可持續商務新范式

我們常?？吹竭@樣的現象：有些企業一方面做著公益和體現責任擔當的事，另一方面卻被爆出有悖于社會和商務道德的事。因為在這些企業里，社會責任擔當還沒有整合進企業的全面管理和行為操守中，依舊是一種附加（Add-on）形式的選題，尚未將企業家個人、責任體系與企業的價值有機地整合在一起。

富士施樂前董事長曾說過一句讓我印象深刻的話，大意是只有健康而可持續的社會，才有健康和可持續的商務。營造這個健康可持續的社會，企業有著不可回避的責任和義務。企業必須將商業和社會重新整合到一起，這是一種新的思維。在這個思維模式里，企業或商務不再是獨立于社會進步訴求和進步步伐之外的活動，CSR也不再是不得不“對標”的自我保護和提升形象的需求，企業或商務是與社會共生、共存、共榮的“商務-社會生態”。在這種思維模式中，哪個企業想破壞社會和環境，它就是在破壞其自身，因為它將這個共存的生態破壞了。相反，企業或商務活動在這個生態里創造的價值，就是共享價值。

圖：內生型、整合式、系統性CSR實踐

在這個生態里，創造共享價值不是公司為了品牌和形象的附加活動（Add-on），它將轉化為企業本身的核心活動（Build-in）。創造價值共享來自于企業的生存與發展的“內生”需求，一方面激勵企業主動地應對社會和環境挑戰，另一方面也通過鏈接社會資源取得縱深的商業成功，同時推動社會進步，在創造經濟價值的同時，創造出巨大的社會效益。在這個新的生態里，企業與社會互相依存，社會與企業促進發展。不同于以往企業決策和運營的慣常模式，新的思維模式有這樣幾個特點：

一是內生動力。雀巢作為全球最大的食品制造商之一，對其價值定位并沒有僅僅停留在向社會提供安全健康的食品，或是通過做公益等方式提升品牌，履行CSR，而是從商務與社會共融的生態中考量自身未來發展。雀巢將共享價值前置，著眼于如何促進中國兒童的營養健康這一宏大的社會需求，來規劃企業可持續發展戰略，引領未來業務增長點，從強化其內生的驅動力入手，把重大社會問題與企業運營和發展結合到了一起，在此戰略下開展CSR工作。非常令人可喜的是，近來威立雅和利樂的“液體包裝盒回收及循環利用”，巴斯夫和寶潔等15家企業的“清除塑料垃圾”聯盟，都在朝著這一內生型責任擔當方向前進。

二是系統設計。陶氏化學把企業處于“商務-社會-環境生態”中必須回答的挑戰“環境質量安全”作為企業降低負面影響的主要工作方向，提出了可量化的可持續發展目標，涵蓋能源節約、氣侯變化、環境保護和人類健康、以及為社會作出貢獻等7個細分領域的目標，在此基礎上形成了“Foot Print–Hand Print–Blue Print”的可持續發展戰略，系統地設計其CSR路線圖，每5年一個階段，持續推進社會責任擔當的進程。由于采用了系統規劃的方法論，企業在社會責任和可持續發展方面的投入，逐漸顯現出巨大的價值回報，企業也不斷在競爭力和行業領導力方面得以提升。

三是整合運行。在“聯合利華2018年可持續行動溝通會”上，我向聯合利華亞太總裁提問：聯合利華的商務戰略和可持續發展戰略是怎么結合在一起的？他的回答是：“在聯合利華，我們只有一個戰略，那就是可持續發展戰略?！边@個回答顛覆了很多企業仍在沿用的老舊思維。它不再把可持續發展作為企業商務戰略規劃和企業運行管理的“補充”（Add-on），而是把聯合利華在商務與社會“生態”中的發展方向和業務增長，建立在了可持續發展基礎上，并以此為出發點，引入利益相關方參與，制定企業總體戰略，以可持續發展目標引領一切商務決策、經營互動、企業管理，以及與社會的合作。這是在商務-社會生態中的CSR的整合運行模式。

企業該如何以這種新的思維模式來重新規劃其商務戰略和社會責任擔當呢？

企業要取得成功，必須創造一個獨特的價值主張，來滿足社會和環境的需要，特定消費群體的需要也包含在其中。如果公司忽略了滿足社會根本需要的機會，其戰略視野將會被大大局限，更多的創造價值的機會將被錯過。我在反復實踐和理論探索過程中，發現這樣一個根本性原則：即在解決社會問題中產生商業機遇，在實現商業邏輯中形成社會價值。這樣一來，就是將共享價值作為企業創造價值的核心活動，這是我所主張的企業商務思維變革（從Add-on到Build-in）。

圖：企業在“商務-社會生態”中

把企業放入其賴以生存與發展的“商務-社會生態”中來考量其戰略和經營活動。用邁克爾.波特的說法，就是在這樣一個自己是其中一分子的生態中，重新思考產品和市場，重新定義價值鏈上的生產力，重新建立起公司與運營當地社會生態的良性鏈接。在戰略設計過程中，要自始至終地引入利益相關方的參與，要找到使命驅使的內生動力，要有系統地制定出立足長遠的社會責任和可持續發展路線圖。

設定一個長遠目標，將企業的使命、愿景、價值觀融于企業文化、行為、規范中。鎖定一個重大問題，即將企業自身核心價值、核心能力、核心資源結合到既為企業創造可持續商務的前景和價值、又關乎企業所生存的社會環境的關鍵問題之上，建立一個價值創造共享關系，與“商務-社會生態”中相關的合作方、價值鏈上的伙伴建立起協同創造共享價值的機制，形成一個全產業鏈、生態化的價值共享平臺，讓每一個生態中的伙伴都可以受益。

強化頂層設計，避免零散項目。在很多企業里，每年爭取CSR預算是件磨練人的事情，很多時候預算被砍、項目被改，刨除宏觀經濟、企業效益、重大經營方向調整等相關因素，企業沒有一個路線圖，沒有一個能夠引領CSR持續推進的頂層設計，往往是問題的關鍵。對于CSR執行層，要開動腦筋，努力走出CSR辦公室的大門。以往簡單和粗線條的CSR部門與HR部門的合作、與Marketing部門一起搞個活動，這些都有必要，但還不夠有力度，不夠深入。

讓CSR成為全員共識，讓CSR成為每一天的行為。在我的身邊有這樣一個真實的故事，一位銷售工程師到了使用公司提供的生產設備的現場，發現使用這臺設備的客戶在挖掘礦物的過程中，受限于傳統工藝的狹隘設計，導致堆積大量的尾礦物，這些尾礦物必須經常性地搬運清除，因此產生大量額外的成本，而且也對周邊環境（河流、地下水、社區）造成威脅，處理不及時，就會發生事故。于是他就想，能不能改進工藝流程設計，免去尾礦堆積，將尾礦物現場處理，生產成路基建筑材料，徹底解決生產對環境和社區帶來的影響，同時還能為客戶帶來新的市場、新的收益呢？經過一段時間的探討，這一愿望終于變成了現實。社區居民很高興，因為他們不用再擔心尾礦庫事故了?？蛻舴浅８吲d，不僅尾礦物的問題解決了，還開辟了新的產品和市場。設備供應商也從中受益，不僅售出了更多設備和延長了零配件維養及供給，還提升了客戶方案設計能力，為新的客戶市場打開了道路，為企業提升了聲譽和競爭力。這位銷售工程師并不在CSR部門，但是有CSR理念，有接觸到CSR實踐現場的機會，具有將CSR理念變成價值創造活動的執行力。試想，公司里的員工，特別是那些活躍在一線的員工，如果他們掌握了CSR理念、了解CSR實踐，他們將為公司和社會創造出多么巨大的價值？

圖：可持續商務范式

可持續的商務范式把企業引入可持續發展指引、顛覆式科技創新、商務模式創新的“商務-社會可持續生態”中，通過企業自身的“內生-整合-系統”戰略和運行，在縱深方向根植深耕發展，在橫闊方向與社會凝聚合作，打開從CSR向可持續發展進發的通道，打開商務與公益融合的空間，真正扮演好在推動社會進步中的主力角色，發揮出創造力，實現在創造經濟價值的同時，創造社會和環境效益。