華為故事在一條漫長的產業鏈中，跟所有人賽跑

當地時間2016年4月6日，英國倫敦，華為發布年度旗艦手機P9及P9 Plus，這也是華為攜手徠卡相機的首款作品。（CFP/圖）

1999年，華為花了5000萬美元購買了IBM的咨詢服務。2004年，聯想投入12.5億吃下IBM個人電腦業務。從此，這兩家中國著名的科技公司走出了兩條截然不同的發展路徑。

2016年4月21日，華為在深圳舉行了第十二屆全球分析師大會，來自全球的四百多名分析師、媒體人員，以及來自電信、互聯網、金融等各行業的商業領袖出席了會議。

來到現場的很多分析師都想搞明白一個問題：為什么華為這家公司能夠在這么漫長的產業鏈環節中，跟幾乎所有市場領導者競爭。

華為挑戰的最新領域是面向個人消費者的智能手機。2015年，華為成了全球手機市場最大贏家：在全球智能手機出貨量增長10.1%的背景下，以手機業務為主體的華為消費者業務收入達1291億元人民幣（199億美元），同比增長73%。

手機業務只是華為的“冰山一角”，遠在公眾視野之外的是其更龐大的產業體系：在高達萬億美元規模的運營商和企業網市場中，華為在無線設備、IP設備、傳統和固網等諸多專業領域內，與愛立信、思科、阿爾卡特—朗訊等國際企業巨頭同處于第一陣營。

華為消費者業務首席營銷官（CMO）張曉云，向聽眾們講述了華為手機的研發過程：分設于美國舊金山的UI設計中心、巴黎的美學研究中心、莫斯科的算法中心、印度的軟件中心等十余家聯合研究中心，與徠卡這樣的合作伙伴們一起，通過基于Web2.0技術平臺的網絡協作模式，共同創造了P9及此前的一系列華為手機產品。

而這一跨界研發協作模式，則基于華為過去多年中不斷引入并完善的研發、供應鏈和財務管理等業務集成改革，并與全員持股式的公司組織架構和輪值CEO代表的新型管理機制一起，構成了被稱為“全球創新蜂巢”的新型商業模式。

這種模式的萌芽可以回溯到16年前。當時，華為與聯想這兩家著名的中國科技公司走出了兩條截然不同的路徑。

從1999年開始，正值IBM痛苦轉型之際，華為花了5000萬美元購買了IBM的IPD（集成產品研發流程）咨詢服務，在內部發起“向美國人學習”的活動，一舉解決了以往同時研發上百個產品的流程困境。

而到了2004年，聯想花了12.5億美元買下IBM個人電腦業務，向全球最大PC制造商的寶座進發，但也就此遠離了互聯網的世界。

跨入新融合時代

對于華為來說，至關重要的轉折點發生在2006年。

此前20年間，華為從1987年以程控交換機制造起家，迅速卷入了全球電信市場的“升級換代”大潮之中：早期固定電信網絡從模擬語音通訊向互聯網數據通訊的轉型，其后移動通訊網絡的迅速崛起，并在短短十年內完成了從模擬語音向數據通訊，數據通訊技術從2G、3G到4G制式的升級。

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