萬科們是怎樣煉成的深圳地產業何以領軍全國

深圳本屬彈丸之地，無論是土地資源還是市場規模都不能與北京、上海和廣州相比，但卻培育出了萬科、金地這樣的全國性地產品牌，還形成了較內地市場更加成熟的行業規范和專業體系。這一現象說明，真正的市場化企業不是誕生于富足，而是成長于資源的短缺和匱乏。對于中國地產業來說，資源依賴型的發展模式更加需要來自深圳的反思

自去年下半年以來，深圳排隊購房者陡然增多，房價也持續沖高。但深圳地產企業并沒有將之作為擴大規模的良機，而是感受到更大的風險    Phototex/圖

國貿大廈曾是深圳當年的地標，但這座大廈卻是政府向各地駐深單位“募捐”建成的    Phototex/圖

    2007年9月29日，深圳秋季房地產交易會一如往屆一般熱熱鬧鬧地開場，來自深圳和珠三角地區的近百個樓盤推出美女促銷、贈送家電、優惠打折等種種營銷活動。然而5天的交易會結束后，成交業績卻乏善可陳——在交易會的閉幕日，全市竟然只成交了6套一手房。
    與陷入觀望的本土市場不同，深圳的房地產開發企業卻似乎在醞釀著新的“沖刺”。就在半個月前，由國務院發展研究中心、建設部政策研究中心、全國工商聯房地產商會及中國經濟年鑒社共同發布的《中國房地產企業競爭力研究報告》中，深圳萬科企業股份有限公司在綜合競爭力及跨區域發展、規模競爭力及品牌競爭力等多項指標排名第一。
    除了萬科之外，深圳控股、招商地產、金地集團及百仕達控股等一批深圳房地產企業也進入了綜合競爭力排行榜前30名，成為一支引人注目的“深圳兵團”。
    在過去的20年里，這座以改革著稱的城市曾經是全國房地產制度和市場的“標桿”：最早推行的土地拍賣制度，已經成為全國市場的規范；最早推出的社區理念、物業管理和營銷創意，也成為了各地開發商學習的樣板；而在最近的幾年，隨著專業人才的流出，深圳又成為了全國房地產人才的“黃埔軍?！?。
    與此同時，深圳的房地產企業也開始走向全國，開始了新一輪“攻城略地”，以至于有媒體驚呼深圳正在形成中國房地產品牌企業的“總部基地”。
    就在全國各地隨著房價上漲而不斷出現對本土開發商“資源型暴利”的指責時，這批來自深圳的“過江龍”卻以其品牌和管理的優勢，吸引著越來越多的地方政府和其他資源擁有者成為合作伙伴。
    在房地產這個特殊的產業中，土地資源的相對壟斷與企業競爭的開放形成了一個鮮明的對比。一位資深地產人士向記者表示，房地產業是國內惟一“在資源壟斷型行業里引入徹底的市場化競爭”的行業。
    當在全國范圍內，因房價的不斷上漲和“地產富豪”的大批出現，而使得社會和政府的注意力都被吸引到“資源分配”的話題上時，缺乏資源的深圳“失語”亦屬必然。
    但深圳房地產企業群的崛起，卻為我們提示了這個市場的另一個側面：那就是制度、市場和企業的良性互動所帶來的“競爭力”，而這些競爭力正日益體現在深圳房地產企業的企業品牌和產品品質中。

白紙上作畫
　　在制度和市場都處于一片空白的情況下，改革的每一步都是“摸著石頭過河”。深圳特區發展總公司就自己印刷了一批房產證并發給業主。政府曾試圖將今天中心區的某片土地“贈送”給某中央直屬建筑企業，卻被拒絕，理由是“我們是來做工程賺錢的，不是搞開發的”。
　　假如把“房地產市場”劃分為“土地”和“房產”兩個領域的話，深圳特區成立之初，便與全國的制度改革出現了差異。
　　從全國層面而言，其制度變化是從“房改”到“地改”：1979年西安、南寧、柳州、梧州4個城市率先開始了全價向個人出售住宅的試點，可以視為住房市場化改革的起點。然而由于數十年住房分配形成的巨大存量，加上金融市場的局限，少量的商品房供應并不足以動搖原有的住房分配體制，房改受阻也同時影響到土地使用制度的改革，使得兩個領域的市場化改革均陷于停滯。
　　與擁有大量傳統體制資源的內地城市不同，深圳特區從成立之初所面臨的問題就不是“如何分房”，而是如何建房。
　　特區建立之初的一個典型說法是，中央撥下的3000萬開辦費連建特區二線關的鐵絲網都不夠。而特區政府不僅需要大量資金進行基礎建設，而且大量涌入特區的移民也需要住房。在特區建立之初的8年里，深圳用于住房的投資高達22.4億元，占當時特區總投資的近四分之一。
　　在這種情況下，特區從1980年開始推出以收取土地使用費為主要內容的土地使用制度改革，“首開國有土地有償使用的先河”。
　　在制度和市場都處于一片空白的情況下，改革的每一步都是“摸著石頭過河”。一位資深業界人士告訴記者，當時“深圳的第一批房產證是由企業發出的”，原因是政府管理職能尚未健全，于是在相當程度上“代行管理職能”的深圳特區發展總公司就自己印刷了一批房產證發給業主。
　　在整個1980年代，國貿大廈都堪稱深圳的標志性建筑，但這座大廈卻是由政府向各地駐深單位“募捐”建成的，由于當時土地和產權轉讓的政策尚未改革，于是這些出了資的駐深單位“可以使用大廈物業”，但都說不清樓是誰的。
　　在這一建設過程中，1983年集體轉業的2萬基建工程兵成為城市建設的主體：由他們組成的多家開發公司，承建了所有重大城市基建項目。政府將成片的土地劃撥給他們開發，然后再由政府進行分配。
　　值得注意的是，在這一階段政府雖然已經開始了“土地有償使用”，但在住房制度上卻沿襲了內地的分配機制——由于住房近乎無償提供，大量的建設資金無法回收，而且還要每年補貼維修管理等費用數千萬元。
　　這種分配模式下，“房地產開發”遠非什么有利可圖的產業。一個有趣的案例是，政府曾經試圖將今天中心區的某片土地“贈送”給某中央直屬建筑企業，卻被企業拒絕，理由是“我們是來做工程賺錢的，不是搞開發的”。
　　在這種分配機制下，深圳陷入了和內地一樣的困境：房子越建越多，但缺房比例仍在繼續加大。1983年深圳缺房戶僅為5000戶，而到了1987年，缺房戶已經高達22000戶，缺房比例高達30%。
　　作為城市的投資建設者，政府和企業也在這個惡性循環中備受“資金匱乏”以及“社會住房分配不公”的困擾。
　　回顧這一階段的深圳房地產建設，創業階段的特區政府承擔著無可替代的“市場經營者”的角色：它不但要籌集資源將缺乏商業價值的荒地開發成熟地，還要招商引資，引來不同類型的企業，在自己的市場里進行各種交易。
　　而在這一階段，深圳企業的主體除了從香港轉移而來的“三來一補”企業外，大量的貿易企業成為了市場上最活躍的主體。王石也不例外，他當時正在倒賣玉米和錄像機。等到他躍身為房地產界明星企業家，那已是十幾年后的事了。

初識市場魅力
　　海麗花園每平米1萬港幣的高價，令深圳房地產界第一次領略到了“市場化的魅力”。深圳特區政府開始退出“土地經營者”的角色，學習起香港政府的土地管理機制與運作經驗。第一波房地產熱潮撲面而來。
　　如果要評選1987年之前深圳最活躍的主導行業，那毫無疑問是“貿易”：價格雙軌制的國內市場體系、毗鄰香港的“窗口”地位、自身工業體系的缺乏和特區制度的開放性，都使得“貿易”成為當時深圳企業的不二之選。
　　而到了1980年代末，許多貿易產品的利潤已經被大量涌入的企業從百分之數百壓縮到百分之幾，甚至無利可圖，貿易風險迅速積累。這時完成了資本原始積累的第一代貿易型企業開始尋找轉型機會。
　　1987年12月1日，深圳特區公開拍賣一塊面積為8588平方米的土地使用權，深圳特區房地產開發公司總經理駱錦星以525萬元高價拍得。
　　5個月后，七屆全國人大第一次會議通過了《中華人民共和國憲法修正案》，把禁止出租土地的條款刪去，規定“土地的使用權可以按照法律的規定轉讓”。
　　就在這樁土地拍賣三個月后，深圳市政府對賽格集團、城建開發集團等六家大型國有企業開始股份化改革，隨后萬科（當時名為“深圳現代企業有限公司”）、金田和原野三家并非改制計劃之列的國有企業也向市政府提交了股份化改造的申請。
　　1988年11月，初步完成股份化改造的萬科以2000萬元“天價”拍下威登別墅地塊，買下一張昂貴的房地產市場“入場券”。
　　之所以稱之為“昂貴的入場券”，是因為招標并不是當時的房地產企業獲取土地的主流方式。據《1997年深圳房地產年鑒》顯示，截至1996年底，深圳市國土部門共簽訂出讓3615宗土地中，協議出讓占到75%，招標僅占 3.3%，拍賣僅占0.7%。從1987年到1998年的11年間，深圳通過拍賣出讓的土地僅有7宗。從土地價格上看，企業通過招標和拍賣獲得土地的成本遠高于協議拿地。
　　在當時真正能夠承受高額土地招標成本的開發商來自另一個市場：1988年9月，以“外商獨資企業”身份進入深圳的中國海外建筑工程有限公司以816萬美元中標海富花園住宅項目用地，成為真正的“天價競標者”。
　　關于中海的此次中標，還有一段頗為曲折的逸聞：當時不知深圳房地產市場“深淺”的中海按照香港市場的開發成本核算后，報出的競標價格比第二名高出了一倍有余，于是理所當然地成了中標企業。
　　開標結果出來后，中海卻又反悔，要求政府退還訂金。為了安撫中海，也為了保證剛剛啟動的招拍掛改革不致流產，政府最終跟中海達成了折中：第一塊地的招標價格不變，同時政府通過下屬企業拿出一塊地，以優惠的方式跟中海合作開發。
　　在終于達成開發協議后，這家來自香港的“紅帽子國企”，以其成熟的開發理念和豐富的市場經驗，讓整個深圳房地產界第一次感受到“市場化的魅力”：1990年推出的海富花園多期樓盤預售樓花，一天之內被搶購一空。而在1991年11月30日推出海麗大廈住宅樓花時，包括數千香港市民在內的購房者竟排隊等候了七天七夜。
　　與當時深圳市場每平方米數百元的房價相比，海麗花園的價格被“炒”到每平方米8000至10000港元，在排隊買籌期間一個靠前的位置都能賣出2萬港元的“天價”。
　　也就是從這時開始，深圳房地產市場開始出現了“外銷市場”和“內銷市場”的區別：外銷市場針對以香港投資者為主體的“投資型購房者”；而內銷市場則以企事業單位的集團購買為主，開發方式則以合作建房和協議拿地為主，購房者在獲得相對便宜的使用權的同時，其產權和轉讓權大多屬于集體。
　　這時的特區政府，在通過土地轉讓獲得了相對充足的建設開發資金后，也開始從“土地經營者”的角色退出，著手建立從土地管理到市場運作的一系列市場管理機制與規范，而在這一過程中，香港政府的管理機制與運作經驗，成為特區政府學習與借鑒的對象。
　　1992年鄧小平南巡講話發表后，國務院在11月4日發布《關于發展房地產若干問題的通知》，更多敏感的企業在這個通知里看到了一個空前巨大的市場機會。從這時開始，深圳與全國一起，卷入了第一波房地產熱潮之中。

喧囂與退潮
　　在當時的市場背景下，無論是資源豐厚的本土國企，還是“半路出家”的新興企業，真正看中的并不是房地產開發本身的利潤，而是其作為“資本運作平臺”的獨特屬性。
　　1992年給深圳留下的深刻記憶，除了小平南巡所帶來的驚喜與震撼之外，還與另一個事件有關，那就是“8·10”新股發行抽簽風波。
　　從8月9日開始，100萬人在新股配售機構門前排成了長龍，而在此前幾天，廣州至深圳的車票被炒到了數百乃至上千元一張，全國320萬張居民身份證通過郵局等各種途徑“飛”到了深圳。
　　深圳第一批市場化的房地產企業群也在這一強大的“資本話語”背景下登上了歷史的舞臺。
　　實際上，在當時的深圳房地產開發領域，占據絕對強勢地位的是擁有強大資源和政策優勢的“政策性國企”：此前已經開發了“半個深圳”的城建開發集團，在1980年代末獲得的最后一批劃撥土地資源，讓它“富足”地一直開發到今天；在第一次土地拍賣時出盡風頭的深圳特區房地產公司，已經以深圳“房地產龍頭”的身份雄心勃勃地開始在加拿大、澳大利亞等地開始了“跨國房地產開發”；而曾經被視為“政府代理”角色的深圳特區發展公司，更在包括房地產在內的數十個行業里塑造著“全能型企業”的形象。
　　在這群強大的國企巨頭身影下，另一批企業的出現，幾乎沒有引起市場的關注。它們當中，既有著像萬科、金地這樣從貿易服務型企業轉型而來的股份制公司；又有著像京基、百仕達這樣同樣從貿易領域轉型的私營企業；還有一批民營建筑商在完成了原始積累后，也轉向了房地產開發領域。
　　而在當時的市場背景下，無論是資源豐厚的本土國企，還是“半路出家”的新興企業，真正看中的并不是房地產開發本身的利潤，而是其作為“資本運作平臺”的獨特屬性。
　　由于社會融資渠道的缺乏，當時的各類企業的運作資金基本都是以銀行貸款的形式獲得，而在其他行業極難獲得銀行貸款融資的時候，擁有土地資源的房地產開發企業卻以其得天獨厚的經營模式成為最大的贏家。
　　 這種以土地為“資本平臺”的運作方式并不僅僅出現在深圳，而是在全國“遍地開花”，后來被視為“深圳房地產企業的第一次北伐”，實際上正是這種資本擴張的結果。
　　在這種帶有明顯炒作特征的開發模式下，“拿地能力”成為衡量房地產企業資質最重要的標準，而在當時缺乏規范的土地管理體制下，這種“能力”與權力尋租的關系也成為了公開的秘密。在1992年公開聲稱“超過25%利潤不做”的萬科，卻因為“拿不到地”而被迫于次年“出走”上海，深圳樓市則在1993年達到了“輝煌”的頂點：位于羅湖中心區的天安大廈賣出了每平方米2萬元港幣的天價。
　　 就在這一年，一場以收縮銀根為基本特征的宏觀調控為全國性的“房地產開發熱”當頭澆下一盆冷水。在短短1年時間內，央行的7次加息和大量銀行貸款的回收，使得大量依賴貸款支撐的房地產項目成為“半截子工程”，一大批依托于房地產金融平臺上的“資本運營商”也因此煙消云散。
　　與此同時，大受驚嚇的香港投資者紛紛撤出，作為傳統外銷市場的羅湖區高檔樓盤價格，從萬元高度直泄將近50%。
　　但個人購房者真實的市場需求，不但讓深圳房價在1996年前后尋找到了“底部支撐”，而且在淘汰了大部分投機型企業的房地產領域內，開始形成一種全新的“地產文化”。

產品時代來臨
　　在內地市場機制尚未成熟，香港“炒家”又因金融風暴而無力大舉入市時，深圳的房地產企業得以集中精力于本土發展，在專業分化、內部管理和戰略定位方面摸索出適合企業資源特性的發展模式。
　　“深圳的地產中介早在1980年代末就已經出現，但直到1995年之前，并沒有從事多少營銷策劃方面的傳統中介業務?！笔缆摰禺a顧問（中國）有限公司的董事長陳勁松向南方周末記者介紹說。
　　從1988年第一家中介機構國際咨詢公司成立，到1993年世聯地產成立，深圳的地產中介機構實際上從事的主要是房地產評估方面的業務，因為大量企業需要通過評估將手中的房產和土地進行抵押融資。
　　直到1995年，供不應求的場面再也看不到了，花樣翻新的營銷手段和層出不窮的產品創新成為房地產開發企業追逐的熱點；與此同時，逐漸分離出來的廣告、調查、策劃、營銷等專業中介機構，也開始把原來“一鍋煮”的房地產開發模式分解成為日益專業化的“開發產業鏈”，并重新塑造著開發企業的市場理念和自我定位。
　　“那是一個百花齊放的時代?！卑偈诉_地產董事、副總經理羅雷在回憶那一階段的深圳地產發展時，深有感慨地說道。
　　跟早期從拿地、建筑到銷售“一手包辦”的開發商不同的是，剛剛從貿易轉型過來的百仕達公司一開始就采取了“專業外包”的開發模式。在完成了項目的定位與規劃后，百仕達請來香港著名的王董建筑設計公司負責項目設計，與工程建筑“標桿”的中海集團合作建設開發，并在后期引入了香港中原地產擔任營銷策劃。
　　獨特的市場感受和開發模式，使得百仕達在當時仍處于低潮的市場中贏得了一大批潛在的高購買力群體，定價高達萬元的一期樓盤在推出后迅速銷售一空，成為1996年深圳房地產市場上引人注目的“百仕達現象”。
　　同樣是在1996年，“出走”深圳已近四年的萬科管理層預見深圳將在全國最早走出宏觀調控影響，果斷地決定“重返深圳”，隨即成功開發萬科城市花園，樹立起了萬科在中檔住宅市場的品牌，并成為深圳房地產業回暖的標志之一。
　　除了這批以產品創新異軍突起的企業新秀之外，深圳的國有房地產企業也開始出現了重大分化。深房、特發、城建等市屬企業，由于企業機制和產品的滯后，開始逐漸退出市場領導者的行列，而以招商地產、華僑城地產為代表的一批大型央企，在1990年代中期完成了體制與市場戰略的轉型后，開始爆發出強大的競爭力：招商地產以1999年開發的超大型社區海月花園為標志，逐步樹立起了以“復合開發”模式為主的區域開發商形象；而華僑城集團則在大規?？s減多元化產業的同時，探索出一條以主題公園帶動的“旅游地產”開發模式。
　　在這一發展階段中，深圳房地產市場經歷了一個特殊的“周期延長”現象：從市場購買力而言，1997年深圳實際上就進入了另一個房價上升周期。但香港金融風暴的爆發和房地產市場的蕭條，使得本應進入爆發性增長的深圳市場，在1997年到2002年期間，形成了房價和市場規模相對穩定的發展階段。
　　在內地市場機制尚未成熟，香港“炒家”又因金融風暴而無力大舉入市時，深圳的房地產企業得以集中精力于本土發展，在專業分化、內部管理和戰略定位方面摸索出適合企業資源特性的發展模式。
　　與此同時，深圳的房價相對于內地市場的迅速增長，也顯得更加平穩甚至“滯后”，與前期產品質量低劣的價格暴漲時期相比，房地產產品的性價比迅速優化。
　　從某種意義而言，無論是市場還是企業，深圳房地產在這一階段才真正走出資源和機會依賴型的發展模式，進入市場和戰略發展階段。而這一輪積累所形成的價值潛力，直到2002年全國性的房地產市場形成時，才真正顯示出來。

熱潮下的平靜
　　當深圳的地價因房價飆升而拍出“天價”時，包括萬科、中海在內的深圳地產商退出了競爭；當“炒樓”收益變得越來越具吸引力時，深圳本土消費者卻在開始考慮宏觀調控后的市場走向，并因此而“冷落”了今年國慶期間的房交會。
　　2002年，國土部發布《招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規定》，規定經營性用地必須實行招標拍賣掛牌出讓。這一被稱為“土地革命”的制度出臺，全國性房地產市場化改革的制度框架終于最終成型。
　　這一市場體系的建立，與資本市場上的另一個重大突破——股權分置改革一起，構成了整個中國市場中資本和資源“價值重估”的制度基礎。
　　與此同時，隨著人民幣升值壓力的加大和國內貨幣流動性的過剩，中國的整個“國家價值”也在整個國際資本市場面臨著新的“價值重估”。
　　在這一輪因“價值重估”而帶來的房地產熱潮中，經歷了上一輪發展周期的深圳房地產企業和市場都表現得冷靜而從容：當深圳的地價因房價飆升而拍出“天價”時，包括萬科、中海在內的深圳地產商退出了競爭；當“炒樓”收益變得越來越具吸引力時，深圳本土消費者卻在開始考慮宏觀調控后的市場走向，并因此而“冷落”了今年國慶期間的房交會。
　　與成熟的市場消費群體相比，深圳的房地產企業群也進入了“行業型”的理性發展階段：與全國幾年內驟增的數萬房地產開發企業不同，深圳房地產企業的數量在過去幾年中卻沒有出現多大差異?！安皇鞘裁雌髽I都能做房地產”已經成為深圳房地產行業的一個共識?！吧钲诘姆康禺a企業經歷了土地經營階段和產品競爭階段，在這一階段才真正從整體上進入企業競爭時代?！鄙钲谑猩缈圃撼鞘袪I運中心主任高海燕向南方周末記者這樣評價道。
　　而在這一階段進入全國市場的深圳房地產企業，大多擁有一個共同的特征：無論企業本身土地資源儲備的多少，其自身的發展都在很大程度上擺脫了“資源依賴”型的商業模式，而是進入以品牌塑造、產品升級和資源優化為特征的“市場戰略型”發展階段。
　　以萬科為例，由于萬科品牌和產品的影響力，它在全國50%以上的土地儲備和開發項目都是與不同地區的資源擁有者合作開發。
　　將自己定義為“生活夢想創造者”的百仕達，在十年期間，只開發了兩個精品樓盤，同時以缺乏經驗為由，退出了商業地產等多個領域的開發機會?！皩ξ覀兌?，過多的資源和過大的規模，不是機會而是風險?！卑偈诉_副總經理羅雷說。