海爾：一場事關2000億的自我革命

左手是2014年營業額實現2007億元、利潤150億元的傲人業績，右手是顛覆性的自我變革，剛剛開年的2015年，張瑞敏和他的海爾模式創新探索，成為中國企業應對互聯網時代挑戰的明星。

2015年1月8日，“海爾互聯網模式創新國際研討會”在青島召開，那些被張瑞敏在諸多公開場合引經據典的商學院教授們悉數出席，比如美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授馬歇爾•梅耶（Marshall W. Meyer）、“數字經濟之父”唐•泰普斯科特（Don Tapscott)、明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯H范德文(Andrew H. Van de Ven)等等。

作為家電行業的標桿企業，海爾一直是工業時代管理哲學的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業界享有領袖地位。

現在，這家高峰時期擁有3萬多家專賣店和6000多個服務網點（不包括農村）、10萬名服務兵的企業，決心徹底地向互聯網轉型。

管理體系推倒重來

這是一場巨大的變革，海爾也不僅僅是說說而已。

變革露出冰山一角的部分，被誤解為“萬人大裁員”。而藏在水底的另一部分，則是整個管理體系的推倒重來。實際上大多數人并不如外界想象的那樣被迫離職，他們更多是去了新成立的小微公司。

按照張瑞敏的規劃，未來的海爾集團將全部由“小微公司”組成。這個規劃讓中國最大的家電廠商海爾集團變身為一家平臺公司，這一平臺將為海量的小微們提供適合創業的資金、資源、機制、文化等各種支持。

未來海爾將只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。小微模式下，員工轉與小微公司簽約，工作上仍然繼續為海爾服務，他們區別于與海爾集團直接簽約的“在冊員工”，在海爾內部被稱為“在線員工”。

成立“小微”的風潮如今已經席卷了海爾內部各個層面。除了傳統的銷售環節，在制造、設計、售后乃至財務、宣傳等部門，小微均無處不在，其中有少數“為海爾工作但人員關系不在海爾”的“在線員工”，更多的目前還處中間狀態。未來這些尚處于孵化階段的小微通過引資完全獨立之后，其員工也將從“在冊”變為“在線”。

張瑞敏在不同場合提到過海爾內部的一個理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”。“內部隔熱墻”指的就是企業內不與市場直接接觸的中層管理人員，而去掉中層，也就意味著打破了傳統企業層層上報的金字塔式組織結構。

這一顛覆性的思路基于這樣一個觀點，即認為層層上報的金字塔式組織結構完全不能適應用戶個性化的需求，且與網絡時代的特征相背離。世界知名戰略大師加里•哈默爾給出的處方是——將大公司變成小公司。

海爾的平臺化組織核心的一點是“人人創客”。也就是讓員工在海爾平臺上自己去創業，甚至可以去海爾化。

幾個創業的人湊在一起，就是一個“小微”。海爾內部的“小微”也不是工商機構語系中的小微公司，以人數和營業額來做界限，海爾的“小微”就是創業共同體，由一群“創客”組成，可以是2、3個人，也可以是20、30個人，還可以是200、300個人。

變革基因

在外界看來，海爾吹響轉型號角多年、心無旁騖埋頭自我變革，無疑顯得“折騰”。而縱觀海爾三十年歷史，實際就是在不停地“折騰”的歷史。

從1984年至1991年，是海爾的名牌戰略階段，當時中國處于短缺經濟時代，用戶只要能買到產品就不錯。當很多企業都在求銷量的時候，張瑞敏卻揮錘“砸冰箱”，為的是改變一種質量觀念；

1991年至1998年，鄧小平南巡講話之后，海爾啟動多元化，“吃休克魚”，推 “日清日高管理法”，兼并了包括洗衣機、電視機、空調在內的很多企業，豐富了白電系列產品線；

1998年至2005年，中國加入WTO，張瑞敏馬上想到出國創立品牌，開啟國際化戰略。張瑞敏做了當時頗受爭議的兩件事，一是在美國南卡羅來納州建廠，一是并購意大利工廠。因為當時美國的企業都到中國來設廠，海爾卻反其道而行地跑到美國去設廠。張瑞敏當時的想法是 “與狼共舞就得成為狼”；

2005年到2012年的七年，張瑞敏帶領海爾進入全球化品牌戰略階段?；ヂ摼W時代悄然走近，從前是以企業為中心，現在是以用戶個性化需求為中心。張瑞敏提出零庫存下的即需即供，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求，并開始人單合一雙贏管理模式的探索。

很多年以前，張瑞敏就說自己是“戰戰兢兢，如履薄冰”，時至今日他依然還在各種公開場合說著類似的言語，比如“自己每天生活在水深火熱之中”。他無疑是海爾之靈魂，而其始終如一的危機感，也為海爾注入了“在蛻變中求生”的理念，這已經是海爾30年來骨子里的基因。

2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。到了2014年，這又被“三化”所替代——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。

但也由此愈發讓外人看不懂海爾。“網狀節點組織”、“小微”、“平臺”、“創客”，這些詞匯對于停留在幾十年傳統管理思維中的人來說，顯得非常陌生和晦澀。

張瑞敏在想什么? 海爾在做什么？一切的變革、一切的“折騰”，最終不過就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。

2.5億銷售額的“雷神”怎么來？

那么問題來了：“在蛻變中求生”的海爾，到底“折騰”出了些什么？

2014年1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市，20分鐘內3000臺筆記本就被搶購一空。2014年7月24日雷神911上市，單型號10秒鐘盡銷3000臺。無數網友驚呼，“雷神”如此強勁的勢頭大有重現當年“小米”手機萬人搶購的神話。

這款火爆產品“雷神”上，沒有“haier”LOGO，它的背后是海爾電腦平臺上的“雷神小微團隊”。而如今這個項目正在海爾內部孵化，開始實現包括品牌在內的完全獨立運營。

“雷神小微團隊”從海爾員工中脫穎而出，也因此在游戲本業界一夜成名。

生于1986年的李寧，原本是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監。作為雷神項目的發起人之一，據說他的這次創新來源于2013年7月在京東商城偶得的一組簡單數據。

李寧發現，當PC、筆記本電腦銷量都在下滑時，唯獨游戲本銷量卻逐月上升，且游戲本領域也尚未出現占據壟斷地位的品牌，進入門檻還不太高。

他頓時感到機會來了。李寧拉上了對整個上游環境很熟悉的李艷兵，以及善于跟用戶零距離溝通的李欣，目標是“打造一款明星級產品。”

那么，一款游戲本新品牌該如何切入市場，找到自己的競爭優勢？怎么才能真正抓住用戶的需求，然后滿足他，最終讓他成為用戶呢？

既然海爾提出“無交互不分享”，讓用戶需求“倒逼”產品創新，那么就看看用戶的需求。他們想到了通過電商渠道中顧客的評價找到突破口。

李寧和李艷兵在電商網站中搜集了關于各類型游戲本的3萬余條差評，最后將差評結果歸納為散熱慢、易死機、藍屏、鍵長短等13條問題。“這就是我們的突破口，用戶的抱怨就是做好產品的最大機會。”時至今天，這個團隊依然還在為當初的突破而興奮不已。

當然，雷神首批500臺游戲本推出后，同樣收到了差評。原因是有客戶反映屏幕上偶有亮點（即白色瑕疵點）。這其實本身是符合國家行業標準，且所有品牌都在所難免的，但用戶的標準卻并非如此。

“這就給我們提出了一個挑戰，給你買單的是你的用戶，讓用戶滿意的質量標準才是標準。所以我們要做用戶的標準，而不是行業的標準。”雷神團隊抓住了這一次機會，他們為12個用戶免費更換了無亮點的屏，而且承諾以后的產品都沒有亮點。

而這次被雷神稱為“亮點的救贖”的事件，在業界造成了很大地轟動，影響了更多的用戶對雷神品牌的信賴度，凝聚了更強的粘性。消費者與企業已經真正的開始了價值交互。

當然，這僅僅是開始。后來無論是給游戲本起品牌名字，亦或者是建立售后粉絲QQ群，“交互”在雷神這個項目里無處不在。

2014年雷神實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤?，F在雷神已是獨立運作的實體公司，目前Pre—A輪融資500萬投資已經到位。

雷神項目的問世，就是海爾“小微”、“創客”這些抽象詞匯背后一個生動的互聯網轉型“樣本”。當然，類似雷神這樣的小微項目海爾還有很多，比如水盒子、車小微。截止到12月，海爾集團共有212個“小微”。

海爾直面的問題

海爾想用變革迎接來自互聯網的顛覆式挑戰。但正如財經專欄作家吳曉波所說，“當今管理理論界幾乎無人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？”

張瑞敏當然也一樣不能。他在公開場合多次毫不避諱地說，海爾直面的問題，是“對試錯的承受底線”。

其實這樣的實踐，在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業美國晨星公司、瑞典企業巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……

但都局限在規模不大的中小企業，像海爾這樣年復合增長率20%以上、營業額超2000億人民幣、市場輻射全球的領軍大企業還從未有過。

在明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德魯•H•范德文看來，海爾已經經歷五輪重要的戰略轉型，我從來沒有看到過哪家企業在這樣一段時間當中，已經經歷了五重戰略轉型，而且是在同一人領導下的三十年間完成的這樣五次的轉型。

“海爾是一個創新型的學習型組織。海爾有無數的產品創新，還有商業模式創新，以及管理實踐創新，海爾目前的這個戰略就是要在互聯網時代去研究創新。我可以說是完全支持并高度贊賞海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索。”

瑞士洛桑國際管理發展學院創新管理學教授比爾•費舍爾在一年以前寫作出版了《顛覆巨人》一書，探討的正是海爾的轉型之謎。

而他分析海爾案例時指出，“這一理念過于激進，需要非常自信的領導才能實施。絕大多數領導者對此都心懷恐懼：放棄控制權、信任他人、自行工作的思路。我認為：在很長時間內都不會得到實施，但希望可以看到這種做法的實踐。”

以自我顛覆的方式，來應對互聯網的顛覆式挑戰，海爾的求生之路是否正確，答案最終還是掌握在海爾手里。

2015年1月8日“海爾互聯網模式創新國際研討會”上，最后出場的張瑞敏引用《易經》否卦爻辭結束了他的演講。

“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。

65歲的張瑞敏，與他體量龐大的海爾，準備放手一搏。