為中國城市化“號脈”

只有中國的城市化進程才可以誕生萬達，他的伺機而動，順勢而為；中國城市化，也只誕生了一個萬達，他的順勢而為和逆向思維，他的流俗與特立。萬達奇跡如何拆解？他的規模，他的速度，他的現金流，他的政商關系。

◆ 萬達轉型次次踩在節點上，是運氣還是前瞻？回答可以多樣，有一點王健林頗為信奉：“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。”

◆ 萬達獨具特色的“訂單地產”和“城市綜合體”商業模式，號準了時代的脈搏——應中國城市化而生，也在推動著中國城市化的發展。

研究國家政策的人很多，但研究完勇于付諸實踐的人卻不多。

王健林屬于那些敢想敢干的少數。

從集體企業到股份制改制，從區域性房企到跨國企業；從舊城改造到住宅產業，從住宅到商業地產再到文化旅游，王健林領導下的萬達集團處處準確把握國家政策機遇，并以超越政策的前瞻性獲得時代豐厚的經濟回報。

26年間，萬達從一家地方性企業，一躍成為國際知名企業。它的每一步都在牽動媒體神經，哪怕是注資一支球隊。

“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。”萬達集團董事長王健林曾如此總結成功經驗。

第一桶金：舊城改造

至今，很多人依舊驚訝，萬達的起家會如此奇特。

1988年，剛剛響應完國家“百萬大裁軍”號召的王健林決定接手瀕臨破產的大連西崗住宅開發公司，即大連萬達集團股份有限公司的前身。中國商界就此印上了“王健林”三個字。

彼時，國家經濟改革的重點從農村轉到城市，國家調整了設市標準和設縣標準，人口管制政策也開始松動。最主要表現在，城區面積迅速擴張，人口成倍增長，舊有城市各項設施如道路、住宅及各種管線斷面等已不適應城市的發展。

改造舊城成為城市規劃者的選項之一，大連亦不例外。王健林投身住宅地產，選擇的就是舊城改造——大連市西崗區北京街舊城改造項目。

所有成功商人都有其傳奇之處，王健林的商業敏感在于，二十多年前就對政策、市民生活需求開始了準確把握。

當時，公司測算北京街棚戶區的開發成本是一平米1200元，而大連最貴的房子只賣一平米1100元，許多人看到這個項目望而卻步。但王健林不僅做了，而且還在舊城改造中進行了項目創新——暗廳改成明廳，安鋁合金窗，裝防盜門，每戶配洗手間。

“這些現在看起來似乎很平常的改動，在當時可是要冒很大風險的。那個時候，只有局級干部的住房才可以配備洗手間，因為這個，我還差點被紀委調查。”王健林回憶道。

最終，這個人人避之不及的項目讓王健林收獲了人生的第一桶金。當時八百多套房子全部賣完，而且每平米均價賣到1580元，創造大連市的房價紀錄。

萬達就此成為全國首家做舊城改造的企業。作為吃螃蟹的第一家企業，萬達為自己也為同行趟出一條發展道路。

“只在家門口不叫漢子”

萬達顯然不滿偏居一隅。

“發展才是硬道理，”1992年，一位身材矮小的老人鄧小平對周邊的人說，“改革開放膽子要大一些，抓住時機、發展自己，關鍵是發展經濟。”

那些來自南國的聲音甚至被認為是一個歷史的轉折點。同年10月，中共十四大確立，中國經濟體制的改革目標是建立社會主義市場經濟體制。

也就是這年，萬達踩準國家宏觀政策的節點，成為東北三省首批5家股份制試點企業之一；1992年年8月8日，萬達集團宣布成立。彼時，萬達雖然占大連房地產25%的市場份額，但“留在大連，可以生活得很好，但永遠都是一家地方性的企業”。

和鄧小平選擇南下深圳一樣，王健林也嗅出了中國房地產市場巨大的機遇，也讓他看到了南下的前景。此前，國務院發布《關于全面推進城鎮住房制度改革的意見》，明確規范了房改的分階段及總目標、基本原則、有關政策、工作部署等，住房制度改革步伐加快。

“看準了就要去干”，1993年萬達決定南下擴張。

王健林在楊瀾訪談錄中坦承，起初還有過被騙幾千萬的經歷。在2011年中國科學院研究生院演講時，王健林提起了最初闖蕩廣東的經歷：那時北方人哪敢去廣東，話都聽不懂，去了以后，人家覺得土老冒來了。“但是我覺得一定要走出去，只在家門口不叫漢子。”

1993年5月，萬達赴廣州番禺開發僑宮苑小區。王健林說，盡管在廣州第一次開發沒有賺多少錢，但是鍛煉了勇氣。一個北方的企業，可以到當時改革開放前沿，市場化程度相對較高的地區搞項目，還能賺錢，說明這事可以做，不是很難的事情。

該項目的成功，極大地鼓勵了萬達走出去的勇氣。1998年始，萬達先后到成都、長春等多個城市，全面開始了擴張之路。如今，萬達的項目已遍及全國九十余城。

進軍商業地產“不是賭博”

回望1990年代末期的萬達，制造業、藥業、酒業、足球、地產等多領域經營多點開花，但多元化的發展模式帶來主線不清的弊端。

1998年萬達曾委托調查公司做了一次消費品市場調查，在“品牌產品屬性認知度”一項，萬達的認知度很低，因為經營項目太多，人們不知道萬達到底是干什么的。這使王健林和他的團隊重新思索萬達的發展方向。

思索的結果是，萬達決定賣掉除地產以外的所有經營項目。

這和中國城市化進程直接相關。2000年，中國城鎮人口已接近4.56億，城市化水平提高到36%。經過十多年的發展，在珠三角、長三角、京津冀、遼中南形成了以4個特大城市為中心、大中小城市和小城鎮協調發展的城市群，在山東半島、閩南沿海、豫中、成渝、湘中、關中、武漢等經濟較為發達地區也分別出現了較為密集的城市連綿區。

萬達敏銳地認識到住宅地產的發展瓶頸。王健林這樣描述，“住宅地區發展到最后，是空的，只留下幾千人，什么都沒有。”

據統計，發達國家的GDP增長，70%以上是由商業服務業提供的，中國未來經濟的增長也有賴于以商業服務業為代表的第三產業的發展，有賴于國內消費市場的啟動。

于是，在世紀之交，萬達主動開啟了向商業地產的戰略轉型。后來的事實正如王健林所說，“時間證明我們進入不動產領域或者商業地產領域，我們做對了。”

盡管內部壓力重重，但王健林頂住壓力，告訴反對者：中國的零售業遠遠不能和發達國家相比，隨著WTO的到來，本土的零售業將受到強有力的沖擊，長痛不如短痛，趁著形勢不錯及時撤出，將所有精力投入到一個穩定長期的領域中去，才是企業最終的發展之路。

相比其它地產商，萬達可能最具有城市運營戰略眼光，懂得如何將房地產開發與社會發展、城市定位完美結合。其獨具特色的“訂單地產”和“城市綜合體”商業模式，號準了時代的脈搏，應中國城市化而生，也在推動著中國城市化的發展。萬達每到一地，都會為當地帶來一個新的經濟區域熱點——貢獻大量稅收、就業崗位，并為市民提供了消費、休閑的好去處。

回想起轉型之時幾乎一面倒的質疑聲，王健林說道，“進軍商業地產實際上這是對的。這不是賭博，是一種對企業發展的一種前瞻性的分析和戰略決策。”

文化產業迎來最好時期

和每次轉型一樣，萬達進軍文化產業的消息一出，同樣迎來一片質疑之聲——“燒錢”、“土豪”等字眼成為網友吐槽的關鍵詞。

不過，在王健林眼中，這卻是難得的機遇——“中國的文化產業迎來了建國60年以來最好的時期”。

萬達轉向文化旅游的大背景是中央政府對文化產業的重視。2011年十七屆六中全會上提出，中國文化要大發展，并把文化作為支柱產業來發展。經歷過中國城市建設黃金十年的洗禮之后，中國居民的物質生活有了質的飛躍，人們在滿足基本的溫飽、生活需要之后，開始迎來更高層面的文化旅游消費熱潮。

“文化產業從來沒有像今天這樣得到政府和社會的重視。”王健林說。“中央提出文化產業要占GDP5%以上，2010年-2015年文化產業翻一番，2015年-2020年再翻一番。目標就是希望在2020年，中國文化產業在GDP的比重占8%-10%。國家為此出臺了很多的政策。比如貨幣資金的支持，上市融資的支持，降低稅收——現在文化企業的營業稅降低了，從5% 到3%，由營業稅改為增值稅等等，還有一系列的配套支持，我想這就是大環境給我們創造了可能。”

大環境確實創造了諸多可能。以電影票房為例，中國電影票房屢創新高。王健林曾這樣介紹，萬達在廣州開了一個電影院，位置還不是特別好。2010年底開業，2011年收入7000萬，只有9個廳，這創造了世界紀錄。

如今，萬達文化產業集團已成為中國最大文化企業，2013年收入255億元，經營范圍涉及電影院線、影視制作、影視產業園區、舞臺演藝、電影科技娛樂、主題公園、連鎖娛樂、報刊傳媒、字畫收藏、文化旅游區等多個行業。在收購美國AMC影院和英國圣汐游艇公司后，萬達正式開啟了國際化的征程。

2014年3月，楊瀾在專訪王健林之時，如此問這位中國首富，“萬達四次轉型次次都踩在節點上，是運氣還是前瞻？”王健林坦言，“說前瞻，太過偉大；說運氣，又不能回回都有好運氣。我覺得應該是兩方面結合，就是我們自己老是處在一種如履薄冰的心態下。”