?外賣騎手被迫加速的驅動之手：AI還是利益

近日，一篇《外賣騎手，困在系統里》的文章引起了公眾對外賣騎手群體的廣泛關注，算法倫理問題也再一次成為公眾茶余飯后談論的話題。確實，當算法僅包含數字邏輯時，它的嚴酷、冰冷總是缺乏了些人情味。美團、餓了么等一眾外賣平臺寄希望于工程師能夠通過外賣騎手的海量數據，優化即時配送算法以提高用戶粘性，卻忘記了寬容騎手，騎手們陷入了與AI算法賽跑的惡性循環，“騎手越快，數據越快，系統算法越快”。

意料之外：高效算法與收入下降 

為合理規劃400萬騎手的配送路線，美團的智能調度系統“超腦”可根據商圈分布、人群密集度、騎手和用戶位置等數據在毫秒間建立起最優騎手規劃，為騎手確認最高效的配送線路。然而，正是由于該智能系統可實時更新的高效率運轉，騎手無形中被其傳輸的各項數據緊緊包裹，“準時率”指標便是其中一項。

 美團智能調度系統（來自美團官網“美團超腦即時配送系統介紹”）

騎手每單的配送時間自接單開始，到安全送達用戶處結束。然而，在訂單配送總時長不變的情況下，扣除商家出餐時長及客戶取餐時長后，才是歸屬于騎手可自由支配的配送時長。因此，為完成平臺系統中著重強調的“準時率”指標，騎手往往只能在被擠占后的有效配送時長里拼命快跑以求達標。

令騎手無奈的是，訂單的配送總時長并非固定，平臺參與了時長壓縮之戰。在刷屏網絡的《騎手》一文中，一位美團配送站的站長表示：2016年，美團3公里的送餐時長最長是1小時；2017年，該時長被提速至45分鐘；2018年，留給騎手的總時長僅剩38分鐘（復旦大學中國研究院院長助理、副研究員余亮9月13日在bilibili上發布的有關外賣平臺的視頻中邀請到餓了么首任營銷總監朱泓源作為訪談嘉賓，嘉賓介紹：餓了么將訂單配送時長設定在38分鐘而不是40分鐘，是因為這個時間“看起來”更精準而已）。配送時長壓縮可直接降低用戶的取餐等待時間，從而有效提高其訂餐滿意度，這無疑是提高平臺自身核心競爭力的有力舉措，也由此引發了平臺企業之間通過進一步壓縮配送時長來提高自身競爭力的惡性競爭。

但經此反復，騎手被擠占后的有效配送時長更短了，可沒有一位騎手希望自己成為不達標的“幸運兒”，不斷被各方擠占的有效配送時長在時時刻刻提醒著騎手：加速。

連續派單的串聯效應

美團騎手分為兩種：專送和眾包。專送為專職騎手，隸屬于各個美團配送站，由調度系統統一派單，騎手需在規定時間內接單，如拒單過多將導致封號；而眾包多為兼職騎手，可隨時上線工作，騎手需在系統內搶單配送，如配送方向、距離合適，可在配送途中接受系統派單。

以專送為例，如圖2所示，系統會根據在途訂單情況、待送商家、用戶位置和商圈情況等數據，接連派送4-5單的串聯單給同一名騎手，并規劃出一條用時最短的路線。然而，被串聯的不僅只有訂單，還有騎手被擠占的有效配送時長。倘若前單已占據大量時間，那么留給后單的配送時長將再一次被無情擠占，騎手的精神壓力和物質收入保障壓力在串聯單的影響下更大了，為了給后單留有足夠余地，騎手能做的除了“加速”，別無選擇。

 某騎手串聯單配送界面

騎手收入難保障

在外部輿論的高壓下，美團、餓了么這兩大外賣平臺巨頭接連發布聲明進行回應。無論是餓了么“你愿意多給我5分鐘/10分鐘”的感情牌，還是美團的彈性8分鐘及對優化配送系統和保障騎手安全的承諾，本質上都沒有觸及騎手們的真實訴求。9月13日，北京一外賣騎手于微博發布的VLOG 中指出，困住他們的不是系統算法，而是外賣平臺一而再、再而三地無故降低訂單的配送單價。

通過對部分騎手進行訪談，我們發現大多數騎手都是從工廠離職后加入了外賣配送行業，這主要源于工廠內高強度工作及嚴格考核與其最終收入并不匹配，相比而言，外賣反而成了還不錯的工作。然而，訂單配送價格卻下調了，為達到最初工作時對收入的心理預期，并維持往年一貫的收入水平，騎手們只能選擇在單位時間里越跑越快。一旦習慣了一種生活方式，那么，收入的下降無疑會擾亂生活的節奏，對騎手而言更是如此。因為這群騎手本身就沒有太多結余收入來應對未來的收入波動。

由此看來，相較于被層層剝削的有效配送時長，訂單配送單價下降導致的收入下降給騎手的沖擊更大，這成為驅使騎手拼命快跑的“緊箍咒”。從美團2019年的年度報告中，我們也可見一斑。

美團近兩年餐飲外賣收入和成本

表1 美團餐飲外賣交易筆數

由于美團餐飲外賣部分的銷售成本除餐飲外賣騎手的成本外，還包括支付處理成本、雇員福利開支、物業等，因此，我們基于餐飲外賣騎手成本、餐飲外賣收入及其交易筆數信息，可計算出美團外賣平臺外賣騎手每單配送單價和每單創造收入，如下所示：

表2 美團外賣騎手每單配送單價及創收能力

備注：美團外賣騎手每單配送單價=餐飲外賣騎手成本/餐飲外賣交易筆數；美團外賣騎手每單創造收入=餐飲外賣收入/餐飲外賣交易筆數

數據顯示，外賣騎手為美團創收的能力由2018年的每單5.965元增長至2019年的每單6.288元，增幅達到了5.41%。外賣行業大量的勞動力供給為平臺企業消化處理更多的外賣訂單提高保障而能為企業創造更多收入。騎手們跑得更快、完成更多訂單，相應也為企業創造了更大利潤。

然而，與此同時，騎手每單配送單價不升反降，從2018年的每單4.773元減少至2019年的每單4.705元。雖然降幅并不明顯，但從所采訪的騎手反饋給我們的信息來看，2019年的訂單價格下降和收入降低非常明顯，實際降幅達到20%左右，即從以往的5元一單降到了4元一單的水平。這其中，顯然還有一個中間環節拿走了騎手的配送收入。那么，又是誰把平臺支付的配送費從騎手這里拿走了？

算法之外：利益的再次分配 

被忽視的重要利益相關方—勞務外包公司。

在平臺的生態系統中，勞務公司是較為獨特的參與方。實際上，平臺并不直接雇傭騎手，而是通過與勞務公司合作，由勞務公司來管理騎手。由于平臺沒有足夠的能力管理數以百萬計的外賣騎手，引入各類型的勞務公司作為合作伙伴，以簽訂勞務協議的方式來雇傭“騎手”的勞務外包方式顯然可以降低平臺企業很大的管理成本。其中，勞務公司也相應從中獲利，其一大收入來源就是訂單抽成，即從騎手完成的訂單中抽取一定比例的管理費。

用戶-平臺-商家-騎手的多邊市場

趣活，作為美團外賣業務的重要合作伙伴，目前是國內最大的第三方勞動外包公司（基于趣活披露的招股說明書）。2014年，趣活已與美團達成合作，作為美團和騎手的中介，幫助美團平臺完成配送并收取服務費，同時向派出的外賣騎手支付薪酬。2020年7月，趣活成功赴美上市，在其對外披露的招股說明書中，我們可以獲得相關勞務外包公司的財務狀況的一手數據，從而了解到更多困住騎手的原因。

趣活近兩年餐飲外賣收入和成本 

表3 趣活外賣騎手及訂單數量

由于趣活的經營成本主要來自支付給騎手的配送費，因此，可根據總成本和總收入計算出趣活騎手的每單配送單價和每單創造收入：

表4 趣活騎手每單配送單價及創收能力

備注：趣活外賣騎手每單配送單價=餐飲外賣銷售成本/訂單總量；趣活外賣騎手每單創造收入=餐飲外賣收入/訂單總量

可以看出，趣活2019年的每單配送單價和每單創造收入均較2018年有所下降。

在2019年外賣大軍擴招的局面下，趣活的外賣騎手從2.3萬人增長到了4.1萬人，增幅近一倍。騎手的擴招必然會降低其人均貢獻率，尤其是對趣活這樣大規模的勞務外包商而言。但是，我們關心的是配送單價，從美團的數據來看，平臺支付給勞務公司的單價在2019年并沒有大幅降低，但趣活的數據卻顯示外賣騎手單位配送單價的降幅為7.79%。那么，我們是否可以認為勞務公司截取了更大部分的訂單收入?

我們也可以根據趣活的數據推算騎手的年收入：

2018年，騎手人均年收入：

1173414/23=51018元

2019年，騎手人均年收入：

1640415/41=40010元

與2018年相比，2019年騎手的年收入降低了27.5%，而這個年收入水平也與我們調研中采訪的騎手所反饋的數據吻合。

現實之下：騎手安全與生存的抉擇

在每單有效配送時長被不斷壓縮和擠占、每單配送價格降低的雙重壓迫下，騎手可選擇的空間少之又少。為了安全，騎手可選擇正常送單，但要同時面臨訂單完成量降低和訂單超時被罰款的多重風險，從而導致收入大幅降低；或者將自身安全至于其次，騎手可選擇超速、逆行、闖紅燈等交通違規，不僅可以規避訂單超時的罰款，而且可以送多單，使得收入有所保障。騎手會如何選擇呢？ 

2020年上半年美團騎手的日里程分布

在美團對外公布的報告中，數據顯示，2020年上半年，有20.8%的騎手每天配送距離接近50公里，這相當于繞800米操場62.5圈。

騎手在多單配送下跑的路程越來越長，暴露在交通事故中的幾率就越高。

2018年下半年，根據南京市交管部門的數據披露，南京市下半年共查處外賣騎手違章記錄4503起，日均查處25起，其中違章次數最多的包括駛入快車道、逆向行駛、闖紅燈、無牌上路。

2019年11月，西安市交警對外公布該市外賣企業交通違法數據，該月查處違法共348起，數量排在第一位的即美團外賣騎手。

……

我們似乎在以上數據中找到了答案，騎手們鋌而走險選擇了后者。歸根結底，這一切可能都源于騎手們需要收入來維持生計。所以，他們會四處尋找可便宜租賃的電動車，會為了陰雨天氣的平臺補助繼續逆風配送……

當輿論焦點大多聚集在AI算法缺失底層倫理時，我們似乎忘了這樣一件事，在一輛電動車和一個外賣箱就可以即刻上崗的低門檻工作中，外賣騎手來不及思考更多深層次的東西，他們最需要的其實只是生活保障，因為不可否認，絕大多數的外賣騎手目前尚處于馬斯洛需求層次理論的底層，并且，他們從事的工作可替代性極強。因此，毫無議價能力的騎手面對不斷被壓縮的單位配送時長和被下調的訂單配送單價時，若想在“收入=訂單配送單價×訂單數量”的恒等式中維持收入預期，他們只能在單位工作時間里越跑越快，用更多的訂單數量來彌補單價降低造成的收入減少。

以趣活為例，通過計算2018年和2019年騎手的月均配送單量后，進一步驗證了上述推斷。

表5 趣活外賣騎手月均配送單量

由此可見，趣活旗下騎手的月均配送單量由2018年的646單增至2019年的663單，人均配送單量確實增加了。

然而，騎手工作量的提高并沒有帶來收入的增長，核心原因在于無論騎手如何努力工作，都趕不上訂單價格的下降帶來的影響。雖然我們可以強調AI智能算法可在時間分配上帶給騎手更富裕的有效配送時長，但是，這是一個矛盾：

一方面，雖然有效配送時長增加可以讓騎手在配送途中更從容，但是卻降低了平臺配送效率，另外一方面，這也減少了騎手日均接單量，總體上反而降低了騎手收入，最后迫于收入可能下降的壓力，騎手還是希望能更快完成手中訂單去轉接下一單，從而出現“提前送達”的狀況。因此，問題的關鍵仍在于訂單配送單價。

訂單配送單價降低的問題，核心還是利益分配。

美團的餐飲外賣收入由2018年的381億元增長至2019年的548億元，同比大幅增長了43.8%，而餐飲外賣在2019年度的銷售成本為446億元，較2018年增長了35.7%，顯然，該增幅是小于收入增長幅度的，美團因此也實現了4.9%的毛利率增長。然而，美團作為帶有商業色彩的獨立運營主體，總要以更高的盈利為目的，或通過提高收入，或通過壓縮成本。

數據顯示，2019年，美團餐飲外賣業務全年交易筆數同比增長36.4%，已達到了87.22億筆。然而，美團騎手在給企業創造更大收益的同時，卻并沒有分享到收益增長帶來的成果。四百萬外賣騎手不停的奔跑為美團換來的收益，騎手得到的卻是不增反降的配送單價。

趣活近三年餐飲外賣收入、成本占比變化

趣活，作為勞務公司的代表，同樣面臨增收不增利的問題。趣活對外披露的招股說明書中顯示，其目前最主要的收入來源仍然是外賣即時配送，從2017年至2019年，趣活在外賣配送部分的收入占比分別為100%、98%和98.6%，而外賣配送成本占比也分別高達87%、79.5%和79.78%。因此，盡管2019年外賣即時配送的收入高達20億元，趣活的毛利卻僅有7.9%，這也是導致趣活自2017年-2019年持續虧損，仍未扭虧為盈的主要原因。為了實現上市前的盈利目標，最有效的方式就是壓縮成本，降低支付給騎手的配送費。趣活作為平臺和騎手的中間商，主要以賺取差價來獲利，通過上漲平臺服務費或者下調騎手配送費是其提高收益的主要途徑。

行業可持續：打破內卷，向上競爭

作為商業企業，外賣平臺型企業始終在思考，為了追求更高的收益它到底應該怎么做。它希望企業可以消化來自用戶的更多訂單，并通過更高的配送效率有效提高用戶粘性和自身核心競爭力；它希望能在平臺生態圈的商家端收取更高傭金，在騎手端支付更低配送單價，從而增收且增利。顯然，與商家相比，替代性更強的騎手議價能力更弱。為此，平臺既想通過AI人工智能達到規劃高效配送的目的，又想通過降低訂單配送價格壓縮成本。盡管平臺可選的兩種途徑各異，但本質均是為了解決自身如何提高收益的難題，同時均以壓榨騎手為代價，將平臺待解決的難題傳導給毫無議價能力的騎手，使其承擔著精神上限時配送和物質上收入有限的雙重壓力。騎手該如何抉擇？安全還是生存？如前文所述，騎手為達到收入的心理預期和維持收入，只能以更快的速度奔跑，試圖用訂單數量的增加彌補單價降低造成的收入減少。

外賣平臺企業壓力傳導模型 

這樣導致的結果就是外賣行業正經歷著一場瘋狂的內卷化。內卷本意為某行業因勞動力密集而導致的工資下降，企業失去改革動力的現象。伴隨騎手總量大幅增加的是騎手日益增加的可替代性和不斷降低的自身議價能力。美團等平臺型企業及相關的勞務外包公司作為資本方，對利益的追求驅使其可以輕松通過不斷降低騎手收入的方式來壓縮成本，提高收益，那么就自然缺乏創新動力。

著眼整個外賣配送市場，已處于幾家獨大的寡頭壟斷局面。某一家平臺企業的配送單價降低會使得勞動力反向涌入單價相對較高的平臺，這直接為高單價平臺帶來了富裕勞動力，但是也為其創造了可通過降低單價來謀求利益的空間。為了實現增收且增利的目標，不必擔心勞動力供給不足問題的高單價平臺當然會選擇再一次降價，而輕松獲取更多的利益。這樣的結果就是單位配送單價不斷降低的惡性循環。至此，平臺和相關企業在資本驅動下的“掠奪本性”使其不斷通過壓低單價實現非良性競爭，競相逐底（race to the bottom）的結果是企業失去其原本應有的創新改革的源動力。

當下，外賣騎手加倍工作尚且可獲得令其滿意的收入，但是當配送單價不斷被降低，甚至觸及底線，最終降到維持騎手最低生活保障的下限。那么，外賣行業作為勞動密集型行業的人口紅利也將逐步消失，留下的除了該行業的日漸衰落外，還有日漸突出的社會矛盾和貧富差距問題。并且，這一內卷會傳導到其他行業，而導致更大范圍的內卷，其后果也會更加嚴重。

打破內卷，向上競爭

美團等外賣平臺型企業不僅是獨立運營的個體，還因其涵蓋用戶、商家等對象，從而成為具有多邊市場屬性的商業平臺。當下，特別是疫情之后，隨著外賣配送行業的不斷內卷化，為解決外賣平臺-用戶-商家-騎手之間的矛盾，關鍵在于平臺背后的所有者能夠及時調整戰略導向。

首先，平臺型企業作為獨立主體，在追求利潤最大化的同時也需堅持長期利益導向，回應不同利益相關者的合理訴求。若僅關注眼下可得利益，將不利于企業自身和社會的長遠發展，同時會使得企業失去創新動力，導致內卷化現象出現。當前，越來越多的企業已經意識到將股東利益放在第一位不利于企業長期發展，且會給企業和社會帶來負面效應。據此，也有越來越多的企業認識到將員工作為關鍵利益相關者的重要性，認為建立與員工之間互利共榮的格局才是企業長青之道。

其次，平臺型企業應認清其自身的社會性和經濟性并存，單純追求經濟利益會帶來巨大的社會負外部性，因此，需承擔好“社會公民”角色。

顯然，平臺企業面對如此巨大的“人口紅利”以及可以輕松通過“掠奪”方式獲取的巨額收益時，就沒有自主性去踐行長期導向。那么，就需社會相關機構，如政府或行業協會進行引導。最簡單、有效的辦法就是從保護騎手這一弱勢群體角度出發：制定訂單配送的最低限價。

最低限價的有效執行不僅保護了騎手利益，還能夠從根本扭轉外賣行業的內卷化問題，從而將美團等外賣寡頭企業競相壓價、向下競爭的現狀，轉變為基于核心競爭力的創新變革。

如此一來，外賣平臺作為勞動力密集行業，如果想吸引更多的勞動力加入，就需要提高訂單配送價格，以此迫使平臺思索如何合理通過創新、優化管理等途徑消化更多訂單，從而提升平臺運營效率來創造更多的收益；這也會引起其他平臺競爭者的相繼模仿，為提升競爭力而同樣提升訂單價格。那么，處于平臺型企業的商業生態圈便會逐漸達到向上競爭的積極狀態，而價格的向上延展上限則取決于平臺企業挖掘其自身潛能的能力。

同時，當勞動力大批涌入良性變革后的外賣平臺企業并創收后，這種積極影響對傳統的勞動密集型制造業也將產生影響，激勵其轉向向上競爭，如產業升級和降低勞動力依賴，從而也能帶動整個社會的進步和促進社會和諧。這樣看來，平臺的問題不僅僅關乎平臺，也關系整個社會的健康發展。

平臺的問題，關鍵不在算法，而在背后的人。核心是不同相關方之間的利益分配。打破內卷，關鍵在于保護弱勢群體，如制定配送單價下限；從而扭轉平臺競相逐底的格局，引導企業創新而轉為向上競爭。