從“走遍中國”到“走遍世界”——萬達模式密匙
◆ 萬達尋找到了一個讓企業能全速前進的方法——不僅在現金流的平衡上做得非常到位，每一個項目現金流基本保證平衡，而且讓商家賺錢，讓合作者共贏，形成了萬達生態圈。
“萬達的版圖就是
一張世界地圖”
“對他而言，萬達的版圖就是一張世界地圖。”這句對中國首富——王健林的夸贊，出自美國有線電視新聞網（CNN）。
事實上，過去26年間，王健林帶領的萬達集團確實創造了一個商業傳奇——在全國乃至世界攻城掠地，建立了一個超越同行的商業帝國。
在王健林的構思中，未來萬達廣場應該具有三方面的特點：一是規模進一步擴大；二是萬達廣場不僅是線下物理的一種形象，而且是智慧廣場；三是萬達商業地產一定要國際化。
從客觀環境而言，要達到這樣的速度，支撐力量主要來自中國的城市化進程以及中國的消費力量。
目前，中國城市化水平52%，真實城市化率不到40%，原因在于還有兩億多外來務工人員，而世界平均城市化水平達到一個平穩期一般是75%。即使按照52%城市化率，“這還有20個以上的百分點，那就意味著還有3億到4億人還要再進城。”王健林說。
從消費能力來看，預計到2020年，中國社會消費品零售總額將達到10萬億美元，相當于今天歐元區市場的規模。2013年8月,標普曾發布報告稱，中國有望在五年內超越美國成為全球最大的消費品市場。
王健林顯然注意到了這種趨勢。他說，中國的消費市場是極其巨大的，而且人們會進一步從簡單的生活必需品中解放出來，進入到娛樂、文化、旅游方面消費。“我們所有產品，不僅是萬達廣場，包括文化娛樂產業，包括旅游度假區，都是始終在探索怎么樣創造新的生活方式，滿足人們新的物質文化需求。”
正如CNN所評價的,“萬達正在迎合中國日漸增長的中產階級。和為生計打拼了一輩子的父輩不同，中產階級擁有一定財富和消費能力，追逐著習近平主席所說的‘中國夢’。”
從萬達的自身力量來說，也足以支撐未來的發展的速度。
萬達一位管理人員總結，萬達能高速發展，主要有三方面經驗——
一是萬達在現金流的平衡上做得非常到位，每一個項目現金流基本上能保證支撐平衡；二是萬達商業地產開發上逐漸總結出了一套成熟的商業的開發管理模式，比如招投標管理模式、項目發展模式、計劃模塊管理模式等；三是高速發展是萬達精神的體現、萬達高度的執行力的體現。
一個案例足以說明一切。廣州白云萬達廣場，僅僅用了11個月時間，就保證了項目高品質的開業。這其中的原因包括，萬達有強大的招商運營團隊，有自己的商業規劃研究院和酒店設計研究院，有一套成熟的綜合體的模塊化管理系統，有政府的高效配合和支持，更重要得益于萬達的強大的資金實力。
健康現金流的秘密
萬達速度在世界不動產界都是一個神話，很多人覺得不可思議。究其原因，主要在于，其商業模式決定了必須要快。
萬達的商業地產模式最早要追溯至一次會議。2000年初，萬達曾召開一個戰略分析會議，據說會議開了三天三夜，核心是萬達要想辦法追求長期穩定的現金流，而地產行業最大缺陷就是現金流不穩定。
當時的會上，高層建議多種，有做不動產的，有做醫藥的，還有說做超市的……在王健林來看，做不動產或者做商業地產是最合適的。盡管當時95%的人持反對意見。
“建造這一部分我們是懂，現在就是需要再找另外一半懂商業、零售的人才。結合企業的實踐出發，我們決定做商業地產。”王健林回憶道。
和住宅地產的開發模式不同，商業地產要沉淀巨大的資金——一個商業中心需要十五到二十億。“這么巨大的資金沉淀在這里，它的財務模型就迫使我們必須要在最快的時間完成這個工作任務。”
現金流是企業的血液，是企業的生命線。只有血液能平衡，資金能支撐得了，企業才能生存。顯然，只有快才能節省財務費用，增加租金收入。為此，萬達內部約定，一般情況下18個月到24個月完成一個商業中心的建設，極個別11-12個月完成。
為了達成穩定現金流的目標，萬達對商業模式進行了四次升級改造。萬達第一代商業地產稱為單店，第二代商業地產稱為組合店。單體的廣場二三四層自己保留，一樓分給銷售。由于銷售量較少，現金流非常緊張。后來，萬達在過去經驗基礎上總結出一個新的模式——萬達綜合體模式。
于是，萬達第三代綜合體開始創造城市新中心，包括購物中心、五星級酒店、寫字樓、公寓等業態。購物中心把銷售的物業在整個地塊進行配套，寫字樓、商鋪、住宅、公寓等等賣掉，覆蓋了整個購物中心的投資。目前，萬達正在進行四代綜合體升級。
萬達相關負責人認為，正是綜合體的成熟，萬達項目在市場的影響力越來越大，銷售才非常好，現金流平衡才非常好，才能保證萬達的速度越來越快。
在發展拿地的時候，萬達就要做現金流測算。比如拿多大一塊地，要配套哪些銷售物業，多大的體量，然后定價是多少？“這么一組合，現金流測算出來是比較理想的。”
“如果現金流缺口太大，我們前期就否定項目。而且我們前期測算了，做完之后往往現金流比前面測算還要好。從現金流的角度，萬達走向一個良性循環。”
“多贏才是真正的贏，
所有的單贏都是輸”
至今，王健林一直津津樂道當年的選擇。“時間證明進入不動產領域或者商業地產領域，我們是做對了?，F在無論是企業的規模、企業的利潤、企業的資產都站在了中國民營企業領先者的地位上。”
事實上，萬達已經尋找到了一條讓企業能全速前進的方法——讓商家賺錢，讓合作者共贏，形成萬達的生態圈。
十年之前，萬達和很多商業地產公司遇到的問題一樣——商家租金收繳率不太高，甚至欠租。為了保證收租，萬達研究了很多法律條款，如繳納足額保證金，以法律合同約束，結果發現都不能根本解決。最終想到的方法就是讓商家賺錢，讓合作者賺錢。
以萬達的萬達商業年會為例，其最早以招商為主，后來弱化招商，為商家提供更多發揮的機會，2013年，萬商會進一步的轉型——搭建了一個能夠與商家更充分溝通的萬達廣場與商家招商的洽談會，同時立足于商家發展需要，增加了一個商家與代理商的洽談會。
數據顯示，2014年參加萬商會整體的商家超過15000個，其中有400多個商家在萬商會期間設置展位發展加盟商和代理商。
經過此舉，萬達不僅讓萬商會和企業之間架起了橋梁，同時讓企業和企業之間也架起了橋梁。最終形成了一個捆綁式的、多贏化的產業模式。
正如王健林所說，“你只要加入我們的生態圈，不論你是做設計，做材料供應商，還是真正的買賣商家，在我們廣場都能賺到錢。”
在尋找合適的伙伴過程中，萬達不看眼前利益，講戰略合作。在全國，萬達第一個推出工程款撥付考核指標——工程竣工的時候，工程款支付必須不低于85%?？⒐ぐ肽暌_到95%。萬達把給工程款的撥付指標作為考核指標。
此外，與供應商的合作都是長期的。“我們不會因為某一個電梯公司出來，或者某一個電纜公司出來，給出更低的價錢，我們就跟這家合作。”王健林說。這也導致很多很多企業在與萬達合作過程中不計代價，“他知道這一單哪怕少掙一點，跟著萬達長期合作一定會拿回來”。
萬達的這個生態圈，不僅包含商家、合作者，更包括政府。
2012年，王健林在美國哈佛大學做講演時，在談到政商關系時表示，政商關系在中國是一個非常復雜的問題，這個問題比在哈佛讀博士后還要困難。為此，他專門總結了八個字——“親近政府，遠離政治”。
事實上，在萬達在全國各地建設萬達廣場的過程中，地方政府頗為歡迎。因為一個萬達廣場的投資，不僅給當地帶來投資，創造了GDP，而且提供了就業崗位，同時也為老百姓提供了一個新的現代的消費場所，最重要的是形成區域中心，帶動區域的發展。
“這就形成了一個企業、政府、商家、百姓多贏的局面。其實真正做企業應該想明白這一點，多贏才是真正的贏，單贏絕對不是贏，所有的單贏都是輸。”
也正是在這樣的商業經營哲學指引下，萬達始終能保持一種為同行所艷羨的發展速度。“未來我會從投資、并購這兩個方面入手，做到我說的八個字，現在叫做‘走遍中國都有萬達’，將來我們希望‘走遍世界都有萬達’。”王健林說。