回歸企業家本源，萬字長文解讀許家印教科書式的管理方法論

由于為人低調，許家印很少對外公開闡述其在企業經營管理上的思想理念，導致公眾過度關注他的首富光環，而忽視了其作為一個優秀企業家所具備的杰出商業才能?；貧w企業家本源，筆者在復盤了恒大集團從1996年創建至今的23年發展歷程后發現，最驚喜的不是其位列世界500強第138位的商業成就，而是恒大創始人許家印無論在戰略、運營、組織還是領導力方面都堪稱一位管理大師，其用自己在恒大的親身實踐，為年輕創業者提供了一套教科書式的管理方法論。

在商業世界有一個亙古不變的規律，市場空間最大，最賺錢的行業往往會吸引社會上最聰明的一群創業者涌入。中國房地產行業即是如此，其集聚了中國最優秀的一批企業家，有萬科的王石，萬達的王健林，融創的孫宏斌，碧桂園的楊國強，龍湖的吳亞軍……能在與這些優秀企業家的競爭中最終勝出，絕不是一件容易的事情，但有一個人做到了，他就是恒大的創始人許家印。

根據中國恒大公布的2018年財報顯示，中國恒大2018年總資產18800億，營業額4662億，毛利潤1689.5億，凈利潤783.2億，凈資產3086億，現金儲備2042億，這些核心指標均位居房地產行業第一。

7月22日，美國著名商業雜志《財富》發布了世界500強排行榜，其中恒大集團以704.8億美金排名138位，較2018年230位的排名大幅提升近百位，力壓碧桂園、綠地與萬科，其不僅是中國第一大房企，也是全球第一房企。除了營收排名大幅提升，恒大利潤表現也極為出色，今年也以56.5億美金的利潤排名第107位。

萬科創建于1984年，萬達創建于1988年，碧桂園創建于1992年，龍湖創建于1993年，即使融創中國的前身順馳地產也于1994年創立，而恒大集團創建于1996年，甚至比許家印好友馬云1995年創辦中國第一家互聯網商業信息發布網站“中國黃頁”還要晚一年。作為目前一線房地產企業中成立時間最短，起步基礎也最為薄弱的恒大集團卻后來居上。

除了領先的房地產主業，恒大集團另外一個被外界熟知的是其旗下的恒大足球俱樂部。足球是中國人最看重，卻又“最不擅長”的運動，但恒大足球俱樂部在連續7年獲得中超聯賽冠軍的同時，還創紀錄的兩次獲得亞冠聯賽冠軍，創造了中國足球歷史上一個幾乎不可復制的奇跡。

筆者在研究全球商業案例時發現，在單個領域取得成功的企業不在少數，但同時在兩個不相關領域都取得巨大成功的企業卻極為稀少。如果一個企業能在兩個不同領域都取得成功，那這個企業就絕不是因為幸運，而一定是在企業管理上有獨到之處。恒大集團即是如此，其能在地產與足球兩個領域均取得巨大成功，與其在企業管理上的核心能力息息相關。

1 戰略

即使同一領域，同一起點的企業，往往在發展多年后也都會出現截然不同的結果，導致這些企業不同結果的關鍵要素之一就是企業的戰略選擇，所以戰略能力是衡量一位企業家優秀與否的最核心能力之一。在恒大集團的發展過程中，許家印將其戰略上的才華發揮得淋漓盡致。

1996年，恒大成立于廣州，當時只是一家七八名員工，沒有資源，沒有背景的小公司，在與廣州本地已經很多頗具實力的地產企業競爭時，許家印選擇了“小面積、低價格與低成本”的競爭戰略，使得恒大第一個樓盤金碧花園在兩個小時內便被搶購一空，收獲了企業起步發展的第一桶金。之后，恒大繼續堅持這種策略，迅速打開市場，做大規模，從2000多家房地產企業中脫穎而出，到1999年底躋身廣州十強。

2004年，在廣州市場深耕8年的恒大已經積蓄了一定實力，許家印此時不再滿足于只在廣州市場小富即安，其希望帶領恒大實現全國布局。但要實現全國布局，企業品牌、產品品質與用戶口碑就變得至關重要，這時恒大最早選擇的“小面積、低價格與低成本”戰略就不再適用，于是許家印果斷帶領恒大轉向定位“高品質、高性價比”的精品住宅。為此，2004年5月1日，許家印親手砸掉當時一個項目耗資千萬但不符合精品標準的中心園林，以展示恒大精品戰略轉型的決心，喚醒全體員工的品牌意識和精品意識。

為了推進精品戰略落地，許家印還親自帶領恒大集團制訂并嚴格執行6000多條“精品工程標準”，要求項目施工單位必須為全國前十強，所用材料均為國內外知名品牌，園林環境均按豪宅標準設計，成為中國房地產行業唯一一家實現全部精裝修交樓的房地產企業，一舉奠定了恒大“高品質、高性價比”的品牌形象與用戶口碑，為全國布局奠定了基礎。

恒大在1996年進入房地產初期與2004年為全國擴張做準備的不同階段，采取了兩種截然不同的戰略選擇，許家印開始初步展示出其在戰略上的敏銳與果敢。創建初期以“小面積、低價格與低成本”為核心戰略，這是恒大初創時的客觀條件決定的，作為從零開始的企業，只有通過這種短快平的產品才能迅速打開市場、做大規模，完成企業發展最基本的積累。而要拓展全國，恒大首先就要確保產品品質，許家印沒有畫地為牢，而是大刀闊斧進行自我變革，做出打造精品的戰略決策。

在完成精品戰略轉型后，2006年恒大正式開啟全國擴張戰略，但出人意料的是，許家印竟公開宣稱用“三年時間再造20個恒大”，這對當時尚未走出廣州市場的恒大而言，簡直不可思議，但已經做好準備的許家印胸有成竹。2006年當年，其便帶領恒大相繼進入了武漢、沈陽、重慶與成都四個城市，后又拓展到上海、天津等全國20多個主要城市，同時成功引進淡馬錫、德意志銀行與美銀美林等國際戰略投資者。

到2008年底，也就是恒大集團推進全國布局后的第一個三年，其各項核心經濟指標較2006年均實現了10-20倍的超常規增長，基本完成了“三年時間再造20個恒大”的戰略目標，并在接下來的2009年11月5日，在香港主板成功上市。這不得不讓人佩服許家印在2006年時就敢篤定喊出“三年時間再造20個恒大”的遠見與自信。

恒大集團2009年在香港上市后再接再厲，2012年，也是全國布局后的第二個三年，實現923億元的銷售額，無論進入城市、項目數量、土地儲備、在建面積、銷售面積、竣工面積與利潤等重要經濟指標均進入行業三甲。

但許家印沒有止步于此，其在2013年1月4日召開的集團年度大會上，又提出了“到2020年實現銷售額5500億、土地儲備超過3億平方米、解決就業超過200萬人”的宏大目標。在當時，千億銷售額對于大多數房產企業來說都難以跨越，5500億更是遙不可及的天文數字。

在2020年宏大目標的指引下，許家印選擇了一條當時在外界看來極為驚險的擴張之路，其通過大規模舉債獲得資金，把舉債獲得的資金轉化成土地儲備，再把土地儲備快速轉化為物業，最后通過高周轉將物業回籠為現金。這就是恒大曾經著名的高負債、高杠桿、高周轉與低成本的“三高一低”戰略。

今天我們一提到恒大，很多人都對其在2006年全國布局之后暴風驟雨的激進擴張印象深刻，第一直覺是許家印是一個冒險家，但大多數人都遺忘了許家印在1996-2006年整整十年一直保持著足夠的戰略定力，帶領恒大集團始終聚焦于廣州市場，極為穩健。

為什么許家印在恒大全國布局前后會形成如此巨大的風格反差？在這背后到底存在著什么樣的邏輯？

1996-2006年，恒大創建之后的第一個十年，業務根基并不牢固，資金與資源也不充足，如果此時大舉進行全國擴張，必然會給企業帶來較大的經營風險。所以，許家印將恒大的戰略重點確定為深耕廣州市場，扎實內功，積蓄實力。

而2006年后的第二個十年，恒大集團一方面在團隊、管理與產品上都做好了準備，構建起支撐企業全國擴張的業務基礎，另外，房地產市場的大環境也給予了恒大集團全國布局的良機。如果這段時間選擇保守，恒大集團將錯過大發展的最好良機。許家印曾經看到很多企業由于懈怠，不上馬項目而慢慢萎縮，甚為可惜，所以許家印此時堅定的選擇了擴張戰略。

結果證明，許家印一度受到外界巨大質疑的“三高一低”策略是正確的。2016年，恒大集團實現年銷售額3733億元，第一次超越萬科成為行業第一。2017年，恒大實現年銷售額5010億，土地儲備達到3.12億平方米，總資產17618億，解決就業220多萬人，基本提前3年實現2013年初制定的2020年奮斗目標。如果不是冒險采取高負債策略，恒大集團就不可能快速完成全國性布局，也不可能獲得日后大幅升值的豐富土地儲備，也就無法取得今日的商業成就。

著名的商業觀察家秦朔先生曾在《解讀恒大模式：許家印“敢拼才會贏”》 一文中評價，“如果許家印迷信任何一個商學院教程的要求，那肯定不會選擇如此的負債之路，但也肯定不會有恒大今天的成功。許家印了不起的地方在于，當他看到中國城市化、土地財政和住宅產業化發展的大趨勢，他認為這是百年不遇的超級機會，他不是將信將疑，不是且行且慮，而是全情投入，再難再險也無所畏懼，‘走自己的路，讓別人說去吧’。恰恰是這種企業家精神，最終將恒大引向行業巔峰?！?/p>

所以，我們不能用恒大第一個十年與第二個十年的巨大反差來簡單定義許家印激進還是保守，在激進與保守背后的本質是許家印對戰略節奏的把握，其一直在基于用戶需求、競爭環境、企業自身資源與能力，做最正確的戰略選擇。

在2016年實現5000億銷售額，超越萬科成為中國第一大房地產企業之后，外界都在期待許家印接下來會帶領恒大集團以最短時間沖刺萬億目標時，讓人意外的是，許家印在2017年年初的年度會議上，卻給過去十年一直高歌猛進的恒大踩了一腳急剎車，首次提出恒大集團要從原來的“規模型”戰略向“規模+效益型”戰略轉變，在經營模式上，從原來的高負債、高杠桿、高周轉、低成本的“三高一低”，轉向低負債、低杠桿、低成本、高周轉的“三低一高”模式。

恒大集團的戰略執行力也堪稱企業典范，在確定了“三低一高”戰略后，2017年全年，恒大集團累計引進戰略投資1300億人民幣，償還永續債1129億元，并在2017年半年業績發布會上，宣布執行土地儲備負增長策略，即土地儲備每年下降5%-10%，相當于1000到2000萬平米土地儲備，以降低土地費用支出，擴大盈利規模。

許家印在2017年踩下這腳急剎車時，外界還有很多人感到費解，因為按照過去風格，許家印會在接下來幾年帶領恒大沖擊萬億大關，徹底甩開與之膠著的萬科與碧桂園，坐穩行業第一。但隨著2018年中國房地產行業寒冬的到來，很多房地產企業在這次寒冬中遇到巨大危機，包括一向以穩健著稱的萬科也高喊“活下來”的口號，但得益于戰略投資者引入與永續債的償還，凈負債率大幅降低的恒大集團很好地抵御住了這次危機的沖擊，這時外界才開始理解許家印的前瞻與理性。

在2017年初，許家印已經敏銳地捕捉到中國經濟去杠桿化的趨勢，以及有可能出現的房地產政策調控對房地產行業帶來的巨大沖擊，所以選擇帶領恒大集團回歸穩健，避免不確定風險。

從此可以看出，許家印并不是一個冒險之人，也不是一個貪圖虛名之人，而是一個理性的，前瞻的，善于把握節奏的戰略大師，該進攻時絕不保守，該防守時絕不冒進。如果該進攻時選擇了保守，則會讓企業錯失發展良機，如果該防守時選擇冒進，則會讓企業處于高風險之中。

另外值得一提的是，在地產主業大發展的同時，2010年，恒大集團在中國足球最低迷的時間，意外進入中國足球行業，連續七次蟬聯中超聯賽冠軍，兩次獲得亞冠聯賽冠軍，成為全亞洲最成功的足球俱樂部之一。恒大足球俱樂部除了在戰績上的成功，其更大價值在于成為協同恒大集團在全國范圍開疆擴土的一支奇兵，為恒大地產業務創造的品牌、營銷等綜合價值，遠遠超過俱樂部運營所需的資金投入。恒大在足球領域的成功，引得很多其他地產商企業都揮舞支票，陸續跟進，但無一能再取得與恒大足球相提并論的成就。

從當下形勢來看，中國房地產行業過去十年波瀾壯闊的發展很難重來，但許家印與恒大的精彩故事還遠未結束。2016年在房地產主業踩下剎車之后，許家印開始探索為恒大集團找到房地產行業之外的第二條增長曲線。不過對于恒大集團目前年銷售六千億的規模，能成為恒大集團新增長曲線的產業，一定是與其當前體量匹配的大產業。例如糧油、乳業與礦泉水產業等之前恒大有所嘗試，但一年銷售只有幾億、幾十億規模的產業都逐漸被邊緣化。

在進行較長時間系統研究后，許家印最終將新能源汽車作為恒大集團的重點突破方向，并相繼并購了多家世界領先的新能源汽車產業上下游企業，完成了全產業鏈布局。不僅擁有世界領先的整車制造能力，還擁有日本頂尖的動力電池技術，全球商用車和乘用車領域最先進的輪轂電機技術。

外界對恒大集團進入新能源汽車領域存在很多不同聲音，但了解了恒大集團過去23年的業務演進，就會更容易理解恒大進軍新能源汽車領域的戰略輯邏。復盤恒大集團的發展歷史，我們發現許家印在具體的戰略規劃、戰略節奏上一直應時而變，但唯一不變的是帶領恒大集團持續向上的戰略進取心。所以隨著房地產行業遇到增長天花板，許家印勢必會未雨綢繆，為恒大集團下一個十年、下一個二十年找到新的戰略方向。

而當前，很多國家都制定了停售燃油車的期限，在未來很長的時間內，新能源汽車的產銷量都將保持高速增長，是未來十年最大的商業機會之一。另外，新能源汽車是一個減少污染、造福人類、造福社會的環保產業，可以為人們幸福美好生活的提升作貢獻，這也是許家印所看重的。

所以不管是從市場角度，環保角度，還是社會責任的角度，恒大進入新能源汽車都是一個慎重而正確的戰略選擇。在完成新能源汽車布局后，恒大集團同時宣布，恒大的多元化產業布局已經全面完成，未來五年內，不會再涉足其他大產業。

2 運營

在中國商業界，其實不乏像許家印這種具有宏大戰略格局的企業家，但能將宏大戰略落地的企業家卻極為稀少。在房地產行業的發展歷史上，就有不少類似順馳、綠城這種曾提出趕超萬科，沖擊行業第一口號的地產企業，但在大躍進過程中都很快出現了較大問題，核心是這些企業在支撐企業戰略落地的運營管理上都存在嚴重短板。

當前，中國實現5000億銷售額的房地產企業只有恒大、萬科與碧桂園三家企業。近兩年，即使碧桂園與萬科也都不同程度的出現了一些質量與安全事故，而唯獨恒大無論在產品質量，還是資金鏈上都沒有遇到太大挑戰。在這背后是許家印除了是一位戰略大師，其還是一位管理大師。

所謂“管理大師”，不只是深諳企業管理之道，而是許家印在細節的運營管理方法上也具有非常深的造詣。例如，其親自帶領團隊構建的“目標計劃管理”，“緊密式的集團化管理”與“標準化管理”，成為支撐恒大集團成為“宇宙第一房企”的核心運營管理體系。

（一）目標計劃管理

在一般企業中，目標管理和計劃管理是兩個相互獨立的體系，往往在制定企業目標時缺乏詳細計劃做支撐，在制定計劃時則沒有目標做方向指導，導致無法起到真正的管理效果。許家印深刻理解這其中的問題關鍵，于是將目標管理與計劃管理合二為一，要求制定計劃必須具有目標性，制定目標也必須考慮落地計劃。

恒大的目標計劃管理體系非常完善，其首先制定企業的發展戰略和中長期工作目標，然后圍繞企業的中長期工作目標層層分解，分別制訂三年計劃、年計劃、季度計劃、月計劃與周計劃，以年計劃保三年計劃，以半年計劃、季度計劃保年計劃，以月度計劃、兩周計劃、周計劃保季度計劃、半年計劃。并對應計劃制定量化到集團總部、量化到各地區公司，量化到項目，量化到崗位，量化到每一位員工的考核指標。

例如工程進度方面，2017年，恒大集團在建二十層以上的樓宇高達8000多棟，但恒大對每一棟樓到月底達到的工程進度、對每一棟樓的優良工程達標率等，都進行了量化。除了工程進度和工程質量，恒大對開發報建完成率、銷售完成率、招投標完成率、交樓完成率與維保修完成率等指標也進行了量化。另外，恒大集團的目標計劃管理體系還制定了完善的表格模板，并通過數字化的信息系統可以實現每周例會查看當周各項指標的完成情況。

目標計劃管理使恒大全集團人人有任務，人人有壓力，全員為目標勤奮工作、努力拼搏，成為恒大強大執行力的秘密武器，也為恒大完善考核機制、激勵機制和約束機制奠定了良好的基礎。許家印曾在內部多次稱，“恒大的目標計劃管理機制是適應恒大模式要求，經過千錘百煉、反復總結后形成的獨樹一幟的管理精髓，具有特定的內涵，值得我們時刻保持和著力貫徹?！?/p>

（二）緊密型的集團化管理與標準化管理

很多房地產企業在聚焦一個區域時發展良好，但只要涉及全國化擴張就會出現區域公司與具體項目的管理失控，這也是前文提到恒大為什么在1996-2006年整整十年深耕廣州市場，而沒有在全國范圍進行擴張的核心原因。許家印的解決方式一方面是通過精品戰略樹立品牌與口碑，另外一方面通過一套“緊密型集團化管理模式”來支撐全國擴張。

“緊密型集團化管理模式”是指恒大集團所有地產項目的項目立項、規劃設計、材料供應、招投標、預決算、工程管理、質量管理、銷售與交樓等環節都必須由集團總部直接嚴格把控，地區公司只負責執行實施，這種模式可以實現總部對區域項目的風險防控、成本控制與產品質量保證。

但同時這種集團總部對區域進行強管控的模式也存在一定的缺點，就是總部距離具體的區域市場較遠，不了解當時實際情況，經常導致決策遲緩，貽誤戰機，或者做出不適合當地市場的錯誤決策，導致項目直接失敗，這也是為什么很多地產企業明知權力下放有可能帶來的管理失控風險，但又不得不將權力下放給區域。所以，在恒大集團，與緊密型集團化管理模式相協同的還有標準化管理模式。

“標準化管理模式”，即從項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理與營銷等各個業務環節都高度標準化、細節化和制度化，實現“照本宣科”即能達到優質水準。

例如在項目選擇上，恒大集團將項目區位、規模、定位標準化。在材料使用上，要求建筑、園林以及裝修工程等領域大批量采用標準材料。在工程招標上，各地區公司所有大型工程都由集團統一招標，參標企業必須是行業龍頭或全國十強企業。在工程管理上，恒大集團通過標準化的工程建設計劃模版及質量考核制度，對所有項目的各個建設節點進行嚴格的計劃管理，對各項目每棟樓都進行進度考核、質量檢查以及安全文明生產檢查。在項目營銷上，全國所有項目的營銷方案、銷售價格按集團統一標準進行審批實施，同時推行嚴格統一的開盤標準。

恒大集團將標準化管理模式發揮到最為極致的是在項目的規劃設計上，其將恒大所有的項目按照產品定位劃分為三大系列產品，其中高端系列是恒大華府，剛需產品系列是恒大綠洲與恒大雅苑等，旅游地產系列是恒大金碧天下，三大系列產品累計只有150多種標準戶型。所以，我們觀察恒大分布在全國200個城市的產品，每一個同名的樓盤項目外觀看起來都幾乎一模一樣。

這套對每個員工要在什么時間，通過什么方法，按照什么標準，做到什么程度，完成什么樣的任務都做出詳細規定的標準化管理體系，大大降低了集團總部對項目直接管控的難度，使得恒大集團得以實現既能快速復制項目，又能確保精品質量，破解了全國布局的管理難題。恒大集團的定位即“中國標準化運營精品地產領導者”，其把標準化與精品地產放到并列的位置，可見“標準化管理模式”在恒大業務中的重要性。

許家印對恒大集團的整套運營管理體系也頗為自豪，他說，“恒大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構，所實施的標準化運營模式和集中招投標、集中采購的供應模式，決定了恒大超常規跨越式的發展速度。恒大有今天這么高速的發展，正是公司在管理模式上的持續改善結出的碩果。

3 組織

很多企業也在管理上傾注了大量精力，并高薪聘請專家制定了與恒大類似的運營管理體系，但這些管理體系卻大多數沒有發揮出應有效果，甚至成為這些公司的管理負擔，造成組織混亂，這很大程度是因為企業缺乏運營管理體系落地的組織能力基礎。

（一）人才

組織能力的核心根基是人才。許家印深刻的認識到人才在組織構建上的重要性，所以找到最優秀的人才一直是其堅持的重要理念之一。

在1997年恒大的第一次全體員工大會上，那時恒大才剛剛起步，許家印就明確了恒大隊伍建設的標準，要求員工入職必須是本科以上學歷、五年以上的專業工作經驗、并且是勤奮好學的工作狂。

正是高標準的人才要求，讓恒大得以構建了一流的團隊。除了將這種人才至上的理念應用于地產業務，許家印也同樣應用在恒大淘寶足球俱樂部。很多人不理解許家印在足球投入上揮金如土的行為，但許家印清楚只有最好的教練與最好的球員，才是恒大足球俱樂部成功的前提，所以在大牌教練與大牌球員引進上從不吝嗇。

（二）文化

橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。在中國很多房地產企業，也同樣花重金招募到了行業內極為優秀的人才，但這些人才卻無法在組織中創造出與薪資匹配的價值，很大程度是因為企業并不具備讓人才釋放出潛力的文化與制度體系。

文化與制度是除人才之外，構建組織能力的另外兩個核心支點，許家印將這二者的力量，發揮到了極致。

1997年3月1日，許家印帶領恒大所有的20名員工，在廣東西樵山召開了第一次全體員工大會。在這次全體員工大會上，許家印表現出了一個優秀企業家的潛質，當一般創業者都會把精力花在如何賺錢等短期問題，而不會思考企業長遠發展時，許家印竟然帶領員工系統梳理了恒大的企業文化體系。

許家印對企業文化的重要性有非常深刻的認識，他說：“企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，是構筑企業核心競爭力的重要組成部分，它深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中，是影響企業實力消長的長期性、基礎性、戰略性要素?！倍?997年，中國的大多數企業家還不理解企業文化為何物，或者根本不理解企業文化對于企業經營績效帶來的價值。

恒大企業文化體系主要包括恒大宗旨、恒大精神與恒大作風三部分。恒大宗旨是“質量樹品牌、誠信立偉業”；恒大精神是“艱苦創業、無私奉獻、努力拼搏、開拓進取”；恒大作風是“精心策劃、狠抓落實、辦事高效”。

恒大的企業文化并不是幾句簡單口號，而是深深浸入恒大員工的血液，筆者在與恒大集團員工接觸時，其身上的恒大文化痕跡都極為明顯。更為神奇的是，許家印在1997年西樵山會議上確定下來的企業宗旨、精神與作風，至今一字未改，指導了恒大集團之后20多年的發展。

（三）制度

很多企業也梳理了系統的企業文化體系，但卻沒有起到效果，一方面是因為企業只是將文化當做口號，而沒有發自內心對文化的敬畏與信仰。當企業的商業利益與文化價值觀發生沖突時，往往會選擇利益，無視文化，這就使得企業文化在企業內部不再被尊重。另外一方面，文化的踐行，必須要有制度與紀律做保障，沒有嚴格的制度與紀律做保障，文化也就成為空中樓閣。除了引導員工發自內心對企業文化的信仰與堅持，許家印還通過制定嚴格的制度與紀律來保障企業文化的落地。

在1997年的西樵山會議上，除了梳理文化體系，許家印還完善了恒大從嚴管理的各項規章制度3000條，包括約束機制、激勵機制等各方面要求。2004年，許家印親手制定了《恒大員工行為規范》，簡稱企業的“十六字方針”。2005年，許家印又制定了恒大《員工修身準則》，從小至通訊暢通與會議著裝，大到索賄、受賄與泄露公司機密，共設置了四大類，36項嚴格規定，簡稱“三十六條”。如果員工觸犯其中的規定，會根據不同類別分別給予通報批評、降職處分、 免職處分與直接開除的處罰。

很多企業的制度都流于形式，但在恒大集團，制度就是鐵律，不會因人而異，在恒大內部流傳著很多關于紀律的故事。據說，當年有位五六十歲的副總裁犯了錯誤，許家印讓這位副總裁當著集團幾千人的面作檢討。早期，許家印有一位遠親在恒大任職，這位親戚利用職務之便，貪污了30多萬元的公款，許家印堅決將其移送司法機關，被判了有期徒刑。這些案例都給其他員工很好警醒，警醒大家不要去挑戰制度的權威。

除了詳細的規章制度條文，許家印還成立監察室、打擊辦、巡視一室至巡視六室、金融稽查中心、管理及監察中心、招投標監察中心、預決算審計中心與財務審計中心等專業的監督檢查部門，以保證各項制度貫徹執行。

許家印不僅將嚴明的紀律應用于地產業務，還將其應用在恒大足球俱樂部的管理中。2011年，恒大剛升上中超，就頒布了嚴格的“五必須”“五不準”和“五開除”管理規定。2016年，在“三五”隊規的基礎上，恒大俱樂部推出升級版的“三六”隊規，即“六必須”“六不準”“六開除”。2019年，又在“三六”隊規的基礎上進一步細化，升級為3大項共27小項的“三九”隊規。

例如，在“九必須”中，除要求球員有強烈的榮譽感、責任感、團隊意識、進取心，要嚴于律己、努力學習、刻苦訓練、奮勇拼搏，同時還要求球員必須尊重對手、尊重裁判、尊重球迷、尊重媒體。

在“九不準”中，不準球員違反賽風賽紀，遲到早退，怠訓曠訓，私自泄密，擅自發表不當言論，拉幫結派，相互攻擊，也不準球員與教練組相互吃請、送禮，與俱樂部管理人員有任何私自聯系以及與外界有任何不必要聯系。

在“九開除”中， 球員如有挑戰主教練權威者，聯賽期間抽煙、喝酒者，使用違禁藥物者，嚴重違反作息要求者，參與假球、賭球者，長期消極比賽者，嚴重損害公司品牌形象者，嚴重違背職業道德者，有任何違法犯罪行為者均給予直接開除處理。

歷史上有很多大牌球星云集的足球俱樂部，但最終卻沒有取得好成績的案例，其關鍵癥結在于大牌球員經常凌駕于組織紀律之上，導致球隊一片散沙，無法釋放出戰斗力，而恒大完全杜絕了這種現象。

恒大足球球星郜林在一次比賽中出現沖動犯規，正在看直播的許家印馬上打電話給俱樂部負責人，要求按照規定，對郜林處以3萬-10萬元的罰款。

在2018年中超聯賽上半程，恒大外援阿蘭因為惡意犯規，遭到足協停賽8場的處罰。對此，許家印要求球員在賽場上必須無條件服從裁判判罰，面對對手挑釁也必須做到打不還手、罵不還口，成為有職業素養的高素質球員。凡敢于違反賽風賽紀的，一定要被嚴厲處罰。

正是恒大足球紀律嚴明的文化，董事長領導下的主教練負責制以及重獎重罰、從嚴管理的俱樂部管理模式，讓恒大足球的大牌球員凝聚成一股力量，成為一支戰無不勝的鐵軍。

要想理解許家印對于制度與紀律的重視，需要回溯了解許家印在創建恒大之前的經歷。生產制造業是管理最為復雜，也最為嚴謹的行業之一，許家印1982年大學畢業后，曾在河南省舞陽鋼鐵公司任職十年車間主任。生產制造業的長期熏陶，讓制度、流程與紀律等理念滲透到了許家印的血液。

4 領導力

領導力的核心是讓員工愿意跟隨的能力。近些年，領導力開始在管理學中被作為一個重要的管理課題來進行研究，這是因為管理專家越來越意識到企業家的領導力，是人才得以引入，文化與制度得以執行的基礎。如果沒有領導力，再好的戰略規劃，再精細化的運營管理機制也都成為無源之水。

恒大集團作為一家近20000億資產，十幾萬員工的大型集團企業，就像一艘航行在汪洋大海中的航空母艦，其得以快速、穩定的航行，離不開“艦長”許家印的領導力。企業家的領導能力一般有兩個核心來源，第一個是業務能力，業務能力指的是帶領團隊打勝仗的能力，前面提到的戰略能力、管理能力與組織能力屬于業務能力的范疇，另外一個核心來源是企業家的人格力量。

許家印在工作中是一個拼命三郎，其曾在接受媒體采訪時說：“萬科的王石、富力的李思廉和張力都是我學習的榜樣，我相比他們沒有優勢，但是我一定比他們辛苦。這么多年來，我沒有度過一天假期?！痹S家印認為，自己一旦離開了勤奮，就將一事無成。

除了勤奮，許家印還具有強大的自律。無論恒大制定什么樣的規章制度，許家印首先就會想到自己是否能夠做到。如果感覺自己辦不到的事情，他就堅決不寫進制度的條文之中，也不會要求別人做到。而如果感覺自己能辦到的事情，他就支持寫進制度的條文之中，自己一定照此執行，并希望全公司員工向他看齊。

很多企業也有著嚴明的紀律，老板也很勤奮與自律，但這種嚴明的紀律依然讓員工怨聲載道，導致管理混亂，根本原因是這種嚴明紀律背后是企業老板對員工利益的漠視，發自內心的自私、苛刻以及員工的不信任，導致員工內心不愿服從。而恒大雖然紀律嚴明，但公司員工卻高度信服，在這背后是許家印對員工發自內心的高度關懷。

據悉，恒大集團的薪資水平一直處于行業前列，其招聘大學生的薪資為全國大學生平均水平的2-3.3倍，為同行業大學生平均水平的1.5-2.5倍。在員工福利投入上，恒大集團更是從不手軟，班車、宿舍、食堂……一應俱全，力求讓恒大人衣食住無憂。

另外，恒大集團在員工的股權激勵上也極為慷慨。2009年，恒大集團在香港證券交易所上市時，便推出占當時已發行股本10%的股票期權激勵。2010年5月18日，2014年9月10日，進行了第二次和第三次股權激勵，分別授予135和101名高管共12.43億股股票期權。2017年10月6日，恒大集團又將股權激勵擴大到更廣的員工范圍，共計7994名中高層管理干部獲得7.4357億股期權。恒大集團自2009年后，股價已上漲數倍，這讓早期參與到股權激勵的核心員工都收益頗豐。

近日，許家印在地產集團領導班子學習會上，對領導班子著重提出了“三個負責”的要求，其中第一就是對員工負責。許家印要求領導班子成員必須關愛、關心員工，保證員工的福利，不斷維護和提升員工的幸福感、獲得感、自豪感。同時，還要求高管要對家人負責，個人的發展成長離不開家庭的全力支持。大家的社會地位越高、工作越忙，就越要爭取家人的理解和支持，每個人都要以高度的責任感不斷提升家庭的幸福感。

公眾往往從恒大集團迅猛擴張的表象來看，認為許家印是一個冒險激進的人，其實他是一個極為理性、穩健的掌舵者。從恒大集團的嚴明紀律來看，公眾也會認為許家印是一個冷酷的領導人，但了解許家印的內部員工則會評價，“許老板其實是一個對員工，對社會非常溫情的人”。

許家印對員工的重視與關懷，也與其過往經歷息息相關。1992年，時任舞陽鋼鐵公司車間主任的許家印由于變賣公司廢料，為職工提升福利而被公司上級調查，導致34歲的許家印被迫離開舞陽鋼鐵公司，前往深圳進入中達集團工作，并從業務員升職為辦公室主任。1994年10月，許家印為中達集團開辟廣州房地產市場，在廣州成立鵬達房地產公司，并運作了第一個房地產項目“珠島花園”，該項目為中達集團凈賺2億元。但1996年5月，月薪只有2000元的許家印與中達集團老板協商漲薪一事卻被拒絕，許家印決定從中達集團離職 ，創建恒大。在舞陽鋼鐵車間管理的經驗，讓許家印深刻意識到制度與紀律的重要性，而在中達集團的經歷，讓他深刻理解人才與員工關懷的重要性。

在恒大足球俱樂部，許家印亦是如此，其在要求俱樂部“務必要用鐵的手腕治理俱樂部，從嚴管理”之前，首先要求俱樂部“務必要關愛每一個球員，每一個俱樂部員工”。雖然當球員違反隊規時被處以重罰，但在球隊取得成績后同樣會重獎，所以恒大足球俱樂部的教練、球員都對許家印高度信服。

例如，許家印在恒大足球俱樂部沖超成功后的第一個賽季，出臺了一個巨額獎金政策，中超單場贏球獎勵500萬元，平球獎勵也有100萬元，這一賽季，恒大共發出了1.02億元的巨額獎金，也激勵恒大在進入中超的第一個賽季便收獲冠軍。2012年3月7日，恒大客場挑戰韓國K聯賽冠軍全北現代隊，許家印特地給球隊主帥李章洙打了一個電話，讓李章洙向球隊宣布他新設立的“為國爭光獎”的獎金標準，每個凈勝球，給予200萬元的獎勵。在這樣的重賞之下，恒大隊員拼勁十足，最終以5:1的比分戰勝了對手。

在恒大奪得亞冠之后，隊長鄭智就曾在接受采訪時深情地表達對許家印的感激之情，他說，“感謝許教授，他教會了我們什么是冠軍的含義”。

外界很多企業家也都在效仿恒大的嚴厲制度，而忽視了許家印以身作則的勤奮自律，忽視了許家印的賞罰分明，忽視了許家印將員工視為兄弟，致力于讓他們過上更好生活的真誠。這些共同組合起來才構成許家印強大領導力與恒大強大執行力的源泉。

5 結語

恒大集團創始人許家印為人低調，很少對外公開闡述其管理理念，又由于他的“首富”身份，導致公眾過多的把目光關注在其巨額的財富數字上，而大大忽視了許家印作為一位優秀企業家在企業管理上的杰出才能。筆者對中國很多優秀的企業家都頗為熟悉，但最近在研究完恒大集團的案例后，筆者認為許家印是其中最被低估的之一。

在戰略上，許家印永遠保持著持續向上的戰略進取心與宏大的戰略格局。在制定具體戰略時總是能夠基于對企業內外部環境的系統研究與深度思考，作出最正確的戰略選擇，并在進攻與防守的戰略節奏上拿捏的恰到好處，大開大合。

在運營管理上，許家印化身一名深入細節，注重實效的管理大師，針對房企痛點，設計了目標計劃管理、緊密型的集團管理與標準化管理三者精妙協同的系統管理體系，構建了支撐恒大集團宏大戰略落地的管理基礎。

在組織構建上，許家印將人才、文化與制度的力量發揮到極致，構建了讓恒大集團運營管理體系得以順暢運轉的組織能力。

在領導力上，許家印憑借以身作則、以誠待人的人格力量，吸引到最優秀的人才長期跟隨，讓嚴明的組織紀律得以貫徹執行。

上述涵蓋戰略、運營、組織與領導力的管理實踐，層層遞進，相互勾稽，堪稱一套教科書式的企業管理方法論。并且這套方法論經許家印在恒大集團的親身實踐，不僅成就了“宇宙第一房企”，也成就了中國足球歷史上最優秀的俱樂部。如果年輕的創業者能深刻理解并踐行這套管理方法論，一定會受益匪淺。

前不久在恒大新能源汽車產業中高層管理會議上，許家印又提出力爭用3-5年的時間，成為“世界規模最大、實力最強的新能源汽車集團”的宏偉愿景。此愿景一出，就像13年前外界聽到許家印提出“三年再造20個恒大”一樣，不可思議，但許家印仍然像13年前一樣底氣十足。

筆者認為，許家印的底氣除了源于恒大的資金實力以及在新能源汽車領域完成的完整產業鏈布局，更源于其在地產與足球業務上已經得到充分驗證的教科書般的管理方法論。

高超的戰略才能，精細化的運營管理，最優秀的人才，實效的企業文化，嚴明的組織紀律，再加上以身作則，以誠待人的領導力......這都讓我們相信許家印能帶領恒大新能源汽車續寫恒大傳奇。