唐雙寧會晤梁振英預示著什么？ 十年重組終破繭，光大集團再出發
2015年1月26日，中國光大集團董事長唐雙寧在香港會晤香港特別行政區行政長官梁振英。
1月26日，中國光大集團董事長唐雙寧在香港會晤了香港特別行政區行政長官梁振英，感謝行政長官和特區政府對光大集團在香港發展的關心和支持。而梁振英也感謝光大30多年來為支持香港經濟發展繁榮穩定做出的貢獻，期望光大集團在更高的起點上，穩步拓展在港業務，并以香港為基地進一步推進國際化發展戰略。
就在一個多月前的2014年12月8日，光大集團剛剛順利完成改革重組，中國光大集團股份公司在北京成立，光大總公司（包括境外分支機構）全部資產、負債、機構和人員由新的光大集團繼承，其原來北京和香港的總部也合二為一，香港的中國光大集團有限公司成為光大集團股份公司的子公司。
重組后僅1個多月，光大集團的掌門人就到香港會晤香港特區最高行政長官，這進一步引發市場猜測，在國家“走出去”的大戰略背景下，光大是否已經在謀劃進一步的國際化戰略？是否已經在謀劃香港整體上市？是否已經在謀劃總部回歸香港？近日更有光大證券收購香港新鴻基金融集團，更加深了人們這方面的猜測。在光大改革重組后，中國光大集團股份公司已成為擁有銀行、證券、保險、資產管理、信托、基金、期貨、金融租賃、環保新能源產業和其他實業企業的特大型金融控股集團，管理資產超過3萬億元人民幣，并成為真正實現“全牌照”的金控集團。在重組之后，光大上市雖未正式啟動，但也引發各方揣度，其中，香港無疑是光大上市較為理想的選擇地。30多年前光大起家于香港，總部回歸也不無可能。
筆者梳理光大集團改革重組過程發現，光大集團11年的漫長重組過程，數次面臨解體又數次起死回生，其復雜性、艱難性都成為中國國有大型金融機構改制的典型案例。而與此前“拆分”的重組思路不同，光大的這次重組使其登上了金融綜合經營平臺，這讓光大又一次站在了新的改革發展起點上。
重組光大：
得以“強化”，成為國內“全牌照”金融綜合經營平臺
2014年12月8日，經國務院批準，中國光大集團股份公司在北京正式成立，中國光大（集團）總公司由“國有獨資企業”改制為“股份制公司”，并更名為 “中國光大集團股份公司（以下簡稱光大集團）”。
這是一次歷時11年的改革重組，而光大集團改革重組后，本輪十年大型金融機構改革也畫上圓滿句號。而親歷和推動這一改革的中國光大集團股份公司董事長唐雙寧也表示，未來將以“一流金融控股集團”為目標，適時引進戰略投資者，并擇機整體上市。
作為曾經是中國改革開放初期的對外窗口企業，由“紅色資本家”王光英創辦的光大集團，與榮毅仁創辦的中信集團并稱為中國改革開放初期的“兩大橋頭堡”。而經過十余年的艱辛曲折發展，光大集團終于實現破繭重生。
據了解，新成立的光大集團由國家財政部和中央匯金投資有限責任公司共同發起，財政部持股比例為44.33%，匯金公司持股55.67%。重組改制后，光大集團將承繼中國光大（集團）總公司（包括境外分支機構）全部資產、負債、機構和人員。
而這次光大集團改制的一大亮點就在于，匯金公司和財政部分別將光大銀行股權、光大集團（香港）的資產注入新的光大集團中。而光大集團最重要、最賺錢的資產光大銀行也得以與集團合并財務報表。
筆者了解到，光大集團最終的重組方案是財政部以光大集團的股權、中國光大集團有限公司（光大香港）的股權、財政部對光大集團享有的債權本息作為出資。匯金公司則以持有的90億股光大銀行股份、中國光大實業(集團)有限責任公司(以下簡稱光大實業)的股權及承接的中國人民銀行再貸款本息作為出資，共同發起設立“中國光大集團股份公司”。而正是這樣，新的光大集團對光大銀行、光大北京總部、光大香港總部直接控股，實現財務并表。
光大銀行對于光大集團有多重要？對此，國金證券此前在一份研報中表示，“盡管受集團持股比例較低影響，光大銀行對集團估值的拉動效應不及中信，但仍是光大系內對集團估值最大的影響因素，對集團估值的拉動效應是光大證券的3倍?！倍舜沃亟M改制，由于光大香港、光大實業全部注入新的光大集團，未來的光大集團還將通過光大香港、光大國際、光大控股、光大實業及光大投資進一步持有光大銀行，整體持股比例超過26%。
或者從另一方面也可以說，新的光大股份成立后，光大集團的整體性得以最大程度地保留，30多年來的歷史遺留問題包括光大北京總部與香港總部長期互不隸屬、光大集團對光大銀行、在港企業、實業企業等不能并表、影響集團生存發展中的所有關鍵等問題，都得以解決，光大集團也借此得以新生。
重組方案實現了光大集團的三個回歸：香港企業回歸、銀行回歸、實業回歸。而由此光大集團得以構建一個強大的總部。光大集團內部人士評價，除了資產實力的明顯增強，股權關系的理順外，更使得光大集團對子公司的管控能力顯著提升，可以告別有集團之名、而無集團之實的窘境，進而步入發展正軌。
改革重組后的光大集團管理的資產總額達3萬億元，年利潤450億元，員工6萬余人，業務涵蓋銀行、證券、保險、資產管理、信托、投行、基金、期貨、金融租賃、環保新興產業及其他實業領域，并成為集齊“全牌照”的金控集團。
同時，光大作為中央直屬企業的地位也不發生變化，其將繼續探索金融業綜合經營試點，擇機引入戰略投資者，實現整體上市。
筆者也注意到，與此前的分拆、肢解光大集團的重組思路不同，這次光大重組以強大光大集團為中心，最大程度的保證了其完整性，并給光大未來的發展留下了足夠的空間。毋庸置疑，重組改制對于光大集團而言意味著得以在更高的起點和更寬的范圍上開展金融綜合業務。光大透露，重組后的光大將充分發揮金控集團牌照齊全、橫跨內地與香港等優勢，著力推進由行政推動型向內生機制型轉變，整合業務資源，提升服務效能和服務水平，為客戶提供“一站式”綜合金融服務。
2014年12月8日，中國光大集團股份公司在北京成立。
艱難十年：
光大重組牽扯方太多、債務太重，協調難度極大
2014年對于即將耳順之年的唐雙寧來說，肯定是難忘的一年，在他掌舵光大七年之后，改革重組的進行總算讓光大邁入一個新的起點，用光大內部人士的話說，“光大獲得了再生”。
光大的重組，由最初的集團分拆，到如今的集團強化，前后歷經十余年，其重組方案也經過了批復和不斷調整。而最后獲得批復的新方案則解決了光大股權關系不順、歷史包袱沉重和發展缺乏后勁三大頑疾，讓其綜合金融潛力得以逐步釋放。
回顧光大重組這十余年，光大的重組改革曾為業界稱為“天書式”改革。相較于當初工、農、中、建、交五大國有銀行的重組改革，光大集團當初歷史包袱沉重，資產質量極差，一度被認為“銀行、集團只能保一個”，“改是找死，不改是等死”，足見其重組改革之艱難。其中僅圍繞消化巨額歷史債務和光大未來發展，就讓身為改革方案設計者和光大債權人雙重角色的財政部和人民銀行這兩家一度進退維谷。
光大以貿易起家，后創辦金融業，在上世紀90年代中期才確定以金融業為重點的定位，其又先后經歷外匯交易巨虧、亞洲金融危機中激進擴張、集團旗下關聯交易、銀行巨額壞賬等危機，并由人民銀行和財政部多次出手救助。這家曾經的明星企業，曾一度元氣大傷、人心渙散，可以說走投無路。
而正是由于其特殊出身和前期發展的無序和管理不規范，光大本身問題極為復雜，各種利益博弈空前、矛盾錯綜復雜，縱橫交織，使得改革方案的設計難度大大增加，而不僅如此，十余年間，光大的改革方案前前后后國務院一共進行了五次調整完善。
2003年7月8日，國務院決定啟動光大改革重組，重組方案由人民銀行牽頭設計，經過三年八個月的漫長等待，最終在2006年獲批。這一早期方案的核心是化解光大債務風險，金融業、實業分離，光大香港公司被剝離，光大銀行改由匯金控股，光大將面臨原有的架構被徹底打散，被一分為四的局面。
而空降光大的唐雙寧改變了光大的這一命運。2007年，時任銀監會副主席唐雙寧出任光大董事長。這位頗具戰略眼光和治理智慧的光大掌門人不希望光大在他手上分崩離析，他要為光大發展長遠考慮，從而表達出不愿意分拆光大的想法。
這種想法當時讓人覺得很不可思議：“國務院通過的方案，怎能輕易改動”。
在隨后的七年時間里，唐雙寧為了爭取各個部門的同意，磨破了嘴皮子，其中艱辛可想而知。光大內部人士坦承，方案推進艱難的核心原因是，涉及光大集團改革重組牽扯的相關方太多，未償還的債務太重，各方想法不同，協調難度極大?！坝行┦乱惠呑訝€在肚子里也不能說”，唐雙寧如此形容光大重組之艱辛。
唐雙寧自己說，光大重組的問題有六個“復雜”：即資產及業務上的復雜、機構及股權上的復雜、債權債務關系上的復雜、管理體制上的復雜、人員上的復雜、改革內容上的復雜?！斑@六個復雜給當時方案設計增加了許多難度，最后總體考慮，集團先爭取方案出臺，并在實際運作中，先以空間換時間，按照原方案出讓集團對光大銀行的控股權；后以時間換空間，保持自身穩定，把自己的事情辦好，做工作求得各方支持，最后走到今天”。
最終，在唐雙寧的堅持和游說下，更由于光大經營和財務狀況的變化，包括銀行獲得注資、保險控股權回歸、證券A股上市、銀行A股、H股上市、信托收購等等，使社會對光大印象為之一變，也為重組迎來轉機。
“原來的方案是往南走，新方案往北走，硬生生給掰過來了”，在一些接近光大的消息人士看來，對照2006年的方案，光大重組改革的方向可謂發生了180度的轉變，由最初的集團分拆，轉變為如今的集團強化。
2012年12月，國務院同意了光大一直主張的以集團為中心的重組方案。
而即使如此，光大改革重組方案實施任務依然繁重，甚至存在諸多不確定因素。比如光大股份和大股東匯金公司如何協同發力；新的集團公司能否引領光大順利前行；金融業綜合經營的效應能否最大程度地釋放；實業、金融再度聯姻后，如何防控風險等等。
光大模式：
或將成為國有大型金融機構改制典型案例
作為中國最具代表性的兩大金融控股集團之一，此次光大的改革重組讓其又一次站在了新的改革發展起點上。
在1月15日，光大集團在京召開2015年工作會議。唐雙寧在會議上表示，光大改制重組后，將由“邦聯制”進入“聯邦制運行”的新常態，光大集團上下在今后一個時期，要積極研究新常態，適應新常態，借力新常態，在新常態下發展。唐雙寧要求光大要以打造具有市場競爭能力的金控集團新體制為重點，做好2015年的工作，其中重點之一就是積極研究，分步推進科學的金控集團運行體系建設。
而回顧光大集團11年的漫長重組過程，其數次面臨解體又數次起死回生，其復雜性、艱難性都成為中國國有大型金融機構改制的典型案例。
而隨著光大集團改革重組的完成，重組不僅對光大意義重大，而且其重組所確立的“光大模式”不僅會對金融企業重組帶來借鑒，還或對目前中國的國企改革產生標志性的意義。
光大集團重組的完成讓光大成為國內有影響的大型金融綜合經營平臺，而這不僅完成了光大多年的夙愿，也適應了國際金融業發展的大趨勢。
據悉，2008年金融危機以來，歐洲和美國成立了各類金融監管部門之間的監管協調機構，以確保相關監管部門之間相互協作，并監測整個金融市場的系統性風險。而同時，這幾年來，金融業綜合經營趨勢在不斷增強。
綜合金融模式是當前探索混業經營的主流模式。其特點是，擁有大量子公司，擁有銀行、證券、保險、信托等完整的金融牌照，甚至涵蓋香港等海外市場，能夠為客戶提供綜合金融服務解決方案。以往分業的方式，雖風險低但是經營效率和競爭力也同步下降。而在這種模式中，由集團公司控股，各子公司分業經營，同時在子公司之間加強業務合作，既能有效防范風險，同時可以充分發揮子公司之間的協同效應，實現了風險與效率之間的平衡。
實際上，從2009年開始，唐雙寧就開始在光大集團力推各下屬企業之間的業務聯動。近年來，他還多次強調，聯動只是綜合金融的“初級階段”，現在集團要打造內部聯動的“升級版”，即綜合金融服務。
對于光大集團未來的發展模式，唐雙寧在此前的股東大會上曾公開表示，如果說工、農、中、建、交等銀行的總分行體制是“共和制”的話，中信集團就是“聯邦制”，而光大集團則是“邦聯制”。其將做的主要工作就是引導光大從“邦聯制”走向“聯邦制”。
而在行業觀察人士看來，光大此次重組改革的完成和股權關系的理順，將會令光大綜合金融的潛力得到進一步釋放。
光大重組還將對目前的國企改革具有標志性意義，內地知名財經評論員宋清輝就表示，由于此前中石化推行的改革，對引入民資提出諸多條件，并不算是真正意義上的混合所有制改革。因此光大此項舉措可看做是邁出了混合所有制先行先試的第一步，拉開了新一輪國企改革大幕。
對今后光大哪里上市，怎么上市，何時上市等問題，唐雙寧曾說，“未來一切擇機而行，哪里有利我們就去哪里，哪種路徑快我們就選擇哪種，一切因時、因勢而動，沒有定式”。而在筆者看來，改制后的光大集團股權明晰，未來在引入戰略投資者上擁有較大的吸引力，如果說重組改革是“一生二”，是量變到質變最難走的一步，那么上市引入戰略投資者就是“二生三，三生萬物”的再次量變，在改革重組后，光大集團已踏出堅實的一步，未來將實現更高、更廣的發展。