創業公司海爾：變革進行時

為了擁有明天，企業家們必須從今天開始變革。

步入2015年，張瑞敏和海爾的模式創新探索不斷加快，成為中國企業應對互聯網時代挑戰的典范。

作為家電制造業的標桿企業，海爾一直是工業時代管理哲學的忠實踐行者，張瑞敏亦以其管理思想在中國工商業界享有領袖地位。

現在，這家擁有3.5萬家專賣店和6000多個服務網點（不包括農村）的企業，宣布徹底地向互聯網轉型。

創客平臺化

這是一場巨大的變革，海爾也不僅僅是說說而已。

創新創業時代的“中國智造”，在經濟新常態下已成為名副其實的全民戰略。李克強總理也多次在公開場合呼吁“大眾創新，萬眾創業”，“創客”一詞遂成熱詞。

創客，源于英文“maker”，是指出于興趣與愛好，努力把各種創意轉變為現實的人。創客一詞因美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森的《創客：新工業革命》一書而名聲大噪。“創客”也在今年首度被寫入到政府工作報告當中。如何融智和融資，不僅是創客，也成為其他各界必須思考的問題。

未來海爾只有三類人：平臺主、小微主和創客。小微模式下，員工轉與小微公司簽約，工作上仍然繼續為海爾服務，他們區別于與海爾集團直接簽約的“在冊員工”，在海爾內部被稱為“在線員工”。

成立“小微”的風潮如今已經席卷海爾內部各個層面。除了傳統的銷售環節，在制造、設計、售后乃至財務、宣傳等部門，小微無處不在，其中包含著眾多“為海爾工作但人員關系不在海爾”的“在線員工”，未來這些尚處于孵化階段的小微將通過引資完全獨立。

張瑞敏在不同場合提到過海爾內部的一個理念，叫“外去中間商、內去隔熱墻”。“內部隔熱墻”指的就是企業內不與市場直接接觸的中層管理人員，而去掉中層，也就意味著打破了傳統企業層層上報的金字塔式組織結構。

此前，海爾就頗有預見性地提出“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”。圍繞著企業平臺化和員工創客化，海爾員工的創業熱情得到極大解放，一個個新項目、新產品逐漸成型，并且受到了市場的廣泛關注。

比如，市場占有率已達行業第二的雷神游戲本，它的三個創始人均是85后的海爾員工。因為一次偶然機緣，他們發現了在PC、筆記本銷售持續下滑的情況下，游戲本卻呈極快增速，并且這一領域還沒有出現強勢的廠家和品牌。三人迅速組團，首創了業內“無亮點屏幕”的新標準，并最終創造了令人意外的銷售奇跡。三人也因此一夜爆紅，被業內類比為小米式的創新代表。

數據顯示，截至2015年2月，海爾集團已支持內部創業人員成立212家小微公司，創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等產品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。由海爾創建的創業生態系統，已為大眾提供了超100萬個的就業機會。

海爾本身成為一個大的創客平臺，為創業者創造了實現追夢的舞臺。

在近期于上海舉行的家電博覽會上，海爾“從打造產品到打造創客”的聲音振聾發聵。海爾集團輪值總裁周云杰介紹，海爾的創客平臺分為投資驅動平臺和用戶付薪平臺。投資驅動平臺就是有好的項目立項，企業和管理層可以跟投，“投資孵化的目的不僅僅是投資金，更主要是開放一流資源，把系統開放出去，把一流的創客和資源吸引進來”。而用戶付薪平臺，則是把創客和用戶連接在一起，完全由用戶考核創客，使得項目按照互聯網的方式來開展，不僅有企業價值，同時還有具備了網絡價值。

海爾家電集團副總裁、超前創新研發總經理王曄則向記者講述了平臺內部由競爭到合并的故事。當初除去雷神品牌之外，機械師游戲本也獲得不俗的市場反響，“兩個團隊在海爾內部是互相配合，資源也是共享的”。不過，發展到一定程度時，兩個品牌進行了內部PK，最終雷神勝出，合并了機械師后接受社會化資本的融資，進行更大規模的發展。

如今，海爾每年大約可以產生1000多個創客項目，這些項目能否孵化完全由市場拉動和用戶選擇，在內部本身就形成一套完整的競爭態勢。

“如果有好的創業項目，我們馬上會配上資源，風投也會跟進。這樣海爾就轉變成一個不斷孵化的平臺。同時，平臺是開放的，提供了一個非常大的創業空間。”周云杰強調說。轉型創客平臺的探索正讓海爾進入到另一個新的發展階段。

迷霧中前行

企業變革，就像在霧中前行。即便是海爾，如今的變革仍是行進在探索的路上。

海爾想用變革迎接來自互聯網的顛覆式挑戰。但正如財經專欄作家吳曉波所說，“當今管理理論界幾乎無人有能力預判，這是否為一條正確的求生之路？”

張瑞敏當然也一樣不能。他在公開場合多次毫不避諱地說，海爾直面的問題，是“對試錯的承受底線”。

但他仍選擇在“霧中”起航變革之路，是因為他深知“如果把什么都想明白后再搞，所有的實際就被耽誤了”。

海爾打破已有的管理體系，探索人人創客，其實在國際上是有過先例的：世界最大的番茄加工企業美國晨星公司、瑞典企業巨頭ABB，在1990到2000年代初期，也嘗試過類似的舉措……

但上述實踐都局限在規模不大的中小企業，像海爾這樣年復合增長率20%以上、營業額超2000億人民幣、市場輻射全球的領軍大企業還從未有過。

明尼蘇達大學卡爾森管理學院著名學者安德·H·范德文在接受南方周末記者采訪時說，西方有相似嘗試的公司，遇到了一些利益沖突方面的困境，這一教訓或值得海爾重視。

“比如母公司派駐董事到小公司，這些高層領導該代表母公司利益還是子公司利益？這一問題導致了在美國有相似嘗試的公司，面臨諸多訴訟。”范德文說，“我也認為，這樣的沖突會在海爾身上發生。正如張瑞敏所說，企業要自以為非。在這一過程中，企業就應該具有前瞻性地意識到可能存在的問題，并適時做好應對。”

瑞士洛桑國際管理發展學院創新管理學教授比爾•費舍爾在一年以前寫作出版了《顛覆巨人》一書，探討的正是海爾的轉型之謎。

而他在分析海爾案例時指出，“這一理念過于激進，需要非常自信的領導才能實施。絕大多數領導者對此都心懷恐懼：放棄控制權、信任他人、自行工作的思路。我認為：在很長時間內都不會得到實施，但希望可以看到這種做法的實踐。”

以自我顛覆的方式，來應對互聯網的顛覆式挑戰，海爾的求生之路是否正確，答案最終還是掌握在海爾手里。

2015年1月8日“海爾互聯網模式創新國際研討會”上，最后出場的張瑞敏引用《易經》否卦爻辭結束了他的演講。

“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。

66歲的張瑞敏，與他帶領的海爾，準備放手一搏。