誰解萬達輕資產這個謎？
“從去年（2014年）開始，萬達進行全面轉型。從內容上看，要從以房地產為主的企業轉型為高科技服務業企業。”——這是王健林2015年4月15日在深交所演講時的原話。
當時，為了更詳細地解釋這一轉型，王健林用兩個拳頭產品——萬達商業地產和萬達廣場做了生動的對比：
萬達商業地產的主要產品是城市綜合體，這種產品模式就是建設一個大型萬達廣場，旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪、住宅等，把配套物業進行銷售，用銷售產生的現金流投資持有的萬達廣場。因為中國沒有支持長期不動產投資的金融產品，所以萬達只能以“售”養“租”。萬達廣場建成后自己持有經營，全部租金收益歸萬達，這種模式叫重資產。
投資建設萬達廣場，全部資金別人出，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達全球獨創的商業信息化管理“慧云”系統。所產生的租金收益由萬達與投資方按一定比例分成。萬達從2014年開始研發這種模式，叫做輕資產。
也就是說，最近發生的631億元世紀大轉賣，早在三年前就已經在王健林腦海里埋下了雛形。
事到如今唯一的爭議在于：為什么賣得那么急、為什么賣得那么快，又為什么賣得那么干凈。這些做法，并不合乎人們對于房地產業的常規判斷。
全國房地產商的排名已經在過去20多年的發展中總結出來了一個為業內所公認的評判標準：衡量他們發展預期的兩個核心指標，一是廉價的土地儲備，二是低成本的融資能力。
這次萬達整體出售資產包的過程，之所以會被外界驚呼為打折賤賣，就是因為這個巨大的資產包里含有大量的土地儲備，它們是業內通行評判下的巨大發展潛能。
交易達成后，萬達未來的收益預期，主要就是最近新建的萬達廣場能帶來的租金預期，以及文化、影視、兒童娛樂、金融等領域的收益增長預期，而在過往二十多年的計算公式里，后幾個領域的估值遠遠低于樓盤開發出售所能帶來的收益。
然而，如果事實上的評判標準要發生變化了呢？
比企業興衰更替得還要快的是趨勢。在王健林2015年的發言中，他曾經規劃了一條緩慢而穩妥的路徑：因為萬達廣場從選址、談判、設計、拿地到開業的建設周期為3年左右，因而2015年開業的萬達廣場無法再改，全部是重資產。但是2016年萬達計劃開業50個萬達廣場，其中超過20個是輕資產。2017年以后，萬達將保持每年至少開業50個萬達廣場的速度，其中40個以上是輕資產。
事實上，王健林也是這樣做的，和以往萬達彪悍的執行力相一致——
2015年1月14日，萬達商業地產與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署投資框架協議，4家機構擬投資240億元人民幣建設約20座萬達廣場。這是萬達商業地產“輕資產”模式的開端。
2016年開業的50個萬達廣場，有21個屬于輕資產。2016年第4季度，萬達商業與中信信托、民生信托、富力集團等簽約90個萬達廣場，次年起每年開業交付30個萬達廣場給投資方，凈租金雙方分成。
同年，萬達商業輕資產還探索出一種新模式，就是對方出地又出錢，萬達負責設計、建設指導、招商運營，凈租金雙方7比3分成。這種被萬達叫做“合作類萬達廣場”的形式，連房地產開發中必不可少的資本化環節都省掉了。
此消彼長在2017年上半年得以繼續——新開業項目14個，其中持有物業萬達廣場3個，萬達茂2個，總面積91.2萬平方米；輕資產萬達廣場9個，總面積111.5萬平方米。上半年新發展項目28個，萬達廣場26個，萬達城2個。萬達廣場全部為輕資產項目，其中投資類輕資產項目14個，合作類輕資產項目12個。
王健林曾得意地將這種變化稱為“空手道”——有了品牌，有了能力，別人找上門來，你一分錢不出憑品牌就能掙錢。
如果按照王健林這樣的設計，輕資產的變化將在不知不覺中，如春雨入夜般悄然發生。
然而，是什么加快了他的步伐？
去年開始，有一句話頻繁出現在各種地方，但人們對它總是將信將疑——房子是用來住的，不是用來炒的。于是那些不相信或者不太相信這句話的人繼續保持高杠桿，繼續熱搶學區房，結果被始于今年3月、此后不斷加碼不下十次的種種限購政策壓得幾十年不能翻身。
其實，“房子是用來住的，不是用來炒的”這句話翻譯一下，就是這個意思——房地產企業不應該為此肩負太多負債，即使在安全狀況下也應該手拿現金，給自己留出平穩過冬的能力。再換句話說：未來的房地產業考驗的是經營、管理等“輕資產”能力，房子再也不是建造、銷售的“重資產”產品。
就和萬達現在正在做的事情一樣。
或許王健林正是基于這一判斷而加快了整個公司轉型的腳步，把預計要在未來幾年做完的事情畢其功于一役了。
上海已經在幾天前拍出了單價僅5568元/平方米的土地，地價降幅達到驚人的84%，但條件是開發商只能租，不能賣。而上海只是一個開始，在可預見的未來，整個國家的土地出讓都會逐漸向租賃轉型。對于房地產開發上來說，持有現金的能力、抵御風險的能力，也許會比開疆拓土的能力更重要。
但是，這一做法無疑背離于業內通行的評判標準。尤其是，眾多競爭對手做出了和萬達相反的選擇——恒大和華夏幸福選擇繼續保持高杠桿率、融創選擇繼續高歌猛進地吃進大批土地存量，而只有王健林選擇了見好就收。
這是一個正在變化著的時代，行業內外的意見分歧越來越顯著。
對于一家企業來說，所有未來都基于決策者的規劃和實施能力。萬達從來不缺后面一點，目前它所面臨的是對市場上對前一點的廣泛質疑——賣掉被業內視作黃金的土地儲備，轉而投向看起來并不那么壯美的輕資產經營，這個方向對嗎？在急急出售的背后是否還另有隱情？
“萬達的重資產不是發展得不好，也不是沒有發展空間，中國的城市化還在進行，行業里模仿萬達者也是眾多。那為什么現在就要果斷轉向輕資產？”事實上，在兩年前的講話中，王健林已經向自己和臺下的觀眾拋出了這個問題。
之后，他自問自答——
如果我們沒有遠大目標，完全可以自我滿足，僅憑租金自然增長就可以高枕無憂。但對于有近14億人口的中國消費市場來說，我們的規模還是太小，要擴大競爭優勢，必須做得更大。重資產受制于房地產周期，市場火的時候房子賣得很好，現金回流很快，發展起來容易。但我們分析中國房地產已走到供需平衡的拐點，躺著掙錢的高利潤時代已經過去，今后要快速擴大規模，就要轉型輕資產。
從財務上看，兩個輕資產店的管理收入總利潤就相當于一個重資產店。假設一個標準的輕資產店每年租金可以達到1億元，兩個店就是每年2億租金，萬達可以分到7000萬租金。一個標準的重資產店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務利潤兩者收入基本相當。
要不要跟從趨勢轉變過去對房地產業的開發模式和估值模型？或者說，現在的趨勢是否到了必須要轉變的關口？在現在這個時點，很難判斷誰是對的。
當年阿里巴巴在香港退市后，老員工把內部股像廢紙一樣轉來轉去，很多人都沒有想到未來還有在美國上市的一天；劉強東決定砸鍋賣鐵也要花重金自建物流；馬化騰決定專注于建設看起來絲毫沒有商業變現能力的連接器，而把大具賺錢機會的“半條命”交給合作伙伴……這些當時看起來不可思議的舉動，事后都被驗證為明智的。
猛有猛的道理，穩有穩的道理。做看客永遠比做實踐者更加輕松和簡單。雖然此刻我們尚不能判斷王健林看似“過火”的行為是否真的把準了時代的脈搏，就像能否認同萬達高管表示此舉是一種像“放棄延安”那樣以退為進的行為，企業家對自己企業的走向有著也許與外界截然不同的判斷。