分享中國，中國分享

中國盛宴

1987年11月12日，在中國北京的前門大街有一家餐廳開張。當時的場景，即使對于二十多年以后見過奧運會這種大世面的中國人來說也稱得上嘆為觀止：在那個雪花紛揚的冬日里，設有500個座位的餐廳外面排著需要等候兩個小時才能入場的人龍。這便是中國第一家肯德基開業時的盛況。那一天，慕名而來的人們沒有放過店里最后一顆土豆——哪怕他們知道這頓飯要花上一個家庭整整一月的積蓄。

回味那一幕氣勢恢宏的場景有助于描述這樣一個事實：當國門打開之后，10億人口的中國市場對于那些敢于嘗試的跨國企業來說是一場何等豐厚的盛宴。這樣的記憶幾乎可以信手拈來——就在肯德基開張的那一年，中國第一家汽車合資企業上海大眾推出了后來遍布中國大街小巷的一款叫做桑塔納的汽車。若干年以后，它和它的兄弟車型捷達在中國市場的熱賣為大眾貢獻了全球利潤的幾乎80%。

當然，不要忘記在跨國公司狂飆突進的同時，中國市場上還有另一支隊伍的力量也在風起云涌。還說肯德基開張的那一年，廣東北滘公社房管所區建筑隊隊長楊國強已經腰纏萬貫，5年之后他建起了一個叫碧桂園的樓盤。20年后，這位18歲以前沒有穿過鞋的順德人以512億港元的賬面身家成為中國首富。那個年月，數以十萬計如楊國強一般的勇敢者經歷了從個體戶、包工頭到企業家的轉變，魔術般地積累起數以萬億計的財富。

企業——無論是外資還是內資——無疑是這場已經持續30年的中國經濟盛宴最重要的分享者之一。

我們分享了什么

在5個月前那場令中國人痛徹心扉的大地震發生之后，我們有過一次記憶猶新的爭論——王石先生領導的萬科公司最初只捐了200萬元，你能接受嗎？在那場爭論中持反對態度的普通網友明顯占了多數，激憤而又充滿創意的批判者們不憚于用最刻薄的言辭來質問和奚落這位曾經倍受尊敬的企業家。今天在我們看來，人們普遍憤怒的心態似乎比引起憤怒的事件本身更值得咀嚼。大家其實都在問這樣一個問題：你們這些大公司、大老板這么多年來享受了這個國家這么多的好處，可你們為這個國家做了些什么？

問題也許充滿漏洞，可是當這樣的問題來自于4000萬屢敗屢戰、眼巴巴看著上萬億利潤卻只得到一丁點分紅的小股民；來自于1.3億已經15年甚至更長時間保持著幾百元基本工資的農民工；甚至后來還有來自1萬多名被含有三聚氰胺奶粉送進醫院的寶寶的家長時，即使他們的語言再粗糲，邏輯再簡陋，情緒的強大已經讓人無法抵擋。不單是被問到的人有義務，作為一家把“在這里，讀懂中國”寫在自己旗幟上的媒體，我們同樣有義務幫助回答這樣的問題：那些分享了中國盛宴的企業，究竟讓中國分享了什么？

此時擺在您面前的這份16頁紙的“南方周末·中國企業社會責任報告（一）”便是我們誠惶誠恐開始的嘗試。從保護山西的水資源到幫助云南的農民脫貧致富，從向河北的貧困家庭捐贈冬衣到給四川地震災區的醫院提供麻醉藥，從幫助青少年普及安全常識教育到輔導化工中小企業進行安全管理……您會發現這些在中國經濟騰飛中受益的公司正在不同的領域和不同的角度為這個國家民眾的福祉回饋著自己的力量。

CSR的尷尬
簡單羅列善舉的CSR答卷是膚淺而蒼白的。我們并不回避矛盾和問題，以及它們背后的深刻根源——甚至包括CSR的定義本身。

企業社會責任（CSR，corporate social responsibility）這個詞組是1924年由美國人謝爾頓提出來的，指企業不能僅僅以獲取利潤為唯一目的，還應照顧到包括雇員、消費者、債權人、社區、環境、社會弱勢群體及整個社會的利益。

從定義的措辭，不難體會出企業利潤和社會責任之間某種微妙的此消彼長的關系。而事實上這種被假設的對立關系正是CSR長期以來在整個管理思想體系中處于邊緣狀態的主要原因。因為覺得履行社會責任意味著把本該企業擁有的財富平白分割出去，于是抱著現實主義態度的企業家內心深處往往不以為然。他們的觀點就像保育鈞先生所說的那樣：把企業做好，創造財富，這就是企業最大的責任。公益慈善只是錦上添花。而像米爾頓·弗里德曼這樣的高舉自由主義旗幟的經濟學家，更是直截了當地批評：“企業管理者為股東以外的群體謀利益，有違信托精神。”

回到中國企業的問題上來，因為觀念的錯位，我們會發現一些尷尬的事實?；蛟S有的企業在CSR領域做了很多的努力，例如公益和慈善，但是并不希望大張旗鼓地宣揚和鼓勵，因為它與企業的正業——為股東盈利——可能存在沖突；或許又有些企業，他們通過創新和提供高質量的產品、服務獲得了高速的成長，也合法地創造了大量的稅收和就業。但是人們不認賬，認為沒有在慈善排行榜上留名就是“鐵公雞”。王石先生和他所在的萬科顯然就從兩個層面都曾經遭遇了尷尬。

“善有善報”的新視角

2006年12月，“競爭戰略之父”邁克爾·波特在《哈佛商業評論》上發表了一篇可能顛覆整個主流商業社會對CSR看法的文章，叫做《戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任之關系》。文章指出過去人們對于CSR的觀念有兩個嚴重的缺陷：第一個是它們把企業與社會對立起來看待，而這兩者事實上是相互依存的；第二個是它們只是就公益談公益，從未將其與企業自身的戰略需求結合起來。

接下來波特用他經典的價值鏈模型和鉆石模型得出了自己的觀點：如果企業能夠用他們選擇核心業務那樣的方法和框架來分析CSR的機會，他們就會發現CSR并不簡單意味著成本、約束或者是慈善活動的需要，而是企業實現創新和提高競爭優勢的潛在機會。當企業在為自己創造價值的同時已經促進了社會的價值它會因此獲得更好的競爭地位。通俗地講，叫做善有善報。只不過這個善不是泛泛的，是針對自身的行業特點和競爭地位來精心設計的。

卓越的理論研究者總是提供讓人振奮的視角，而更令人振奮的是它對事實的解釋力。你即將讀到的雀巢、3M、中國平安等等許多公司的案例讓人相信這樣一個規律——好公司，會有更好的生意。

好公司需要好社會

波特的文章中還有另外一句值得中國讀者好好解讀的判斷——“成功的企業需要一個健康的社會”。好的政府，好的法律，好的知識產權保護，包括好的媒體和輿論，這一切會幫助那些提供優質產品的、不斷創新的、提高員工福利的公司獲得來自市場的積極反饋，從而變得更有競爭優勢，有能力和動力創造更多的與社會共享的價值（shared value）。反過來，如果我們的社會對于這樣的公司并沒有鼓勵，反而是那些惡劣的、不擇手段的短期行為能夠帶來巨大而且持續的財富，那么就會出現“劣幣驅逐良幣”的惡性循環。人們也不再相信“善有善報”。

分享世界
在這份特刊中，您會讀到許多在華的跨國公司的案例，也會讀到若干中國本土企業的經驗，你會察覺到其中微妙的差別。

費孝通先生在《鄉土中國》中說，中國人的人際關系（也就是負責任的對象）就像以自己為中心、按照親疏遠近排列的一圈一圈的同心圓。也許是受了這種文化心理的影響，中國的企業家，乃至大多數來自儒家文化圈的企業家，在談到社會責任的時候常常不由自主地從個人擴展到企業，到地方，再到國家。當我們說產業報國的時候，國的概念就像是放大了的家；當我們說回報社會的時候，社會的概念就像是年輕時曾經幫助過自己的朋友和父老鄉親。

而西方企業對于社會責任的體悟，似乎更喜歡從所謂的“共同價值”來展開——對全世界每一個獨立個體的福祉都有同等程度的重視。無論環境保護還是社會公益皆是如此。

按照王志樂先生的觀點，隨著中國公司開始越來越多地走出國門，恐怕我們的企業也應該更多地學會用“四海一家”的觀念來履行在當地的社會責任，從做一名合格的全球責任企業的視角來打量自己的戰略。我們非常樂于看到這樣的變化。果真如此，下一期特刊的標題是否應當叫做“分享世界”呢?

南方周末·中國企業社會責任研究中心