騰訊組織架構大調整： “內憂外患”時期的關鍵轉身
一位騰訊內部人士向記者坦言，面對B端業務時，內部的不協同直接影響到業務的發展?！昂芏郥oB的解決方案，其實是集成了不同BG的多個業務。之前經常出現的情況是，業務談好了，但在內部推動的時候反而受阻?！?/blockquote>責任編輯：李清宇
一位騰訊內部人士向記者坦言，面對B端業務時，內部的不協同直接影響到業務的發展。“很多ToB的解決方案，其實是集成了不同BG的多個業務。之前經常出現的情況是，業務談好了，但在內部推動的時候反而受阻。”
一位騰訊內部人士向記者坦言，面對B端業務時，內部的不協同直接影響到業務的發展。“很多To B的解決方案，其實是集成了不同BG的多個業務。之前經常出現的情況是，業務談好了，但在內部推動的時候反而受阻。”
9月30日清晨6點30分，騰訊公司總裁劉熾平發出一封全員信，正式啟動了騰訊歷史上第三次重大組織架構調整。
具體而言，騰訊將在原有七大事業群（BG）的基礎上，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
同時，騰訊將成立技術委員會，旨在通過加強基礎研發、打造技術中臺等，提高公司的技術資源利用效率。此外，騰訊還將升級整合新的廣告營銷服務線，由原社交與效果廣告部與原網絡媒體事業群廣告線組合而成。
其中，云與智慧產業事業群將整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案；而平臺與內容事業群則將對原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等高度關聯且具有高融合性的板塊，進行拆分和重組。
劉熾平稱，啟動此次戰略升級，是公司由消費互聯網向產業互聯網升級的前瞻思考和主動進化。騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰則認為這將是騰訊邁向下一個20年的新起點，其認為“互聯網的下半場屬于產業互聯網”。
騰訊的“內憂外患”
西南證券電子首席分析師陳杭接受21世紀經濟報道采訪時表示，隨著智能手機的銷量在去年年底出現10年來首次下滑，意味著智能手機滲透率和移動互聯網的增長都已經趨于飽和，開始進入存量競爭階段。“這對于已經占據幾乎一半流量的騰訊來說，也必須要尋找新的出路。”
但是，新的出路似乎還沒找到，近幾年一向順風順水的騰訊卻在今年連續被唱衰。當“沒有夢想”、“缺乏創新”、“投行化”、“溫室”等標簽被紛紛貼到身上時，騰訊管理層也自然開始反思，騰訊究竟出現了什么問題。
今年年初開始的“頭騰大戰”鬧得沸沸揚揚，拋開二者之爭不說，外界更在意的是一向以產品研發著稱的騰訊，為什么會在短視頻產品上缺席。陳杭表示，整個互聯網C端業務最強的就是社交網絡，雖然騰訊在該業務上很強大，并建成了一座大壩，但這也并非一成不變。事實證明，今日頭條系產品已經通過算法，在騰訊的流量大壩上打開一個大窟窿。
不僅如此，作為騰訊收入支柱的游戲業務在今年也因政策監管而發展受阻。游戲版號的暫停發放，讓騰訊重金投入的“吃雞”類游戲無法進行變現；已上線的游戲被勒令下線；以及限制游戲總量的消息更是讓整個行業陷入恐慌。
游戲業務或將持續面臨這樣的高壓狀態，這對騰訊而言，不是一個好消息。其實一直以來，騰訊都希望脫掉“游戲公司”的帽子，但無奈這是其最大的現金流。每次財報發布，只要游戲收入的增速放緩，反映到資本市場便是股價下跌。
一位不愿具名的業內人士向21世紀經濟報道記者表示，游戲業務前景不明朗，是整個游戲行業共同的問題。但騰訊的尷尬之處在于，脫離游戲業務以后，似乎找不到能接替其扛起公司發展大旗的其他業務。
陳杭向記者表示，一個大體量的公司，必須有C端和B端兩個“飛輪”才能形成生態，而只有完備的生態才能實現持續的增長。“蘋果、微軟、亞馬遜、阿里都是有To C和To B的雙邊網絡效應的生態，而騰訊的B端業務遠遠不如C端，要繼續增長必須要補短板，必須向B端尋求突破，使其成為下一個增長引擎。”
消滅“組織墻”
對于B端業務，千尋位置CEO陳金培日前在接受21世紀經濟報道記者采訪時提到，很多人沒意識到，其實改變世界的絕大部分力量都來自To B類企業。“去年以來，創投領域有個明顯的趨勢，便是越來越青睞To B的公司。盡管這類公司的投入周期比較長，短期很難看到盈利，但是，它所具備的爆發性也更強，發展模式也更長久。”
同時，陳金培認為，目前應用和技術市場已經是紅海，而真正的基礎設施卻不是。因為基礎設施不是每家公司都可以做，它要有很大的投入，也有耐心去經歷較長的周期才有回報，同時也要有能力去賦能生態。
馬化騰在去年12月的員工大會上曾提到，“在管理方面，我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多 To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。”
2012年，騰訊進行了第二次組織架構調整，將此前的BU（Business Unit 業務系統）升級為BG（Business Group事業群）。這種機制下，一個產品部門就能自主立項，快速試驗。并且在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。
BG化的組織架構也是騰訊“賽馬機制”實施的基礎。一直以來，“賽馬機制”也是騰訊鼓勵內部競爭及創新的代名詞，在互聯網高速發展的時期，它也確實幫助騰訊產出很多優秀的產品，如今坐擁10億用戶的微信更是其代表作。
但是，BG化的組織架構也使得騰訊的各個事業群更像是一個個獨立的公司，各自發展業務。不同BG之間若有了相似的業務，也可以用“賽馬機制”來解釋。
有多位業內人士曾向記者表示，“組織墻”、“內耗”的問題在騰訊內部已經非常明顯，而這已經不是過去所謂的“賽馬”。各個BG之間數據不通、業務不通，這在ABC（AI、Bigdata、Cloud）時代，已經阻礙了騰訊的發展。
一位騰訊內部人士向記者坦言，面向C端產品時，競爭機制或許還能發揮作用，但在面對B端業務時，內部的不協同則直接影響到了業務的發展。“很多To B的解決方案，其實是集成了不同BG的多個業務。之前經常出現的情況是，業務談好了，但在內部推動的時候反而受阻。”
騰訊此次新成立的云與智慧產業事業群，整合了騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療等騰訊所有的B端業務。將“小公司”重新整合為“大公司”，是騰訊此次架構調整的基本思路，可預期的是，騰訊管理層也會給予該事業群足夠的權力，允許其充分調動其他BG的資源。
今年9月，騰訊主要創辦人、前CTO張志東直言，騰訊的生產組織方式滯后了。“這個結構性的矛盾，相信會是公司在云時代發展的一個大障礙。期待公司的核心管理團隊痛定思痛，有大的變革決心。”
張志東的話音未落，騰訊的組織架構調整方案便已出爐。對于騰訊這樣體量的公司，方案的出爐只是第一步，接下來核心崗位管理人員的任命、未來業務方向的調整，都將是騰訊需要面對的挑戰。
(來源：21世紀經濟報道）
網絡編輯：吳悠