廣本中方總經理：制造，而不是生產汽車

　　這一代中國汽車人要完成造車而不是生產汽車的理想，要不然中國就只是一個生產工廠

付守杰推動了廣州本田的自主品牌創新

　　對于中國汽車人來說，合資生產與自主品牌似乎是一個永遠繞不開的情結：一方面，主流的汽車制造商全部打上了“合資”的印記。同時，自主品牌又成為每個企業“政治正確”的旗幟。
　　似乎是一個無法解決的矛盾：現在的中國汽車市場，只要引進合適的車型，生產夠硬，銷售也還不錯，就基本上是贏利多少的問題。而且，似乎只有掛上合資公司的牌子，這車才有市場。但自主品牌卻很難得到發展。
　　付守杰想挑戰一下這個矛盾——讓合資公司生產自主品牌的轎車。作為廣州本田公司的中方總經理，在2007年，他做成了第一步。
　　他說：“我們這一代中國汽車人要完成造車而不是生產汽車的理想。中國的汽車行業需要一個完整的體制，如果沒有，那就是一個生產工廠?！?/P>

后合資時代汽車制造商的選擇
　　7月19日，廣州本田汽車研究開發有限公司在廣州正式成立。在成立儀式上，廣州本田總經理大河原榮次宣布，廣州本田即將推出屬于自己的自主品牌，新成立的研發公司將承擔自主品牌研發的重要任務。廣州本田自主品牌將啟用全新的標識，第一款新車將于2010年正式投產。
　　對于廣本的這一操作，作為中方總經理的付守杰的解讀是：廣本在中國市場不單是來賺錢的，更是來做長遠發展的。
　　事實上，2006年國家發改委發布了《關于汽車工業結構調整意見》的通知?！巴ㄖ币?，中外合資汽車企業要盡快兌現當初的合同承諾，否則“暫停建設分廠并暫停進行新產品公告申請”。
　　在廣本研發公司成立的儀式上，不單有廣東省和廣州市的領導，還有國家發改委工業司車船處處長陳建國致辭。
　　對于外界的評價，付守杰說：“最重要的是我做出來了，誰又能夠和我一起走呢？都說市場換技術是不可能的，可是我們做到了?！?BR>　　對于他的自信，外界評價不一，有樂觀者評價說這是中國汽車制造業的第三次創新（前兩次指20年前引進合資公司和10年前奇瑞、吉利自主制造），更有質疑者說2010年后，廣本的雙品牌戰略將會成為自己發展的最大枷鎖。
　　會走哪條路，或許現在誰也說不清楚。

人總是要接受挑戰的
　　走自己的路，對于一個過了不惑之年的中年男人來說，具有一種特別的意義?！叭丝偸且邮芴魬鸬?，不是么？”付守杰習慣笑瞇瞇地回答問題后，再反問上一句。
　　他進入汽車這個行當時間并不長，尤其與和他職位相當的各合資企業領導者相比而言，更是如此。但也正是因為這樣，付守杰的視野更開闊，往往不拘泥于汽車行業的固有思維去解決許多問題。
1995年5月至1996年5月擔任沈陽市政府聯絡員，在沈陽金杯汽車股份有限公司工作。2002年9月至2004年8月兼任沈陽松遼企業集團有限公司黨委書記，沈陽松遼汽車股份有限公司副董事長、總經理——這是他在來廣本工作之前和汽車業接觸的全面經歷。
　　此外，他一直是一名稅務官，在沈陽地稅局工作，從1982年高中畢業開始，一干18年。當過副區長，曾經主管過19個局。
　　在他看來，曾經的稅務官經歷讓他對經濟運營的整體態勢有著更清晰的判斷?！叭绾问斩?，對于稅務人來說，首先就是要判斷企業的運行情況和行業特點，比如消費品行業和電子行業的折舊就完全不同……”
　　他曾公派留學。1999年他在美國伊利諾伊大學芝加哥分校讀MBA，導師對他的評價是：你不是我成績最好的學生，但是我最喜歡的學生，因為你有自己的想法。
　　讓很多人想不明白的是，這個東北漢子在40歲的時候做出了“一生中最大膽的決定”——南下廣州，通過公開選撥考試，擔任廣汽集團總經理助理。此前他的身份是沈陽市蘇家屯區副區長，松遼汽車的總經理。
　　放著在家鄉的舒坦日子不過，偏要跑過來從新開始。剛到廣州時，他坐大巴去機場接妻子，看到沒房沒車沒親友，妻子哭了，問他是否真的想好從新開始。
　　回憶這個橋段，他說，“人到哪里不是干工作呢？”
　　習慣性把人讀成“銀”的付守杰帶有一種特別的企業家氣質。外界評價他身上仍保留一種公務員穩健務實的氣質，他也不置可否，淡然一笑，反問：“穩健一點，有什么不好么？”
　　不過信奉穩健的他在掌管廣本一年多來的作為已經讓業界開始對他刮目相看：成立中方具有話語權的研發公司，讓外方合作伙伴同意設立新的品牌。成功地引入屬于廣本的發動機生產線，獲得了“心”的力量……
　　在他上任前，他曾對廣汽集團董事長張房有說：“我有能力，那我一定能干出來。如果我沒有，給我位置也沒用。我愿意接受挑戰?！?/P>

我當然希望廣本能夠打上我的印記——理性
　　2006年1月，廣州本田中方負責人換人。原總經理曾慶洪擔任廣汽集團總經理。
　　從一名維修工人干起的曾慶洪被人稱作是汽車界“南霸天”，不茍言笑的他在業界有著“敢打敢殺”的強勢評價。2003年，曾悍然下令新雅閣降價4萬元，按照2002年10萬輛的產量，一年少盈利40億，但廣本也藉此一舉奠定了自己在中高檔轎車界的位置。
　　合資企業廣州本田的一項基本制度是決策權50％對50％的設置，即涉及決策事宜，包括投資、機構、人員、分配、合同、財務、價格等，都是由中方和日方負責人共同拍板。合資企業必然存在著文化上的差異，即使一件簡單的事情，雙方達成共識也需要交流溝通。
　　這個基本制度，在付守杰接任之后，執行得更為和諧，更為順暢。付守杰總強調在共同利益前提下的雙方和諧。
　　在付守杰執掌廣本一年多后，就某一問題發表意見時，付守杰講完后，日方總經理大河原榮次經常會說：“付總說的就是我要說的?！?BR>　　這種和諧關系在合資企業內是極為罕見的，尤其日本企業對自己的技術和企業文化的保護是相當強勢的。
　　發動機是汽車最核心的部分，以前，廣本一直靠東風本田公司來供應發動機。盡管都掛著“本田”的字樣，但畢竟前面還有著“東風”兩個字。
　　在付入主廣本后，成功地拿下了發動機生產線的批文，解決了困擾多年的“心”問題。問及此中經過，付守杰笑笑，不肯透露個中細節。但耐人尋味的是廣本研發公司也同時成立，在汽車界有力地響應了國家“自主創新”的號召。
　　他接手時，前任留給他的是一個被業界喻為輝煌的企業：2005年，廣州本田累計產銷轎車23萬輛，比2004年增長13.9%。雖然在國產乘用車市場占有率僅為7.4%，但實現銷售收入360億元，同比增長9.1%。
　　與此同時，他又面臨著輝煌背后的問題：雖利潤率高，但產品線較短；同時在凱美瑞新車上市的重壓下，雅閣已經失守中、高級市場寶座多月。
　　一年后，始終不愿意站到前臺的付守杰交出了一份令人滿意的答卷：2006年累計產銷轎車26萬輛，比2005年增長13%，銷售收入達到400億元，同比增長11%。雅閣2006年繼續保持中高檔轎車市場銷售第一。2006年，行業利潤率整體下滑，而廣州本田在沒有新車型推出的情況下卻實現了利潤率第一。
　　在他任上，廣本在增城開設了第二工廠，將生產規模一步提升到了36萬輛。更重要的是實現了國內唯一“零排放”車企，同時一舉將制造設備國產化率提高到50%。
　　2007年，人們發現付守杰開始走向前臺，開始接受記者的采訪。但采訪過他的記者盡管對他印象不錯，但又都留下了“嘴嚴”的印象。
　　在他任上不長的時間內完成的幾件重頭工作，都是需要作大量溝通工作的。一位汽車界資深人士評價他充分發揮了曾任官員的優勢——善于溝通，扎實做事，低調做人。
　　談及自己對廣本的影響，一向低調的付并不諱言自己的想法——我當然希望廣本能夠打上我的印記——理性。
　　他每天早上七點來到辦公室，先看報表，有生產的，也有銷售的。在廣本，如果想找到他，并不難，只要你肯早起。