“一邊開車，一邊換發動機” 海爾智造的自我顛覆

“沒有成功的企業只有時代的企業”。作為海爾集團的掌舵人，張瑞敏的這句話無一不透露出他的危機感。

很多年前，張瑞敏就用“戰戰兢兢”和“如履薄冰”來形容自己和海爾；多年之后的2014年，海爾集團營業額突破2000億元大關，已蟬聯多年全球大型家用電器第一品牌，張瑞敏的危機感依舊沒有削弱，“水深火熱”等類似詞語還是會時常出現在他的嘴邊。

自我顛覆，是張瑞敏的“骨子里的基因”，也是海爾集團的靈魂。2014年，面對互聯網推動下的商業環境變局，張瑞敏決心啟動海爾互聯網轉型與變革之旅，“企業平臺化，員工創客化，客戶個性化”成為了目標。

圍繞上述“三化”，海爾制造升級到智造的轉型之戰在2015年打響，而“一邊開車，一邊換發動機”帶來的難度之大也著實讓旁人為張瑞敏捏了一把冷汗。

在近日于上海舉行的家博會上，海爾集團董事局副主席輪值總裁梁海山在接受記者采訪時表示，目前，海爾集團處于第五個戰略發展階段，即網絡化戰略發展階段。

“在這一階段，海爾將主要通過集團組織架構的平臺化轉型，為創客提供創業發展平臺，不斷給用戶提供創新的產品或者服務。”梁海山補充道。

創客平臺是海爾制造升級到智造的驅動力。截至2015年2月，海爾集團已支持內部創業人員成立212家小微公司。創業項目涉及家電、智能可穿戴設備等諸多產品類別，涵括了物流、商務、文化等服務領域。在這一創意生態系統中，每個人的角色、職位和職能都在發生變化，原本的金字塔式的管理結構被打破，跟不上的人只能被淘汰。而在如此龐大的變革當中，如何拿捏好分寸，既使轉型能上軌道，又讓轉型不至于突破試錯的底線，是張瑞敏深思的問題。

一番生態系統的調整過后，越來越多的創新產品得以孕育和誕生。有一個來自海爾的案例恰如其分地說明了這一點——新近推出的iSee mini球形投影儀，便是由海爾內部一個85后的年輕員工提出。他先是聯系了硅谷的創業者，對方有技術，拿到方案。然后，作為資源方，提供光機，再在武漢光谷做生產布局。在短時間內，這一產品就得以推出，成為市場廣受好評的微投影及家庭影院。

在梁海山看來，創客能和市場緊密結合，了解第一手的市場訊息，同時又可以依靠海爾這一大平臺得以對資源進行整合，從而很好的實現了從制造到智造的跨越。

在對市場有著深刻了解的尼爾森大中華區副總裁許麗平看來，海爾聚焦的智慧家庭產業擁有廣闊的前景。“消費者對智慧的家庭生活，充滿期待。智慧家居就要求你能夠讀得懂消費者的心里是怎么想的，能跟與他們進行點對點的溝通，當然也包含了綠色環保、節電、效率高、使用安全，有先進的科技感應，有樂趣，讓人產生愉悅感。”

“智能化滿足用戶不斷增長個性化需求，給用戶提供全流程可視的體驗。每一個小微變成創客，然后在這種機制下，大家承接這個戰略，然后給用戶創造這個價值。”梁海山告訴南方周末記者。

在創客平臺的孵化下，一大波海爾智造正在襲來。

項目一

海爾小微創業樣本：用戶思維的勝利

雷神：在三萬差評中誕生

雷神游戲本，現如今已躋身國內游戲筆記本的第二名。從誕生之日到現在，雷神在某種程度上被視為海爾這艘巨艦轉型的一個注腳。

一年前的1月15日，雷神游戲本在京東商城剛上市。20分鐘內，3000臺筆記本被搶購一空；2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺。在如此神速的銷售勢頭下，雷神一再被視為第二個小米。

路凱林，雷神科技公司CEO。在海爾內部，他現在的稱呼更接地氣——雷神的小微主。正是在他帶領下，雷神游戲本在短短十個月內，就躋身國內游戲筆記本銷售第二名。

雷神從產品走向市場開始，并沒有明顯的海爾標記，機身沒有“haier”LOGO，也并不是由海爾生產，品牌也是由雷神團隊完全獨立運營。只不過，雷神是海爾內部孵化出來的而已；只不過，路凱林和他的三個85后的合作者李寧、李艷兵與李欣，原先也都是海爾的在冊員工。如果不是憑借著海爾此次小微創業轉型的東風，雷神將或許只會留存在一閃而過的念頭中。“員工創客化”讓這些雷神成為了可能。

路凱林，原是海爾筆記本筆記本事業部總經理；而生于1986年的李寧，原來是海爾筆記本“利共體”電商渠道總監。雷神項目的發起源自一次京東商城偶得的數據：當筆記本電腦銷量在下滑時，李寧發現游戲本的銷量卻呈上升趨勢，同時這一市場領域還并沒有出現占據壟斷地位的強勢品牌，且進入門檻并不高。由此，團隊隨即成立，希冀“打造一款明星級產品。”

市場機會確實存在，那么如何才能快速切入呢？雷神團隊通過搜集了開放式平臺中3萬多條用戶差評，藍屏、散熱等等問題，不一而足。在眾多的用戶抱怨中，他們決定先解決大多數用戶痛點。

“首先強調速度，速度什么最快呢？雷電，所以想到了一個雷字 ，一般的問題出現以后，我們要怎么辦呢？要快，服務要快，雷神這個名字就這樣形成了，后來它在后面以非?？斓乃俣仍趥鞑?。”路凱林回憶說。

在路凱林的理解中，所謂互聯網思維需要更多的從用戶角度出發，滿足用戶需求。“我們每一代產品都不是研發人員或者是負責產品的人拍腦袋想出來的。舉例說，雷神是第一個提個屏幕無亮點的。我們第一批產品上市以后，有個別的產品出現亮點。”

實際上，只要將屏幕亮點數控制在三個以內都還是符合國家標準的。不過，雷神團隊卻主動為12名用戶免費更換了無亮點屏幕。此舉在業界造成了極大轟動，更多的用戶對雷神刮目相看，與企業之間開始建立起價值交互。此后，雷神一直堅持“無亮點屏幕”，反倒是也成為了一個行業標準。

“雷神”二字，除去表示“雷電速度”，也標明具備“神級服務”。

“原來，我們認為玩游戲，不可能不會裝系統吧？而實際上，的確有70%以上的用戶真的不會裝系統。”路凱林隨后便對服務進行了升級，“只要購買雷神產品，第一次服務上門，并且免費，還將服務提升到了兩年四次的立體保養，和整機兩年保修。”

2014年雷神實現2.5億銷售額和近1300萬凈利潤?，F在雷神已是獨立運作的實體公司，目前Pre—A輪融資500萬投資已經到位。路凱林還透露，預計今年6月左右將引入A輪融資，屆時雷神的估值將在1億-1.5億元之間。

雷神的成功，也引起了張瑞敏的注意。

張瑞敏專門抽出時間，對雷神的用戶流量與產品銷量進行研究。他發現，在雷神剛推出的2013年12月，粉絲量只有3萬；到2014年6月，粉絲量達到49萬；粉絲量3萬的時候，銷售游戲本500臺，網上銷售了4天；當粉絲裂變成49萬時，500臺游戲本1秒鐘就銷售殆盡。

粉絲、用戶、產品、服務和企業之間，建立起無縫的對接和交互。用戶思維之下的粉絲經濟，使得雷神品牌在一個細分的藍海市場順風順水地發展起來。

像雷神這般的小微公司，海爾集團內部工程里了212個，實現比例為20%左右；而像雷神這般已獲得風投親睞的小微企業，在海爾內部畢竟還是少數。打造一家雷神，令人感到興奮；而如何能在海爾內部誕生上百乃至上千個雷神，是張瑞敏現在要考慮的問題。

項目二

海爾爭奪智能家居行業標準

U+開發平臺的野心：

在互聯網經濟大潮中，一切舊有的模式都丞待更新甚至是顛覆。U+智慧生活開放平臺的推出，則將海爾集團帶入了傳統企業互聯網化的前沿。

U+，目標是將多種服務入口統一整合在一個平臺上，以實現單一服務到智慧服務的轉變。在這一開放平臺的構建下，洗護、用水、空氣、美食、健康、安全和娛樂七大智慧生態圈都盡括其中。

在海爾集團副主席梁海山來看，“通過U+智慧生活平臺，實現了創客和用戶交互，貫徹到產品設計、開發、制造、物流配送等等環節。全流程都來到這個平臺上，為用戶提供全流程體驗。”在近日舉行的家博會上，依托U+平臺的支撐，海爾還發布了全套智慧廚房產品。這套智慧廚房，不僅顛覆了傳統意義上的廚房概念，實現了廚電的真正“觸網”，互聯了產品與產品、產品與用戶。

U+平臺包括了互聯互通平臺、業務數據中心云平臺、大數據平臺以及相關資源內容。通過開放的物聯模塊，軟件中間件和云平臺服務接口得以互通，平臺上的所有參與者都能為最終用戶提供智慧健康、智慧安防、智慧食物和智慧家電等一站式的智慧生活解決方案。例如，智能安防和空氣檢測，當燃氣泄漏時，系統便會自動報警并通過手機通知用戶；當用戶忘記關火或者燒干鍋時，系統也會通知用戶和自動熄火。而當廚房空氣質量出現健康、較差和很差這三種情況時，系統會向用戶手機發出綠、橙、紅三種顏色的提示，并適當開啟油煙機進行通風換氣。

“原先是生產家電產品，然后賣家電產品，這個是單鏈市場?，F在轉型，海爾轉換到平臺化。平臺化很大的一個特點，就是雙邊、多邊市場。”在梁海山眼中，U+就是雙邊和多邊的模式，“用戶靠平臺，訂制自己智慧生活，包括硬件、服務，也包括軟件內容。U+提供入口，不管是APP或者其他的方式，都可以提出要求。平臺需要什么樣的智能硬件，需要什么樣軟硬件服務，U+平臺上的硬件提供商、軟件提供商和服務內容提供商，都會滿足用戶需求”。

2014年正式推出后，U+開放平臺經過一年多的發展，已日臻完善，打通硬件商、軟件商、內容商、平臺服務商和用戶之間鴻溝?，F在的U+平臺，每天的設備上報數據達到一億條,接入平臺的產品數量百萬級臺,接入產品的品類也達到80多種。同時，U+也是一個開放的生態系統，華為、阿里、360、微軟、高通等都是合作方。并且，U+在今年還將在控制、感知、交互等方面加速規劃和落地,完善U+APP 生態圈的構建,建立U+APP 智能生活管家。

就戰略意圖來看，不得不佩服張瑞敏的洞察力。他毫無疑問是希望通過U+開發平臺的搭建，來盡早地占領在智能家居領域的入口，吸附數量龐大的參與者，從而建立起海爾標準。從早期的Google收購Nest，三星收購Smart things，都是希望能成為規范和標準的制定者，而為了這個目標，張瑞敏做得比他們還要更為徹底和全面。所以，張瑞敏還必須要保持U+的開放性，而并不是打造一個所謂的閉環，“引水活源”才是他的本質所在。

據海爾集團U+平臺總監陳海林介紹，U+平臺在諸多方面都保持了相當幅度的開放性：互聯模塊能被眾多智能硬件商和傳統商所用；USK可實現用戶管理的基本功能；UGW是強勁的硬件載體；云上的開放平臺。此外，對于參與者，硬件商可實現跨平臺的互通和快速升級換代；對于軟件商，基于U+可以很輕松做一些個性化的，根據實際場景的用戶的體驗，具備安全開放、全兼容、多年經驗積累、融資平臺、全產業鏈五大好處。南方周末記者了解到，U+平臺為開發者提供的3.2億人民幣基金支持，并希望在2015年完成U+平臺的整體布局，建立一個有價值的的智慧家居生態圈。

“U+對用戶來說，是一個能夠個性化定制生活，可以用一個APP來控制家電，滿足用戶的個性化需求。對合作伙伴而言，則意味著一個能夠快速方便且低成本對接的平臺。”海爾家電集團副總裁王曄表示，未來，U+將在控制、感知、交互等方面加速規劃和落地，完善U+APP 生態圈的構建，建立U+APP 智能生活管家。

項目三

海爾首次試水項目眾籌

空氣魔方：眾籌的勝利

時間推回至2014年10月29日10時，海爾空氣魔方京東眾籌項目開始。“把眾籌玩砸了，怎么辦？”這種擔心在一天之后就蕩然無存。

京東眾籌平臺數據顯示，空氣魔方的眾籌期限為2014年10月29日至2014年11月28日。此項目必須在2014年11月28日前得到50000元的支持才可成功。然而，僅在一天時間內，眾籌就達到124249元，超過目標值248%。

如果說此次嘗試還讓海爾感到有點一個月后的11月28日24時，項目共獲得7565名支持者，眾籌資金高達1195萬多元，成為了京東商城眾籌的五個經典案例之一。

空氣魔方，是海爾集團首個向網友募集項目資金的眾籌項目。這對于體量已突破2000億元的海爾集團而言，眾籌能最終落地本身就已經是一個不小的突破。而募集資金超過千萬，堪稱成功。

“我們的初衷是希望通過眾籌這一全新的社交平臺能與更多的用戶進行更深入的交互，讓用戶充分表達自己對空氣的需求和購買意愿。”談及出眾，海爾空氣魔方相關負責人表示，空氣魔方稱得上是互聯網思維誕生的產物，同時也是用戶創意的結晶，“現在通過眾籌這一互聯網新模式再持續與用戶互動，這次嘗試對我們來說很有意義”。

“海爾登陸京東眾籌平臺，最關注的是用戶反饋。”海爾空氣新產業銷售總監逄華剛表示，“最想看看能吸引多少用戶，讓用戶提意見，然后生產出下一代產品。”

海爾之所以推出空氣魔方，主要著眼于空氣系統解決方案，而不是僅僅是潔凈度。“霧霾、甲醛都是工業革命發展過度的產物，違背了氣對于人體正常運轉的自然規律，侵蝕人體健康，容易引發癌變?？諝饽Х骄褪腔?lsquo;氣’的‘濕、燥、濁、嗆’入手，從根上系統解決空氣難題，保證呼吸健康。”

空氣魔方的命名，就顯現出了它的特殊之處。魔方，自是人們日常生活分外熟悉的益智玩具誕生，久而久之也成為千變萬化的代名詞?？諝饽Х綄κ覂瓤諝鈫栴}的解決方面，也凸顯了隨心定制、自由DIY的特性。

在設計上，空氣魔方也別出心裁，采用羅馬柱式的設計。“誰說空氣凈化器就一定得是方的？”它可以根據不同用戶的需求設計除濕模塊、凈化模塊、加濕模塊以及送風模塊，用戶可以根據自己需求組合空氣魔方，既滿足了對空氣類產品的需求還能節約成本，實現低碳環保、綠色生活。

記者了解到，空氣魔方是利用海爾開放平臺組成的內外部專家和學者共128人合作完成，其中德國、美國、日本等8個國家的在線專家團隊59人，歷時6個月與980萬不同類型用戶互動，利用大數據分析，最終篩出81萬人的122個有效需求信息，隨后利用1年時間最終打造。 除去基本的空氣凈化、除濕功能，還具備香薰、解壓、沉降、流通等。

作為回報，支持者是以低于市場售價的眾籌價，成為海爾空氣魔方的首批使用戶。除去龐大的科研團隊之外和創新的眾籌模式外，互聯網時代所倡導的極致產品思維和用戶思維也表現得淋漓盡致。

與其說空氣魔方通過眾籌是向用戶籌集資金，銷售產品，還不如可以將之視為海爾在通過眾籌這一新興的互聯網模式，向用戶“籌心”，吸收用戶的產品需求，爭奪海量的用戶支持。

“從用戶中來，到用戶中去，是我們這款產品成功的關鍵。”空氣魔方小微主朱振學總結說，“智能化也成為空氣魔方贏得消費者認可的重要加分項?？梢酝ㄟ^手機APP遠程操控外，可以自動感應室內空氣變化，并主動提醒用戶添加相應模塊。家中濕度過大時，空氣魔方會主動提醒添加除濕模塊，為用戶提供貼心智能的空氣體驗。加上此前與中國氣象局公共氣象服務中心達成的戰略合作，空氣魔方還將通過空氣大數據的實時共享，為用戶提供私人專屬空氣服務。”

在眾籌結束之后，朱振學還主動攜帶產品走進北京理工大學，參加了“校園空氣魔方找茬”活動，現場和學生創客們一起拆解產品，并進行多重組合?？諝饽Х降膯柺?，是海爾“小微”、“創客”這些抽象詞匯背后一個生動的互聯網轉型“樣本”。在互聯網時代，海爾的“員工創客化”所引發的化學效應已逐漸開花結果。眾籌首秀的成功，只是海爾又一次運用互聯網思維的試驗。