山姆會員店：一場有關會員制零售的守望與收獲
陳志宇，沃爾瑪中國高級副總裁，負責沃爾瑪中國境內及跨境電商業務，同時率領線上線下市場營銷、顧客體驗營銷以及山姆會籍管理團隊。
不一樣的“雙十一”
2019年11月11日是陳志宇在山姆度過的第三個“雙十一”。在位于深圳的山姆中國總部，我們見到了這位80后沃爾瑪中國高級副總裁，作為沃爾瑪旗下高端會員制商店山姆中國的電商業務負責人，陳志宇這天的日程十分緊湊。采訪時已接近中午十二點，他方才從上一場會議中抽身，又一頭扎進了另一間被臨時用作采訪的會議室。
不同于其他電商沖擊峰值的熱鬧與熙攘，山姆總部并沒有特別營造出的節日氣氛?！按蠹覍Αp11’的印象通常是商家會在這天給出很深的折扣，但這其實跟我們會員制商店的理念不大相符。零售商用短期的促銷做數據效果是會很好，但會員制商店更多考慮的是通過穩定大量的供給，把好貨的均價壓下來，是通過持續提供高價值的商品和服務，贏得會員的滿意?！痹陉愔居羁磥?，會員制商店最看重的是續卡率，而不是被更多零售商緊盯的銷售額。
正是這種理念差異讓山姆在硝煙滾滾的11月選擇了截然不同的“參戰”姿態。據陳志宇介紹，除了保證線上線下同價，不會有“電商專供款”這樣變相的渠道歧視策略；考慮到會員多來自中高端收入家庭，在時間上更有訴求，山姆特將“購物節”周期拉長，自10月24日起便開啟了一波全國范圍內的商品調價，便于會員靈活安排購物時間。
其實，山姆算是中國零售市場的老玩家，其在華的首家門店深圳福田店可追溯到1996年。作為“中國付費會員制的開拓者”，23年間，山姆一直“致力于向中高端收入家庭提供高品質差異化商品、獨特的購物體驗和獨家會員權益”，已在中國擁有26家門店，服務會員數量超過280萬。
據財新報道，從上世紀90年代到21世紀的第一個十年，有數十家外資零售企業進入中國。但自2014年英國樂購賣身華潤集團起，近年來，包括家樂福在內的多家外資大賣場紛紛選擇出售資產或直接退出。2019年10月，山姆會員店在華主要競爭對手之一、同樣在1996年進入中國市場的德國零售巨頭麥德龍，也將80%的股份出售于中國連鎖商超物美。
在競爭日益激烈的中國零售戰場上，作為最資深的外資零售商之一，“差異化”被認為是山姆獲得生存發展的關鍵。當然，從核心上看，這種差異化多少源于會員制與普通零售業態的差別，但如何將會員制這種源于美國的創新零售業態應用到中國市場，并獲得本土消費者的認可，則是一場漫長的探索。
“如果只是簡單把國外的模式照搬到中國，恐怕很難成功，必須進行本土化調整，調整不到位，就容易‘水土不服’；但如果調整太多，讓最核心的會員制走了樣，那就和既有的玩家沒有區別了。所以如何針對中國的消費環境做出相應的調整，以及調整到哪一步，都事關生死?！?/p>
回看多年前，山姆在中國的門店還是另一番模樣，更像是會員制和普通商超的混合體?；旌系慕Y果，就是核心不清，兩手都想抓，兩手都不硬，企業內部員工對會員制理解不清，企業外部消費者對品牌形象認知模糊。
管理層下了很大的決心，希望打造一個全新的山姆，突破點在于如何創建一個“與眾不同”的會員商店。
全新的會籍辦理區域，山姆所有的業務始終圍繞著“更好地服務會員”展開。
如今，經過了幾年的調整，如果你有機會走進任何一家山姆門店，幾乎從入口開始，大到框架，小到細節，山姆都在昭示著自己的不同：比如作為一家會員制超市，只有付費會員才能進場購物（普通和卓越個人會員的年費分別為260元/年、680元/年）；比如購物車尺寸更寬，安裝有可以并排坐下兩個幼童的卡座；比如賣場層高9米，有匹敵“宜家”的2萬平米建筑面積；比如隨處可見的試吃試用攤位；比如新奇特的選品，除了常規的大眾品類，這里還能找到一人高的實木制兒童玩具房，以及整套的別墅健身房配置；比如量販式的大包裝和卡板式的擺貨陳列……
然而，與眾不同并不意味著一味求“異”。對于外資零售商來說，尤為重要的一點還在于本土化生存?！叭绻悴荒軋猿肿约旱暮诵纳虡I模式，你會被淘汰；如果你無法適應中國的市場，你同樣會被淘汰”。陳志宇將這形容為一個“動態平衡”的過程，很多時候必須謹慎取舍、嚴于律己。
2019年9月，一場關于“要不要賣活海鮮”的討論就曾將山姆送上了微博熱搜。
不同于許多中國消費者習慣以存活與否來判斷海鮮的好壞，山姆主張“從源頭介入，將海鮮直接低溫急凍，杜絕在運輸中的品控隱患”，比如在山姆，自有品牌Member’s Mark的帝王蟹腿，就采用了捕撈后快速加工并熟凍的工藝。山姆希望通過公開討論，可以刷新消費者的既有認知。
在一眾力推活鮮概念的零售商中，這不是一個容易的決定。
“活海鮮的供應鏈可能有非常多不可控的地方。消費者喜歡活海鮮，是認為活的口感更好、更有營養。但試想要在一個不沿海的城市售賣深?；铛r，就需要在打撈后經過長途運輸，這個過程你很難去還原它們賴以生存的深海環境。而山姆利用先進的捕撈處理技術，比如在-18度船上急凍，其實能更好地鎖住新鮮，保障安全和營養，也能避免在運輸和暫養過程中出現的如肉質減少或者二次污染等隱患?！弊鳛楹ａ瀽酆谜?，陳志宇對山姆在2014年就做出的“不賣活海鮮”的決定感觸很深。
他把“不賣活海鮮”視作山姆基于“信任”原則做出的眾多選擇之一，“既然我們的目標是要做‘中國最可信賴的零售商’，那這道選擇題背后，其實是另一道選擇題——我們是要去迎合消費者的偏好，還是說去做增加消費者信任感的事？”
海鮮僅僅是一個縮影。當品質被放置于絕對首位時，一些反經驗的場景就會在山姆頻頻出現。比如相比其他超市常年都有櫻桃賣，山姆只會選擇一年櫻桃甜度最高的時期供貨，以確保不降低貨架品質；如果面包貨架上的可頌因為烤過頭而影響到色澤口感，店員就會撤下來，再做一次；比如生鮮產品貨架區到期前的兩到三個小時，門店會集中在有高清監控的專門區域直接銷毀，而不是降價促銷……
嚴把品質關不僅體現在流程規章上，更體現在選品上。相比一般超市面向大眾，需要滿足多樣化需求，往往SKU數量在兩萬左右，山姆通過設置會員費門檻，精準定位中高端消費群體，為了讓這個群體買得放心省心，山姆將SKU精簡到四千多種。這意味著，如果在一般超市的威化餅干貨架，你看到的是五花八門的品牌，而在山姆，你只會看到該品類的品質代表“意大利萊家”。
這種精細選品不僅可以簡化用戶的購物流程，更是會員價值得以不斷提升的關鍵。在山姆門店，一個貨架最多會陳列四種單品，一個單品直接是一卡板，精選得以保證其單品銷量較其他零售商更大。所以，即便大家都能做到去原產地拿貨，可是山姆單品拿貨量更大，那么在原料成本和原料品質上就會更有話語權，分攤到供應鏈環節（人員、運輸等等）的成本也一定比其他零售商要低，最終綜合下來的成本優勢就會直接反饋到會員價值上。
在陳志宇看來，山姆的這種會員模式下，企業和消費者的利益會更加的統一?！爱斈氵M入一個市場，你必須跟既有的玩家有所不同。你需要有足夠的資源、精力、資本，做好充分的準備。如果有一點做不到，那可能就是被淘汰的時候?！?/p>
全渠道革新
在加盟沃爾瑪之前，陳志宇在阿里曾先后擔任速賣通首席商務及產品官、支付寶國際金融產品主管等職務。之所以在2017年的那個夏天選擇離開阿里加盟沃爾瑪，源于他對零售未來的一個判斷。
那時，雖然電商的滲透率還在增加，但增速已經放緩，線上的獲客難度不斷增加，主要的電商參與者都在積極發起對線下零售實體業態的投資，從實體中找增量成為行業的明顯趨勢；與此同時，線下零售行業也在動蕩中洗牌，一方面大量資本涌入，一方面淘汰和整合加劇，涌現出了很多機會。
在陳志宇看來，無論是線上還是線下，大家對未來零售業態的看法是基本一致的，即由數字化整合的全渠道零售。但讓他好奇的恰恰是，市場上這么多參與者，誰更有可能先走到那個未來？這幾乎是近年來陳志宇思考最多的問題。
“傳統的純線上業務，邊際擴張成本幾乎為0，所以互聯網行業會贏者通吃。但是實體運營的業態，邊際擴張成本是相對較高的，因為它是以物理服務為核心的，超級本地化，在這個模式下，你的獲勝法則是不一樣的：重要的不是最快，而是最先實現規?；?。所以我的判斷是，先有規模的人，更有可能先抵達那個未來，因為它的執行能力更強，它只需要找到正確的模式；但是徒有模式的人，想要短期內達到規模，卻不是一個難度級?！?/p>
陳志宇曾有機會近距離觀察多個互聯網企業對被收購線下零售業態的改造案例，在這些案例中，這種改造無一例外都遭遇了巨大的阻力?！暗览砗芎唵?，財務收購不會讓一家企業走向未來，一定是業務流程、人員體系、人事制度、組織管理等等的全面改造，但線上企業過去的創新模式在新的業態下不能直接套用，里面涉及深度的文化整合。這就是這種收購型整合常常碰壁的主要原因，尤其是在互聯網企業不是全資收購的情況下?！?/p>
在此背景下，陳志宇判斷，如果自己能夠走進一家有規模的零售企業，并成功地配合其自內而外進行一次文化和流程的革新，或許能夠成為最先看到零售業未來的那波人。
2017年7月，陳志宇正式接手山姆會員店的線上業務。上任后，他便開始著手完善山姆的線上策略，著重加強電商能力。除了完善自有App，將山姆使用了二十多年的實體會員卡升級為電子會籍，打造一條和會員主動溝通的渠道外,還在2017年底推出“極速達服務”，有選擇地在會員及潛在會員居住區開設云倉，讓其半徑3公里內的會員可以享受一小時送達服務，以彌補門店便利性上的短板。
在山姆待的時間越長，陳志宇越能感覺到這種“革新”是雙向的。在此之前，他從沒有過零售經驗，“零售其實是一個很關注細節的行業，在這里面經驗其實是相當重要的一環。我有很多知識要學習。比如說我們參與開店計劃時，需要學習和了解門店里面的標牌怎么做，地下停車場的導航怎么做……”
這些經歷不僅讓他對山姆的認知更深入，也不斷修正著他對全渠道的理解?！昂途€上不同，線下是存在很多物理限制的，在山姆我們只會選取4000個SKU，那就必須要做取舍，取舍的標準是什么？如果是一個零售商，他的標準很簡單，賣出去的越多越好，但是在山姆會員店，如果今天為了銷量而去犧牲會員的利益，那會員就不會續費，也就意味著我們的商業模式無法走下去。所以我們更關注的是會員的續卡率，我們所做的一切都是為了更好地服務會員，贏得會員的喜愛和信任?！?/p>
“過去兩年，山姆的數字化改革一直在加速?！边@在一定程度上驗證了他的推斷，“組織KPI權責利的調整，肯定會觸動非常多的內部利益和既有的做事的方式和結構，需要大量的溝通和組織變革。但相比外部收購推進的變革，我們所做的內生變革，遇到的阻力會較小?！?/p>
陳志宇在第四屆全球數字營銷峰會上發表“新時代數字化實體零售的顧客體驗”演講，認為數字化賦能的變革需要更快地推動，零售業也許將成為最先完成整體數字化改造的行業之一。
在陳志宇看來，任何傳統行業要完成數字化賦能的變革，在組織人事和規則設計上，最終的目標都應該是降低試錯成本。對于傳統企業來說，長期采用的是金字塔型結構，需要依賴最頂端的決策者做出正確的判斷，但這也有局限，就是這個人的思維高度容易成為企業發展的天花板。
“我們正在做下面幾件事，一是組織扁平化；二是賦能一線員工循序漸進地試錯，因為在線下企業，試錯成本不為零，所以你在組織架構上要控制他試錯的成本，比如說時間、金錢、資源投入等等；三是降低企業組織內部的信息溝通及決策成本。目前在山姆，我們會鼓勵中層領導去嘗試帶領創新項目，項目的成敗風險由管理層背負，這樣最好的中層管理人員才愿意去積極嘗試?！?/p>
根據公開信息，過去幾年山姆的電商業務實現了三位數增長，并在全國超過10個城市開設了52個云倉，運營成熟的云倉坪效已超13萬元/平米，高出傳統超市十幾倍，客單價也超過200元。2019年雙十一期間，云倉的銷售額已達2018年的3倍。
雖然調整已頗具成效，但陳志宇承認，自己面臨的最大挑戰還是如何“讓企業組織文化的調整速度再快些”，“應用類的科技是很難保持6個月的絕對領先，所以一個傳統企業的改造最核心的一定不是技術，而是培養起組織內生的創新動力?！?/p>
在陳志宇看來，這種革新一旦成功，就會釋放出巨大的能量?！盁o論是從微信和支付寶的普及率，還是日益提高的雙十一銷售額，我們可以看到數字化對于消費者端的改造已經很深入了，但是其對供應端和運營端的改造仍在初級階段。特別是在傳統行業里，因為涉及包括組織、人事、文化等方方面面的改造，會更加困難?？梢坏└脑煊兴黄?，就會成為生產力解放的下一個突破口?！彼苡行判?，目前在傳統行業里數字化起點較高的零售業，會成為最先完成整體數字化改造的行業之一。
陳志宇期待著，當藍圖被照進現實的那天，他和山姆都能交出一份滿意的答卷。
陳志宇，沃爾瑪中國高級副總裁，負責沃爾瑪中國境內及跨境電商業務，同時率領線上線下市場營銷、顧客體驗營銷以及山姆會籍管理團隊。
全新的會籍辦理區域，山姆所有的業務始終圍繞著“更好地服務會員”展開。
陳志宇在第四屆全球數字營銷峰會上發表“新時代數字化實體零售的顧客體驗”演講，認為數字化賦能的變革需要更快地推動，零售業也許將成為最先完成整體數字化改造的行業之一。