能聊?！笨磥黻P于吳鷹出局的分析，還需要吳鷹自己出來說明，相信更多的人也在等待著吳鷹，因為眾人知道，每個人都是吳鷹，他的經驗也是我們的經驗，他的教訓，當然也是我們的教訓。
吳鷹
吳鷹出局了，UT斯達康一紙聲明，就將多年的功臣，公司的形象人物攆到了門外，似乎吳鷹還沒有把話說完，事情就板上釘釘了。
無論如何這是一件有意思的事情。大胡子吳鷹顯然還沒有做好離開UT斯達康的準備，在公司的辭退聲明出現后不久，即忙不迭地表明自己的不滿：“公司宣布我離職的原因是我在公司發展戰略方面與董事會存在分歧，我對董事會作出這樣的決定感到非常遺憾?！薄拔覍Χ聲€沒有認真討論過公司下一步戰略前就急于要求我離開表示不解?！北娙嗽僖淮未蟮坨R，想當年，吳鷹一直以儒雅，友善，行事內斂著稱。他說起話來口齒清晰，不溫不火，即使真理在手，也會選擇某種緩慢但是堅定的語調，將他的立場、方法傳遞出來，而不是現在的略顯慍怒，一副聳肩、攤手的樣子。
2004年的初夏，我們曾在博鰲的一間會議室里聽吳鷹講述他對小靈通命運的判斷，大意是強調小靈通對中國通信市場的細分作用，社會價值，以及核心技術的不斷提升，將會確保小靈通的持續發展。他甚至設想到未來中國廣大的區域，尤其是農村普遍使用小靈通的情景，由于通信工具的改變，中國農村將會出現革命性的變化。那個時候，大家幾乎完全相信吳鷹有持續經營小靈通的能力，相信他比別人看得更遠。如此心態下，眾人把吳鷹看成了一個倔強的理想主義者，一個有著濃厚社會責任意識的中國人，一個近似于固執地要將自己認定的事業進行到底的企業家。
一般情況下，這樣的人總能贏得下屬的遵從和追捧，在道德力量和人生范式的向度上形成某種明星效應。真誠，友善，這是手下員工對吳鷹的印象。有人回憶起當年公司在三亞開年會的情景，說的是會議開到了半夜2點，吳一個人為大家張羅早餐，而且幫每個人把行李拿到車上，還一個人站在夜色里目送班車離開。
UT斯達康的很多員工如果碰見了吳鷹，一般都不會叫“吳總”，而是喊一聲“Ying”。
吃飯的細節也很有意思，人們在食堂吃飯會經?？吹絽曲?，他端著盤子，和一幫員工擠在一起，有不能擠在一起的，吳鷹便隔著比較遠的距離，伸手搖晃，和一些人打招呼。
還有人說，2001年到UT的時候，吳鷹似乎不像現在這么憔悴，現在他的頭發少了，胡子雖然依然濃密，但是有些花白了。
但就是這么一個有強大親和力的人，卻在公司的戰略問題上一直沒有與他的高層達成一致性意見，似乎吳鷹一直在堅守自己的觀點，卻一直沒有找到說服董事會的方法，這幾年，他在以一種執拗的姿態前進。
吳鷹離開UT或許可以這樣理解：
UT高層的分歧主要體現在是否分拆UT的矛盾上。吳鷹提倡的解決方案是，將UT斯達康進行拆分，分成中國和美國兩個公司，中國公司主要負責終端和IPTV；但在董事會內部，這一方案沒有獲得大多數董事會成員的支持。主張不拆分的成員占了上風。董事會下設的特別委員會得出結論，最佳方案就是在現有基礎上向前發展。
不妨沿著吳鷹的思路展開設想：2006年UT中國區已經扭虧為盈，如果分拆成功，吳鷹將可能拿到PHS和IPTV的全部，這實際上動了其他人的根本利益——沒有了中國區的贏利和現金流，UT斯達康可能根本就不能繼續生存下去。
吳鷹應該能想到這樣的拆分，帶來的是利益和權力的分割。但他卻只看到了自己的理想，看到自己的責任。分歧開始逐步激化，由暗斗走向明斗，現在，結果已經出來了，吳鷹敗下陣來。
局外人幾乎一致認為，是吳鷹比較固執的性格延緩了UT的技術更新和產品更新，一個產品結構過于單一的公司，其市場的萎縮、利潤的凋敝乃是必然的，因此，他的出局也在情理之中。
另一種觀點則認為，吳鷹向來喜歡腳踏實地，屬于在公司技術和營銷等具體層面穩步行進的人，這種實干家型的經理人往往受制于資本層面的經理人。這是一個資本運作占絕對主流的商業時代，實干家吳鷹的出局，只是個遲早問題。 而事實上，吳鷹的職務將由UT斯達康全球首席執行官陸弘亮接替。陸擅長與投資人溝通，以美國為中心，一直負責資本和財務方面的運作。
有人指出，UT前幾年的輝煌并不是吳鷹個人的能力決定的，而是小靈通這個產品本身適應中國當時市場環境的需要造成的，小靈通僅僅是市場機會主義的偶然收獲，如今，機會已經消逝，吳鷹存在的必要性就不那么重要了。
還有人在吳鷹的光環的背后看到了問題。比如，UT在快速發展的幾年中，一直沒有找到適應自己的管理模式，經過幾次調整，結果是越搞越糟，導致了內部管理混亂，財務管理制度上也出現了漏洞，造成很多中級的管理人員每天忙于撈錢，貪污腐敗十分嚴重，沒有人真正關心公司業務的發展。有人放言，如果美國證監會對UT的財務做一次認真的檢查，估計很快它就會從納斯達克退市。另外，UT不注重內部人員的培養，喜歡空投外來的人員，結果水土不服，造成了極大的浪費。凡此種種，應該說和吳鷹有直接的關系，他負有不可推卸的責任。
整體看起來，我們寧愿相信吳鷹在三個方向上犯了錯誤，才導致今日的出局局面。
其一，吳鷹肯定卷入了一場人際糾紛，而人際糾紛的背后則是吳鷹可能傷害到了他人的權利。很有可能，中國人之間向來擅長的窩里斗，這一次搬到了UT斯達康美國總部。
其二，吳鷹的理想主義性格讓他忽略了當下的格局。有專家認為，吳鷹與董事會最大的分歧在理念的不同：吳鷹堅持企業應實現社會價值最大化，在用戶利益最大化的基礎上，獲取企業應得的利潤；而董事會卻堅持股東利益最大化。這樣的區分有道理，但卻不能由此界定其中的優劣。如果用發展的眼光看，未來的市場經濟當然是一種理性的經營者和用戶利益的共鳴，因此適當強調企業的社會價值，強調企業的未來收益，有著理論上的優勢，但如果就此忽略企業當下的利潤走向，忽略掉股東的利益分配需求，則有可能是某種社會烏托邦主義在商業上的再現。
其三，吳鷹可能還是中國近幾年來的電信管制思路的犧牲品。
無論怎樣，吳鷹出局的意義尚在進一步挖掘之中，他自己說得好：“我沒想走，我不是逃兵，現在還不能聊?！笨磥黻P于吳鷹出局的分析，還需要吳鷹自己出來說明，相信更多的人也在等待著吳鷹，因為眾人知道，每個人都是吳鷹，他的經驗也是我們的經驗，他的教訓，當然也是我們的教訓。