世紀之交，萬達轉舵

◆ 2000年房地產市場勢頭正旺，全國商品房屋銷售面積近1.9億平米，是1997年的2倍。萬達在銀根緊縮的1997年就是少數全國性房企之一，此時趁勢而上，是當仁不讓的選擇。

◆ 2000年5月，王健林決定轉型做商業地產，公司內部首先炸開了鍋。“我們本身做住宅做得很好，也很賺錢，品牌做得也不錯。在這個時候你搞什么商業地產呢？”

2000年1月9日，全國地產業沒有大事發生。在這一天，中國足壇的一個小變更卻如同蝴蝶扇動翅膀，空氣中悄然傳遞著顫動，最終催發了中國地產業世紀轉折的颶風。

變更發生在遼寧大連，這里的男子職業足球俱樂部更名易主，隊名中“萬達”兩個字被抹去。

6年前，萬達集團入主大連足球俱樂部。在6個賽季里，奪取4次甲A聯賽冠軍，至今還保持著聯賽連續55場不敗的紀錄。萬達因足球揚名全國時，不僅穩坐大連房地產市場，而且成為首批進軍全國的房地產企業。

萬達集團告別足球，卻意味著它將失去頭頂上最大的光環。而這僅僅是萬達涅槃的開始。誰都不會料到，這家正在全國開疆拓土的住宅企業，會在6個月之后突然轉型，專攻被業界視為歧途的商業地產。

房市隱憂 不玩足球，就全力開發房地產？王健林并不是這么想的。

退出足壇后，萬達集團的新動向備受猜測。

全力開發房地產是不錯的選擇。2000年，房地產市場勢頭正旺，兩年前的利好政策已經轉化成市場紅利。2000年，全國商品房屋銷售面積近1.9億平米，是1997年的2倍。

論資歷，萬達在這一領域耕耘已久，自然當仁不讓。

萬達集團做舊城改造項目起家，1992年完成股份制改造，當年已占大連房地產市場份額的四分之一，年收入接近20億。隨之而來的1993年，房地產市場受到大規模清理整頓，蕭條之際萬達卻逆勢而上，走出大連，去廣東開發房地產。

萬達到廣州談好了項目，去注冊公司。工商局不給注冊：“你是東北公司，怎么可以到這里注冊？跨區域沒有這個先例，還不能注冊。”萬達找到當時的一家華僑房地產公司，以每年一百多萬的投入注冊了分公司，權責自負。當時開發房地產要有計劃指標，萬達沒有，只能找國有房地產公司借，“就把這個事情做起來了”。

在行業的寒冬期，萬達仍抱定信念苦苦堅持。1996年6月，國務院總理朱镕基在國務院常務會議上提出，住房建設可以成為新的國民經濟增長點和新的消費熱點。1997年9月，“積極培育新的經濟增長點”被寫進黨的十五大報告。1997年底，在銀根仍然收緊的情況下，萬達開始大規?？鐓^域發展，從此真正走向全國，成為少數全國性房企之一。

房地產行業全面復蘇，萬達似乎也厲兵秣馬。

在2000年1月9日的新聞發布會上，王健林說：“去年萬達集團的業務擴展到9個城市，而今年房地產的開發量是去年的4倍。”2000年3月，萬達在長春推出首個樓盤長春明珠。萬達雖是進入長春的第一家外地房地產公司，卻反客為主，長春明珠尚未開盤就創下了消費者徹夜排隊、瘋狂認購，兩天賣出612套住房的驚人紀錄。由于誠信銷售，當月，大連市政府專門下發文件，號召大連市建設系統向萬達集團學習，市級以上的政府發一份文件號召向一家房地產企業學習，至今也僅此一例。

然而，順風順水的王健林對這個行業十分憂慮。

他發現，房地產在任何國度里興旺時間都沒有超過50年的，住房市場一旦成熟或者滿足絕大多數需求就衰落了。“這個行業不是一個百年的行業，全世界都是如此。”

2000年，全國房地產投資完成額增長21%，聯想、海爾、紅塔等“新面孔”都在進入房地產行業。牛市之下，眾多企業爭著從中分一杯羹，商品房質量泥沙俱下。2000年的消費者權益保護日，廣州的市民們在天河宏城廣場爭搶話筒，說得最多的是房產投訴。劉女士攥著一張照片，那是她在江燕路某花園購買的商品房，建筑外墻的瓷磚竟然大片脫落，露出空洞的墻體。

據國研中心的統計數據，這波1998年以來的兩位數快速增長，一直持續到2004年。萬達意識到房地產泡沫的產生。“土地就這么多，經不起每年這么大量地開發。”建房子、賣房子的模式終究難以持久。

撤離“客場” 多元發展也不是路子，完全跳出地產這行，萬達什么也干不了。

王健林憂慮房地產未來的同時，也徹底放棄了多元戰略。2000年，萬達撤離各個小“戰場”。

萬達董事會在2000年決定，從原有多元化模式收縮，集中資源發展房地產業務，走“地產專業化路線”。兩年后，萬達的制造業等多元業務全部出售，標志著相關嘗試的告終。

跨界經營曾是王健林寄予厚望的陣地。

1994年前后，為了能夠獲得較為穩定的收益，萬達集團決定由住宅開發轉向多元經營，“萬達做了很多行業，我們搞過酒業、搞過酒店、搞過外貿”。

幾經嘗試，萬達與外資企業聯合搞起了制造業。1998年，萬達合資開辦電梯廠。投產兩年，效益呈幾何式翻番，作為第二大股東的萬達野心勃勃：“目標也是三年內進入全國前三名。”

當時也是大連萬達足球隊的巔峰期，球隊挑落日韓對手，殺進亞洲賽場決賽，令中國球迷振奮不已。憑借足球盛名，萬達的跨界出擊風頭正勁。“投資了消費品生產，爭取每年達到2億－3億的銷售額。除此之外，我們還投產了一個藥業公司，生產的是獲得專利的、具有世界水平的生物制藥。最近萬達還成立了網絡公司，力求在高科技領域內有所發展。”

做地產起家的萬達來到“客場”作戰，水土不服。

這些產業關聯性小、行業跨度大，萬達“搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子”。除了和外資企業聯合的制造業外，其他產業“幾乎不賺錢”。

跨界產業也不適合萬達單一的人才結構，王健林認為這條路不能再走下去了。“我們當時的結構全是搞地產的。要是全部去做零售，或者做醫藥，這也是可以尋找到長期穩定的現金流，但是意味著我們所有這一撥人全都被淘汰。”

一些萬達老員工仍然記得2000年的產業轉型。當時萬達超市在大連已經有了廣泛的群眾基礎，經營良好，原計劃再多開一些分店，停掉超市就意味著停掉大量的現金流，之前付出的辛苦努力也付之東流。許多老員工想不通。

王健林頂住壓力，告訴大家：中國的零售業遠遠不能和發達國家相比，隨著WTO的到來，本土的零售業將受到強有力的沖擊，長痛不如短痛，趁著形勢不錯及時撤出，將所有精力投入到一個穩定長期的領域中去，才是企業最終的發展之路。

“遵義會議” 王健林最終決定做商業地產，沒有人理解他，這條路太難走了。

萬達到底要干什么？王健林的答案是轉型做商業地產。

從公開資料上看，王健林執意轉型，可能來自一件“小事”，最終觸動了王的反思。

作為民營企業，當時萬達的職工沒有社會保障，一旦生病只能靠自己或單位負擔，恰好那兩年萬達連出了兩個重病號，一個癌癥，要打很貴的針，一個肝病，要到北京換肝，“一個人就干掉我將近200萬醫藥費。”對王健林來說，當年那200萬并非無足輕重，雖然也有人跟他說其實不用負擔這么多，但以王的脾氣和性格，他不會坐視不管。

錢花出去了，王健林開會的時候跟大家交流：人吃五谷雜糧，都有身體不好的時候。我們老是這么干住宅項目，賺了一點錢，又投入到項目上面去了。也沒有自己穩定的現金流，這樣你們將來難有長遠的依靠，所以我們得有一個穩定的現金流。

“大家一起討論，開了幾天會，決定做收租物業，就是現在所說的商業地產。”11年之后，王健林在大連高級經理學院演講時講道。

當時，公司內部首先炸開了鍋。“在2000年，我們又不懂商業，什么叫商業地產？”一位老員工回憶，“我們本身做住宅做得很好，也很賺錢，品牌做得也不錯。在這個時候你搞什么商業地產呢？”

2000年，萬達躋身全國房地產百強企業。集團上下興奮之時，董事長的思路來了個大轉彎。

大部分人意見很大，認為做商業地產很難，對企業發展而言，利潤空間不大。

5月17日，大連萬達大廈，員工們爭論了三天三夜。

討論到最后，贊成者只有王健林一個，其他人都反對：一下子做商業地產，誰來設計？不懂建造，也不懂招商，那意味著我們過去的生產流程全部要再造。

“大家反對不是說反對我這個決定，反對個人，主要是對未來的一種不確定性，或者一種恐懼，覺得做這個有一定風險。”王健林說。

萬達三天的大會開到最后，王健林力排眾議，下定決心成立了商業管理公司和住宅開發公司，萬達并行的兩大管理公司。

這次大會事后被萬達稱為“遵義會議”。

“遵義會議”一個月后，萬達的房地產開發被作為典型向全國推廣。建設部、中消協、經濟日報等六家單位在人民大會堂召開千人大會，專門推介萬達的三項承諾經驗。這是建設部自新中國成立以來首次推介一個房地產企業的典型，到現在也無二家。對任何一個房地產企業來說，都是不小的刺激。

然而王健林沒有徘徊，商業地產開了弓，就沒有回頭箭。

開弓之箭 王健林認為這種選擇不是賭博，而是對企業發展的一種前瞻性的分析和戰略決策。

從2000年開始，萬達開始做商業地產。“不懂，什么也不懂。既不懂商業，資金也缺少。人才？國內沒有這方面人才。就這樣開始做商業地產。”一位老員工說。

在地產圈里，同行們對商業地產避之不及。2000年，王府井百貨由于成都項目的挫折，不再涉足商業地產開發，在全國的發展重返租賃經營的老路。2000年前后，萬科也轉讓旗下的百貨股份，徹底成為專業化的住宅開發商。

萬科集團董事長王石曾預警：商業地產項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業地產而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業地產，則會遇到經營管理上的致命麻煩。

1993年中國曾出現一輪辦公物業的建設熱潮，萬科也趁勢而入，它在鞍山開建的東源大廈，這個后來當地的地標性建筑，一度幾乎淪為爛尾樓，債務到2001年才還清。萬科在它的大本營深圳，也遭遇了寫字樓滑鐵盧。1993年，王石想建深圳第一高樓海神大廈，51層，180米，超過國貿大廈和正在建設的地王大廈。結果，和東源大廈一起，這個項目也險些拖垮了剛剛起步的萬科。

“萬科的教訓之一是，不要輕易上高層項目，否則不是紀念碑、里程碑，而是墓碑。”王石在自傳中曾這樣評價。

對此，王健林的心態完全相反。“為什么這么多有實力的企業都不去做商業地產，主要是因為商業地產很復雜，我總結為五難：定位難，規劃難，招商難，管理難，資金難。”王健林有一個比喻，做住宅開發是小學生，做商業地產是大學生，“但正是因為商業地產難做，所以真正的競爭對手也少，競爭對手少，利潤就可以拿得多一點。”

王健林認為這種選擇不是賭博，而是對企業發展的一種前瞻性的分析和戰略決策。他說：“2000年的時候，中國的城市化已經初露端倪了。中國的城市化其實就從1993年開始的。1993年鄧小平南巡之前，中國的改革主要是圍繞農村在進行的。就是從南巡做一個標志轉為城市改革，而且城市化進程也急速地擴張。差不多中國城市化高速擴張已經有個五六年了。國外叫零售業不動產，我們叫商業地產，是中國將來順應中國城市化的方向，而且是順應社會需求的非常好的一個產品。”

14年的時間證明了王健林的話并非虛言。從首個第一代萬達廣場——長春重慶路萬達廣場開業至今，已有100家商業地產遍地開花，成為當地的城市中心。2014年10月31日，昆明西山萬達廣場將盛大開業，成為第100座萬達廣場。

這百座萬達廣場亦在不斷嬗變之中，目前已經歷了四代變化。

萬達進入商業地產領域之后，第一批六個店分布在長春、長沙、南昌等城市的核心商圈。模式就是一棟樓，總面積約5萬平方米，地下一層，地上四層；業態分層布局，地下是停車場，一樓是分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城。

第二代產品叫商業組合店，項目面積大了，達到10萬-15萬平方米；業態也多了，有百貨、超市、影院等五六個主力店，但沒有室內步行街，且除了商業之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等別的業態。

第三代則迅速改進了產品形態，項目的中心是一條室內步行街，幾個大主力店圍繞室內步行街布局。步行街的每一層都通往各主力店，在任何一個平面或立體上顧客都可以到達任何商店。平面立體形成互動，這就是萬達在商業中心設計上的創新。而萬達商業地產第三代的靈魂，就是這條室內步行街。

2014年8月22日，萬達集團創新的新一代核心產品——萬達茂首個項目在南寧開工。南寧萬達茂占地面積47萬平方米，總建筑面積158萬平方米，總投資150億元，計劃2017年開業。

萬達茂是萬達集團在世界首創的大型室內文化、旅游、商業綜合體。所有項目完全室內，一年365天娛樂全天候，徹底解決天氣對娛樂項目的影響。萬達集團計劃今年在全國主要城市開工3-4個萬達茂，每個萬達茂都結合當地文化進行創作，項目各具特色，內容完全不同。