長春“初啼”<b/>新世紀要有新生活

出租商鋪、產權分散給長春帶來了最深刻的教訓，也警示了所有在中國想做商業地產的人。最終，王健林確定了“商鋪只租不賣”的原則。

世紀之交的中國熙熙攘攘。城市迎來新的“民工潮”，越來越多的人“富起來了”。中國人在2001年花了37595億元去購買消費品，他們開始擁有自己的住房，每一百個家庭擁有八十臺冰箱。

城市化席卷中國，萬達迎來了轉型的契機。2000年5月17日，萬達董事長王健林在大連召開的一次會議上，拍板了一個新方向——商業地產。

“萬達廣場，要成為人民心目當中新生活的代名詞。”王健林說。

他說這番話的時候，絕大多數中國人對發達國家已有的商業地產還毫無概念。那時，站在長春市的第一商圈重慶路，中外合資的“卓展”廣場還沒有多少老百姓敢進去。傳統的長春一商店、二商店和五商店，都還提供著和上個世紀末差不多的服務。沒有人知道，那些低矮散落的舊房子上即將崛起的“商業地產”是什么。

一切改變從位于長春的中國第一座萬達廣場開始。如歷史學家黃仁宇所寫，中國的社會傳統與世界潮流的沖突一經展開，則“恢復故態絕無可能，因之而給中國留了一個翻天覆地、徹底改變歷史的機緣”。

沃爾瑪的微笑

想要駕馭商業地產，就要和全世界的征服者們面對同一個難題：招商。

沃爾瑪登場。作為全球零售業排名第一的企業，沃爾瑪對于當時的萬達來說是個“大款”。傍上沃爾瑪，就形成了“向五百強收租子”的格局，帶動其它商戶簽約。

王健林記得，他最早去找沃爾瑪談的時候，對接的是一個負責招商的華人，“我提出要跟沃爾瑪合作，他當時輕輕一笑，帶著輕蔑的一笑。”

談判漫長而艱辛。萬達在長春拿到的地塊屬于“龍頭金鋪”。但沃爾瑪堅持要像美國一樣在郊區開店。為了敲下這單生意，王健林曾經找過沃爾瑪在中國的負責人，還去深圳找到亞太區的總裁，“明明約好了時間，卻還是左等右等，在走廊起碼等了40分鐘。”最后美國人才飛到長春，一看完地，當時就拍板同意了。

長春萬達是一個單體建筑，總建筑面積6萬平方米，從長春開始，萬達在國內相繼建立了6個“一代店”，都是相似的思路——建一個大房子，第一層開精品店，第二、三層開超市，第四層開家居賣場、影院。

“在傳統的商業地產項目中，開發商建完房子再招租，但后來往往要推掉許多部分進行改造。”萬達長春項目公司副總經理門瑞冰說。比如按普通的辦公用房設計，荷載不需要很重，但如果這片區域用來開書店，肯定就不夠。再作調整很麻煩。

預先得到世界五百強企業的訂單，并且在這個基礎上進行實質開發。長春萬達在誕生之初的種種創新，后來被概括為“訂單地產”，其核心就是四個字：先租后建。

跟國外一樣，商業地產的主要盈利模式都是以較低的租金、較長的租期吸引大型主力店，再向小商鋪收取高租金，獲得持續穩定的現金流。萬達似乎也遵循了這一慣例——除了一樓。整棟建筑的二三四樓，都是萬達自己持有，一樓則分割成147個鋪面，分別賣了出去。

沃爾瑪的示范性效應超乎想象。在“和五百強當鄰居”的賣點下，店鋪賣價節節高升，臨街外鋪價格最高達到每平方米6.68萬元，刷新了長春的商鋪價格紀錄。

然而，成也沃爾瑪，敗也“沃爾瑪”。

104個業主

走上商業地產這條路，首先要面對一個選擇：租，還是賣？

第一種是只租不賣，這是國際上通行的做法，但資金壓力大。“那時中國是沒有商業經營物業抵押貸款的，也就是說，項目貸款最長三年必須歸還。”時任萬達商業管理公司財務總監齊界說。

如今早已“不差錢”的萬達，當年現金流極其緊張。齊界記得，每次到了付款的關鍵時期，甚至包括夏天要支付空調費時，他就開始焦慮，從辦公室走出來，在走廊里來回溜達，祈禱。底下人都知道，一旦他在走廊來回走了，就說明資金又緊張了。

緩解現金流問題，可以走第二條路：賣出一部分商鋪，回籠資金。事實上，長春項目正是這么操作的。2002年，靠賣掉一樓147個鋪位，萬達在長春項目上獲得了超過3億元的收入。

然而，由此帶來產權問題，一直困擾著這個項目，這也是困擾整個萬達“一代店”、“二代店”的痛點。

道理很簡單。商鋪產權分割在一百多個業主手里，絕大多數人并不知道如何招商，即使各自為政招來一些，也遠做不到科學規劃，只能彼此牽制，降低商鋪的投資價值，形成惡性循環。業主們還對投資回報率有各種預期，15%或者17%都不算特別夸張的——這樣一來，租金漲到讓商家無法承受，自然也招不來租戶。

最終引爆危機的導火索正是前面說的：沃爾瑪。2002年4月28日，項目召開了一次業主見面會，會上宣布，2003年1月16日即將開業的廣場叫作“萬達國際購物中心”，而不是預售時說的名字“萬達·沃爾瑪購物廣場”。一說完，業主就不干了，“我們買的時候就是沖著沃爾瑪這三個字。如果你這個廣場叫萬達沃爾瑪，你就值這個錢，你要是叫萬達，就不值錢。”

這就是時代的變化。如今萬達已經開始開發海外項目。而在當年，萬達的品牌和沃爾瑪還不在一個等級上，有沒有“沃爾瑪”那三個字，對業主來說至關重要。

于是從2002年到2006年，長春萬達陷入了一個漩渦：

——那幾年，長春項目的官司有近一百起。有關于沃爾瑪定名的，有廣告欺詐的，還有面積分攤的。

——還有業主來“鬧”。揣著枕頭來堵門的、砸門、砸玻璃的，“隨時隨地會發生一些不可預見的行為”。

——為避免發生沖突，萬達派去溝通的隊伍全是女生。她們在項目對面的酒店租一個房間，專門接待業主，有時候業主坐在走廊里，如果要走進辦公室，就要從一條條橫著的大腿上跨過去……

商業地產需要培育期，市場也需要時間來消化。

長春萬達2003年開業時，147個鋪子只有22個招到了商戶，類似的狀態一直維持到2004年年末。在這樣的處境里，萬達的角色和工作很尷尬。時任長春萬達商業管理公司總經理張春革說，為了解決這些問題，商管公司先是期望在原有的格局上逐一溝通進行招商，經歷了一年多的時間后“覺得徹底不行了”，又改為了擔保收益模式，2005年起接受委托幫業主去招商，每個月把固定的回報打到業主賬上。

“長春萬達的隊伍有一種信念。”張春革說，為了解決長春的問題，集團也派出各種專業團隊來協助運作，可以說萬達在這個過程中“承擔了許多本不該承擔的責任”。

長春只是起點

2014年10月，長春已開始冷了，一陣風吹過，人們躲進了軍綠色的棉門簾里。中國第一座萬達廣場——萬達重慶路店櫥窗明亮，人們在面包鋪排著隊，在BOF鉆石的柜臺上流連，東方火鍋店的水汽溫暖蒸騰。節假日想找個停車位都挺困難。

站在當下的時間點上，萬達廣場早已是每個城市的地標。如今的長春已經有了三個建成的萬達廣場，和同行相比，銷售都是最好的。萬達廣場會對每個商鋪的盈利情況進行排名，“排在末位，有可能出局”。

長春故事進入了平靜期。2013年業主們和萬達簽了新一輪的委托合同，收益率要比8年前高出了兩個點。絕大部分業主非常滿意，也有兩個商鋪不買賬，提出過高的收益期望，被萬達拒絕了。于是，他們就成了“釘子戶”。

于是，在蘇寧電器通透的布局中，有一個非常小的鋪面在售賣手機配件，而時間牛排整個店鋪被隔成兩段，有一家兩三平方米的商鋪探出頭來，打出閃著彩燈的招牌“二手奢侈品”、“海外代購”。萬達方面表示，如果按個別業主的高期待來，勢必要破壞公平，“那么，就讓它立著吧”。

對萬達商業地產而言，起點長春提供了最深刻的經驗和教訓。在2004年一次高管閉門會議上，王健林確定了“商鋪只租不賣”的原則。集團又在此基礎上進行了第三代產品的研發，從而徹底解決了現金流和產權問題，帶領萬達商業地產走出了成功的路子。

在外人難以現象的困難面前，萬達也在長春鍛煉了隊伍。那時很多新來的高管剛去集團報到，第二天就被派到長春“感受一下”。后來，這批一起“戰斗”過的人大多換了崗位。人生有這樣的經歷，厚度已然不同。

當年在長春天天接待業主的年輕姑娘徐麗娜，現在在萬達上海項目部。她的身上還有當年的執著和對萬達的“一根筋”。

“每次去一個地方打車，我就說去萬達廣場，師傅要是不知道，我就想，趕緊把這個人爭取過來。”徐麗娜說。不過現在司機沒有不知道的，包括長春這樣有多個萬達廣場的地方，司機還會追問一句，“去哪個萬達？”