海爾變革：工業4.0中國版
以德國工業4.0為代表的第四次工業革命，已經席卷全球。在這場變革中，數字化、智能化技術再一次影響生產模式和產業形態。“沒有成功的企業，只有時代的企業”，張瑞敏和他的海爾也在求變，并已經在變。
2014年，海爾的營業額達到2007億元人民幣，利潤150億元，增長近40%。這一年，剛好是海爾創業30周年。對于仍在向上發展的企業，“逢五逢十”的日子無一不是舉辦慶典的好時機。不過2014年12月26日，一如往常，張瑞敏并沒有舉行30周年慶典活動。
而進入2015年，海爾就以“互聯網模式創新國際研討會”和“創客大賽總決賽”為契機，開始頻頻對外闡述自己的規劃和理念。之前，張瑞敏提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”： 企業平臺化，即企業從原來封閉的組織變成開放的生態圈，以整合各方資源來完成目標，從而演變為一個可以自循環的開放生態圈；員工創客化，則是讓員工從原來被動的執行者變成主動的創業者；用戶個性化，則是從單純的滿足市場需求轉換成，適應用戶的日益不同的定制需求。
在一觸即發的新一輪工業革命下，海爾加速工業4.0戰略的實施，實現大規模制造向大規模定制轉型，建造“按需設計、按需制造、按需配送”的體系，推動工業4.0的真正落地。
創客平臺化
創新創業時代的“中國智造”，在經濟新常態下已成為名副其實的全民戰略。李克強總理也多次在公開場合呼吁“萬眾創業，大眾創新”，“創客”一詞遂成熱詞。
創客，源于英文“maker”，是指出于興趣與愛好，努力把各種創意轉變為現實的人。創客一詞因美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森的《創客：新工業革命》一書而名聲大噪。“創客”也在今年首度被寫入到政府工作報告當中。如何融智和融資，不僅是創客，成為其他各界必須思考的問題。
在此前，海爾就頗有預見性地提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。圍繞著企業平臺化和員工創客化，海爾員工的創業熱情得到極大的解放，一個個新項目、新產品逐漸成型，并且已有部分受到了市場的廣泛關注。比如，市場占有率已達第二的雷神游戲本，它的三個創始人均是85后的海爾員工。因為一次偶然機緣，他們發現了在PC、筆記本銷售持續下滑的情況之下，游戲本卻呈極快的增速，并且這一領域還沒有出現強勢的廠家和品牌。三人迅速組團，首創了業內“無亮點屏幕”的新標準，并最終創造了令人意外的銷售奇跡。三人也因此一夜爆紅，被業內類比為小米式的創新代表。
數據顯示，截至2015年2月，海爾集團已支持內部創業人員成立212家小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。由海爾創建的創業生態系統，已為大眾提供了超100萬個的就業機會。
海爾本身成為一個大的創客平臺，為創業者創造了實現追夢的舞臺。在近期于上海舉行的家電博覽會上，海爾“從打造產品，到打造創客”的聲音振聾發聵。海爾集團輪值總裁周云杰介紹，海爾的創客平臺分為投資驅動平臺和用戶付薪平臺。投資驅動平臺就是有好的項目立項，企業和管理層可以跟投，“投資孵化的目的不僅僅是投資金，更主要是開放一流資源，把系統開放出去，把一流的創客和資源吸引進來”。而用戶付薪平臺，則是把創客和用戶連接在一起，完全由用戶考核創客，使得項目按照互聯網的方式來開展，不僅有企業價值，同時還有具備了網絡價值。
上述兩個平臺之間還存在一定的競爭關系。海爾家電集團副總裁、超前創新研發總經理王曄則向記者講述了內部項目由競爭到合并的故事。當初除去雷神品牌之外，機械師游戲本也獲得不俗的市場反響，“兩個團隊在海爾內部是互相配合，資源也是共享的”。不過，發展到一定程度時，兩個品牌進行了內部PK，最終雷神勝出，合并了機械師后接受社會化資本的融資，進行更大規模的發展。
如今，海爾每年大約可以產生1000多個創客項目，這些項目能否孵化完全由市場拉動和用戶選擇，在內部本身就形成一套完整的競爭態勢。
“如果有好的創業項目，我們馬上會配上資源，風投也會跟進。這樣海爾就轉變成一個不斷孵化的平臺。同時，平臺是開放的，提供了一個非常大的創業空間。”周云杰強調說。轉型創客平臺的探索正讓海爾進入到另一個新的發展階段。
互聯工廠
工信部部長苗圩指出，中國從制造業大國向制造業強國的轉變，大概需要用三個十年左右的時間，“中國制造2025”也就是三步走第一個十年的行動綱領，也是一個路線圖和時間表。該規劃有望于今年上半年出臺，具體路線圖和時間表也將逐漸清晰。在張瑞敏看來?？磥?，工業4.0就是互聯工廠，“制造業必須互聯網化,想都不用想,不然就退出舞臺”。
目前，海爾建立了沈陽冰箱互聯工廠，在鄭州建立了空調互聯工廠及洗衣機互聯工廠，而在佛山則建立了洗衣機互聯工廠，其他工廠也在陸續升級改造中。并且，全球首臺定制空調已經在鄭州工廠下線。海爾互聯工廠的落地在另一個側面響應了即將出爐的“中國制造2025”戰略。
3月7日，作為全球首個可視化空調互聯工廠的第一位用戶，鄭州的裴先生分外興奮。他根據自己需求在海爾定制了一臺空調。該空調經過安裝，已進入正常使用階段。這臺空調不僅滿足了裴先生的個性化定制需求，也為他帶來了一種截然不同的產品選購方式。
“朋友來我家，都說這款空調的外觀很溫馨，跟別人家的都不一樣。我就告訴他們，這是我自己設計的，他們都很吃驚。”即使現在，裴先生依然對當初查看這臺定制空調的生產全過程的體驗記憶猶新，“手機一查就看到空調生產到了哪個工位、工位的具體負責人是誰、下一工序是什么都一目了然”
用戶訂單可視化，是海爾智能互聯、用戶需求無縫流入和資源高效配置能力的外在體現。普華永道牛諾華博士解釋說：“海爾互聯工廠成立之初，就承接了滿足用戶個性化需求和訂單的目標，而推行的可視化模式很好地體現了用戶參與企業生產、制造等全過程。”
這在海爾輪值總裁周云杰看來：“我們現在做互聯網工廠的思維就是要用戶要參與進來，不要閉門造車，研發產品，而是用戶的需求驅動，讓全社會的資源為用戶創造他要的產品。我認為這是未來中國制造的靈魂性的東西。”
海爾互聯工廠的前端是名為“眾創匯”的用戶交互定制平臺，在這個平臺上，海爾與用戶能夠零距離對話，用戶可通過多種終端查看產品“誕生”的整個過程，如定制內容、定制下單、訂單下線等10個關節性節點，產品生產過程都在用戶“掌握”中。用戶交互定制平臺的上線意味著用戶不再是產品的旁觀者，而是可以全流程參與其中，開啟了人人自造時代。
而“海達源”模塊商資源平臺，則是全球家電企業中第一家為供應商提供在線注冊、直接對接用戶需求的零距離平臺。與傳統“零組件采購－訂單銷售”模式相比，模塊商的注冊、響應需求、方案選擇結果、評價結果等全過程都將在平臺上公開公示，考核模塊商的主體不再是企業，而是用戶。目前，該平臺已經完成自注冊模塊商3700多家。
實際上，海爾家電產業集團副總裁陳錄城透露，海爾早在2012年就潛心于互聯工廠的實踐，開始打造“按需設計、按需制造、按需配送”的體系，以實現從大規模制造向個性化定制的轉型。在此目標指向，企業必須轉型為開放的平臺，以模塊化為基礎的互聯工廠是為用戶提供個性化定制體驗的“主體”，而用戶交互定制平臺和模塊商資源平臺為用戶提供個性化定制體驗的“兩翼”。
危機感從未消褪
即使海爾已經突破了2000億元的銷售大關，也已多年蟬聯全球第一大家電品牌，但是張瑞敏卻始終危機感四伏，“戰戰兢兢，如履薄冰”這句話從多年前一直被他說到今天。
在2014年底，海爾真正啟動這場變革時，八方質疑蜂擁而至。張瑞敏也親自撰文向外界闡述自己的理念，“在海爾的字典里，沒有“成功”這兩個字。所有企業的成功，都不過是踏準了時代的節拍，正所謂‘臺風來了豬都會飛’。”
張瑞敏是海爾的靈魂，而其從未消褪的危機感，和“在蛻變中求生”的理念也已深入了海爾的每個角落，這已成為了海爾30年來骨子里的基因。
2012年12月26日，張瑞敏啟動了海爾第五個戰略發展階段——網絡化戰略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。到了2014年，這又被“三化”所替代——“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。由此在企業內部構筑出激烈的競爭氛圍。
疑問也隨之而來，海爾要怎么變革？外人越來越看不懂海爾。
“網狀節點組織”、“小微”、“平臺”、“創客”，這些詞匯對于停留在幾十年傳統管理思維中的人來說，顯得非常陌生和晦澀。張瑞敏在想什么? 海爾在做什么？一切的變革、一切的“折騰”，最終不過就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
30年前，張瑞敏掄起大錘砸向冰箱的故事，早已家喻戶曉，成為管理學上的經典案例，甚至走進了課本。與張瑞敏相交多年的瑞士洛桑國際管理發展學院教授、《顛覆巨人》作者比爾·費舍爾當時，恰巧在中國訪問。
聽聞這一消息時，他也分外震撼。當時，仍處于買冰箱還要憑票、走后門的時代，張瑞敏卻力排眾議，“自曝家丑”，做出了“砸冰箱”的驚人舉動。這一行為在當時看來，近乎偏執。盡管和張瑞敏十分熟悉，但費舍爾同外人一樣，對海爾的“善變”感到不可思議，“海爾與眾不同的一點在于，它正在將變革演化成組織的一部分，就像是這個組織與生俱來的基因一樣。”
而進入到2005-2012年的全球化戰略階段，恰逢互聯網時代來臨，當同行企業在大打價格戰時，海爾又開始了“砸倉庫”：推動基于零庫存的即需即供，從而倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求。
在上述階段過后，“善變”的張瑞敏又在思考如何真正的擁抱互聯網，擁抱工業4.0時代，實現從制造到智造的跨越。
“很少有公司像海爾這樣自信地向學者開放，更少有CEO像張瑞敏那樣愿意與學者討論重大管理問題。”美國沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶如是說。馬歇爾的評論或許只說對了一半。作為已經功成名就的一代企業家，張瑞敏能痛下決心從管理上，從心態上如此徹底的擁抱互聯網，更屬罕見。
其實，作為張瑞敏而言，他也深知“有人說我是海爾的舵手，錯了，我是船的設計師。原來我辛苦打造的這艘船，現在要親手拆掉，這是最難的。”
航空母艦到聯合艦隊
出身傳統家電產業的張瑞敏，如今身上的互聯網色彩越來越濃重。
“互聯網挑戰已經到來了，信息零距離、去中心化、分布式的特征正在顛覆產業現實，如果不破壞創新，就只能被別人破壞，海爾也要從原來的航空母艦，拆成小船，成為聯合艦隊。”張瑞敏如是表示自己心中的規劃：“制造業必須互聯網化，想都不用想，不然就退出舞臺。”
實際上，在2000年，張瑞敏就拋出了一個當時看來聳人聽聞的觀點：“不觸網，就死亡。”
傳統家電企業，擁抱互聯網，實則是主動擁抱變化。面對不同時代和環境，張瑞敏將海爾的發展劃分為五個戰略階段，分別名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略以及正在進入的網絡化戰略等。在網絡化戰略階段，企業架構扁平化，海爾的在冊員工從7萬減少到去年底的6萬。
海爾未來將逐漸實現扁平化，“適應互聯網時代的組織架構，真是挺難。我們自己的探索，風險也很大，現在海爾基本上把企業和用戶的‘隔熱墻’拆掉了，都變成一種創業團隊了。”實際上，以互聯網起家的企業也未必是互聯網的管理框架?！堕L尾理論》《創客》等暢銷書的作者克里斯•安德森曾來到海爾交流。他現在也在經營一家無人機公司。而他自己公司組織架構還是和傳統企業差不多，有很多中間層。
張瑞敏在海爾內部提出了“外去中間商，內去隔熱層”的設計，就是把架設在企業和用戶之間的引發效率遲延和信息失真的傳動輪徹底去除，讓企業可以直面客戶的需求。這是海爾組織轉型的關鍵，即企業組織由原來的串聯式改為并聯式，最終讓海爾轉型為可實現各方利益最大化的利益共同體。
“其實，新的互聯網公司長大后也面臨這些問題。企業幾次再造后才能更適應市場。企業成長就兩個支撐點，即戰略和組織，戰略跟著時代走，組織跟著戰略走。即使是小米，企業發展到一定程度一定需要組織再造。”張瑞敏分析說，“互聯網的組織結構應該是什么，現在還沒有定性的判斷，所有企業的組織形式都不是互聯網時代的架構”。
對于如此轉型帶來的風險，張瑞敏坦言“就是試錯的容忍度問題，創客小微是增量，我們的態度是放開，即使失敗了對于海爾也不會產生沖擊。需要謹慎的是轉型小微，條件成熟一個做一個，不成熟就等等。”
喜好研究古文化的張瑞敏，還借用《易經》來形容他心目中的最高管理境界：“乾元用九，天下治也”，“通俗地說，就是‘群龍無首。‘群龍無首’是個褒義詞，每個人都非常有才華，沒有人領導他，但是各自都把自己的事業做好。海爾希望做到這個程度。”