【南周知道】質量界的“奧斯卡”究竟捧紅了誰？

如果你去日本瘋搶過馬桶蓋，或愛去三星米其林餐廳享受味蕾的極致體驗，那你想必是個“質量控”。對你來說，質量代表著一件產品或一項服務的靠譜值，可以通過口碑、體驗等方式來判定其高低。

而對生產者來說，質量可沒那么簡單，它關乎產品或服務在生產過程中是否得當、高效。這意味著，不同企業之間的質量較量，需要一套更為復雜的標準來衡量，更需要標桿典范來參照。

這個標桿，就是質量獎。

在中國，代表質量最高榮譽的獎項是全國質量獎。在剛剛過去的十月，上汽通用汽車有限公司、東阿阿膠股份有限公司等９家組織獲得了該項殊榮。全國質量獎成立至今已有15年，而比它歷史更為悠久的是日本的戴明獎與美國的波里奇獎，它們不僅對企業的品質經營頗有裨益，更對全球經濟產生了杠桿式的影響。

質量界的奧斯卡：威廉·愛德華·戴明

電影界有“奧斯卡”，體育界有“勞倫斯”，科學界有“諾貝爾”，而質量界有“威廉•愛德華•戴明”。這是一位對日本經濟產生極大貢獻的統計學家，是他向世界打開了“質量管理”的大門。

1950年，戴明由麥克阿瑟將軍推薦，向日本產業界傳授質量管理的“福音”。當時的日本剛從二戰陰霾中走出，急切想要學習美國企業管理技術，振興經濟。但戴明卻不教美國人那一套?；趯θ毡緜鹘y文化的深刻理解，他創造了“戴明環”直擊日本企業的經營痛點。

這個“環”始于反思和計劃：在項目執行前，企業管理者基于過去的經驗，列出需要改進的問題，逐一突破。再通過執行、檢查、和效果評估，決定是否進入下一個循環。“戴明環”充分利用了日本人“自律”的性格特點，他們很容易從自己身上發現問題，并積極改進。很快他們發現，通過緊盯產品質量，可以提高生產效率，進而壓低售價，獲得良好的市場反應。

戴明的學說幫助日本完成了品質轉型，而他卻慷慨地捐出了自己講學的部分報酬。為了感激戴明，日本科學技術聯盟（JUSE）利用這筆捐贈成立了“戴明獎”，獎勵在全面質量管理及其所應用的統計方法研究方面做出突出貢獻的個人或團體。

這就是戴明獎的來歷和評獎標準。日本企業以申請戴明質量獎作為動力和橋梁，積極推動全面質量管理，經過幾十年的努力，逐漸形成了日本企業的競爭力。今天，我們熟悉的日立、豐田、松下等日本知名企業都曾獲得戴明應用獎，正是它們幫助日本從戰爭的廢墟中走出，取得了令世人矚目的經濟奇跡。

為質量而戰：美國需要這樣的“震蕩療法”

1980年6月24日，美國NBC播放了紀錄片 “日本能，為什么我們不能”(If Japan Can, Why Can't We？)，介紹了日本經濟崛起的奧秘。據統計，當天有4000萬美國人觀看了這部紀錄片，錄像帶的發行紀錄也創下了美國最高紀錄。此時的美國人終于幡然醒悟：正是 “戴明獎”幫助日本企業提升競爭力，逐步占領全球市場。

當時，剛剛走過70年代經濟危機的美國感到了前所未有的壓力。從1982年美國總理里根簽署的一份生產力文件上看美國的經濟形勢的確不妙。報告顯示，美國產品在國際市場上價格偏貴，且品質缺乏競爭力。因此，美國企業界和政府領導人終于認識到美國必須為質量而戰。

至此之后，美國前商務部長馬可姆·波里奇召集了幾十位經濟專家、管理學家和企業家進行了一系列的聽證會，以尋找提升質量管理水平的新出路。1987年8月20日，美國國會成立了以波里奇名字命名的“波里奇質量獎”，希望可以通過獎項追逐提升全美質量意識。

正如著名企業改造專家約翰·惠特尼（John O.Whitney）所說：美國需要戴明這種震蕩療法，這個獎項可以看出美國振興經濟的決心。相比戴明獎，“質量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，它從“生產質量”擴充到了“管理質量”與“經營質量”；它的核心是“定點超越”，強調企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上；此外，它更關注結果，創造了以經營結果為導向，以顧客滿意和創新活動為焦點的“卓越績效模式”框架。

波里奇獎激勵了企業為榮譽而戰，幫助美國實現了經濟復興。1995年NIST曾公布一份報告，對獲得波多里奇獎的公司與一般公司在股票市場上的業績進行比較。結果發現，獲獎公司的業績超過標準普爾500指數，收益比為2.5:1，實現了362%的增長率。

質量獎項全球結果：它們還捧紅了誰？

日本戴明獎和美國波里奇獎在推動制造業和服務業方面取得的成效使歐洲企業有所感悟。他們認為歐洲有必要開發一個能與之媲美的質量改進框架。于是“歐洲質量獎”誕生了，它與戴明獎、波里奇獎被并稱為世界三大質量獎。他們不僅成為了卓越績效模式的創造者和經濟奇跡的助推器，也帶動了其他國家的質量意識運動。目前，全球共有80多個國家和地區設立了質量獎，代表中國質量最高榮譽的“全國質量獎”也在其中。

全國質量獎由中國質量協會于2001年創辦。雖然起步較晚，但發展步伐卻很快，全國質量獎的世界地位正在快速提升。它借鑒了美國的國家質量獎標準“波多里奇卓越績效評價準則”，其內容以企業文化、經營戰略、績效結果和社會責任等綜合實力為衡量標準，是“卓越績效模式”的框架。

2015年10月23日，第十五屆全國質量獎獲獎名單揭曉，共有9家企業榮膺這項象征國家最高質量榮譽的桂冠。其中，上汽通用名列獲獎榜單首位，它的正向研發能力完美地印證了質量大師戴明的理論：要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。

這套正向研發流程叫做GVDP，它涵蓋了一輛汽車從概念到市場的所有階段。從確定戰略方向，到孵化車輛概念，再到產品設計、開發、樣車生產，最后在批量生產中不斷驗證、校準，一輛汽車需要過五關斬六將才得以進入市場。相比以“抽樣檢查”為特征的逆向研發，GVDP讓質量管理從源頭介入，每一步都按照統一的標準和流程來走，保障質量的同時提高了效率。

除了正向研發，在全國質量獎的評選中，評委對于上汽通用的“精益生產”也給予了高度評價。一套縝密、先進、高度信息化的生產工藝，如何將一塊塊鋼板變成一輛可靠的汽車？我們可以從生產別克全新英朗的上汽通用汽車武漢分公司一期項目車間中看到精益品質的誕生過程。

第一步沖壓，把鋼板沖壓成一個個車身部件。前蓋外板碎屑吸收裝置可將切削鋼板產生的碎屑吸收至管道中，直接排入工作臺地坑，最大程度避免碎屑被帶入模具或者在零件表面產生碎屑壓印，使前蓋外觀更加光滑、美觀，提高了產品品質。

第二步焊接，把沖壓好的部件焊接在一起。車間擁有452臺機器人，自動化率高達97%。激光釬焊工藝、等離子釬焊工藝等創新工藝和設備在滿足焊點質量、車身外觀更加美觀、保證車身強度及安全性的同時，也提高了對車身質量的監控能力。

第三步噴涂：通俗地講就是上油漆。全新英朗采用了業內領先的雙組份清漆，可提高外觀桔皮0.5級以上，提高漆膜抗刻蝕能力2級以上。

第四步總裝：把內飾、發動機、變速器、座椅、懸架、輪胎等逐一裝進車體。到了這里還沒有結束，還要經過最后一關——總裝檢測線，大到車輛的整體外觀、動態性能，小到車內的音響、閱讀燈，一點瑕疵都無法逃過質檢員的眼睛，只有通過了嚴格的檢驗環節，車輛才能運至全國經銷商、交到客戶手中。

作為別克中級車全新戰略布局的重磅戰略車型，全新英朗應用眾多國際一流、國內領先的制造工藝，樹立了同級工藝品質的新標桿。摘得全國質量獎桂冠的上汽通用也成為了追求卓越的典范企業，帶動其他企業對生產品質不懈追求——這正是全國質量獎的宗旨所在：推動卓越績效模式在企業中落地生根。

戴明曾經說過，質量是一種以最經濟的手段，制造出市場上最有用的產品。從戴明獎到波里奇獎到歐洲質量獎，再到全球80多個質量獎項，我們可以看到質量獎項所代表的不僅僅是一個榮譽，更是撬動社會經濟發展的杠桿支點。