中國橙挑戰新奇士
新奇士有全世界最大的品牌，但中國橙有全世界最大的市場?！叭绻f新奇士是正規軍的話，那我們就是游擊隊，而中國的環境就是游擊隊的天下?！?/blockquote>7年前，1999年，為爭取加入WTO，中國做出了讓步，取消美國柑橘、肉類、小麥產地進口限制，這對中國取得永久性正常貿易關系待遇也起了非常關鍵的作用。小小的橙子成為中美農產品第一次“交火”的試驗品。2000年6月，在第一批新奇士臍橙報關進入中國時，曾做出這樣的預言：“新奇士橙只是中美農業較量的一個開端，更大的較量在后面，也許我們能通過一個個較量使自身強壯起來?！?/FONT>
7年后，在中國市場上，國內出產的臍橙已從數量和價格上逐漸取代新奇士的地位。理解這一切如何發生，將對面對國際競爭的中國農業具有不可低估的意義。
圖為臍橙分級裝箱現場 黃河／圖
水果佬與“巨無霸”
楊錦榮跳上堆滿了半個倉庫的果箱，開始檢查最近收獲的2萬公斤臍橙品質與包裝情況。在他的身后不遠，幾十名工人正熟練地從傳送帶上，將經過自動消毒、打蠟和分級后的水果裝進一個個紙箱。
“這批是去溫哥華的，那是去新加坡的?！睏铄\榮指點著一批批等待運輸的果箱，仿佛是一位即將出海的艦隊指揮官。在密密麻麻印滿了英文的包裝箱上，“中國楊氏”四個醒目的漢字就是這支艦隊的名稱。
在東南亞和加拿大的水果市場上，這些來自中國的臍橙將跟它們的霸主兄弟、來自美國的新奇士臍橙一較高下，讓楊錦榮驕傲的是，他的臍橙在這些市場上的價格往往比新奇士還要高出20％。
從小販起家的楊錦榮并不介意別人叫自己“水果佬”，甚至覺得這是某種榮譽，“對于那些有背景的‘上等人’來說，我們就是走群眾路線的草根派”。
作為“草根派”的楊氏企業能夠獲得今天“南果王”這樣的江湖地位，用楊錦榮自己的話說就是靠專業化與朋友的幫助。
“在臍橙方面，我們是當之無愧的老大，比第二名到第五名加起來的銷量還要多?！睏铄\榮的助理、一位剛從中山移動跳槽過來不久的小伙子驕傲地說道。
對于2005年近1600萬噸的中國柑桔總產量來說，楊氏果業5萬多噸的年加工銷售量或許不算什么，但對于贛南地區48萬噸的臍橙產量來說，來自廣東中山的楊氏已經是條“大鱷”了。
就在六年前中國按照WTO協議取消對新奇士的進口限制時，更多的國內業者不是擔心國際市場上的角逐，而是擔心以新奇士為代表的“水果聯軍”會一舉擊潰誕生不久的國內果業，全面占領中國市場。
在當時的情況下，這種擔心并不是沒有理由的。就在國內禁止進口的1990年代末，新奇士臍橙憑借著走私等“非正常渠道”進入中國的數量每年就超過6萬噸。而當時被視為中國臍橙基地的贛南臍橙產量僅為4.8萬噸。有100多年歷史的新奇士（Sunkist）合作社是全美十個最大的供銷合作社之一，主營柑橘銷售。目前Sunkist合作社成員有6500戶來自加利福尼亞州和亞利桑那州的柑橘生產者。新奇士借助品牌優勢，在53個國家擁有45個執照持有者，年銷售11億美元的Sunkist牌的柑橘、橙汁等產品，這一品牌已具有70億美元的價值。
一旦市場開放，憑借巨大的規模和品牌優勢登陸的新奇士“正規部隊”要拿下余下的市場份額并非不可想象。正是基于這一樂觀的判斷，當時的新奇士協會主席表示，未來五年內將向中國出口5億美元的柑橘。
當時最令農業專家們擔心的，是缺乏組織的中國果農，在面對有著強大組織和市場推廣能力的新奇士協會時，如何能夠形成產業競爭力。
在柑桔協會理事長鄧秀新教授眼中，中國在這場“臍橙保衛戰”中并非全無優勢，當時起步未久的國內臍橙已經在上市時間、內在品質和成本價格等方面顯示出了強大的競爭力。
但這種優勢如果不能迅速形成市場規模，仍然可能在新奇士的“強攻”之下陷入一盤散沙?！靶缕媸空强吹搅酥袊毘犬a業發展不足）的缺陷，從 1999年開始大量向中國出口臍橙。我們也是在那時開始大量組織建設基地?！编囆阈陆淌谠诹旰筮@樣回顧當時那場驚心動魄的“賽跑”。
作為這場賽跑的“主力隊員”，作為這場競爭的“主力”，贛南地區的臍橙產量從1999年的4.8萬噸增加到2005年的48萬噸，種植總面積達137萬畝。而進口甜橙在劃出了一個拋物線后，自2001年開始從近8萬噸的高峰上一路下滑。
而楊氏果業也在這場競賽中奠定了自己挑戰新奇士的“果王”地位?！叭绻f新奇士是正規軍的話，那我們就是游擊隊，而中國的環境就是游擊隊的天下?！边@時的楊錦榮，已經有足夠的底氣拒絕新奇士不斷拋來貼牌合作的“繡球”。
“他有全世界最大的品牌，但我有全世界最大的市場?！痹跅铄\榮眼里，中國市場已經成了楊氏跟新奇士全球競技的最大底牌。
全球化較量
在加工廠外邊的山路兩旁，梯田般的果園沿著群山一直綿延到視線難及之處。群山中間，玩具般大小的挖掘機正在開辟通向更深處的道路。
就在離楊氏加工廠兩小時車程的安遠縣迎賓館里，一場關于柑桔質量與國際貿易的國際論壇正在進行中，香港最大的超級市場百佳超市果菜部商務經理林大哲，正講述在香港市場對“中國橙”的需求和印象。
就在兩年前，正是這位“香港超市業第一位華裔果菜部門高管”（此前都是外籍人士擔任該職）與國內果商聯手，發起了“中國橙”在超市體系中對新奇士的第一次挑戰。
“因為新奇士對價格的控制，過去幾年中我們和惠康（香港另一家著名超市）實際上是在賠本做新奇士的生意?！绷执笳茉诮邮苡浾卟稍L時，并不諱言這次較量首先來自商業上的考慮。
自稱是“江西女婿”的林大哲十年前從臺灣赴大陸參與籌辦家樂福超市，此后又曾在上海百佳、好又多等超市負責果菜部門的規劃與管理，對國內市場極為熟悉，也因此成為扶持“中國橙”挑戰新奇士的最佳人選。
但在兩年后回顧起這段經歷時，林大哲更多的卻是無奈：就在“中國橙”正式登上百佳貨架幾個月后，中國橙質量不穩定，保質期過短，缺乏與超市銜接的管理規范等弱點一一暴露。到了2004年底，香港環境衛生署抽查發現部分超市出售的江西橙含有香港地區禁用的染色劑，被媒體稱為“染色橙事件”，此后內地供港臍橙數量銳減，同時銷價大幅下滑。
在短短的幾個月嘗試后，百佳不得不與新奇士達成“更緊密的合作關系”，而中國橙也基本在超市貨架上消失了。
在總結此次“挑戰”失敗的教訓時，林大哲坦承一個重要的失誤就是忽視了中國迅速增長的內需市場，“我們感覺2004年國內市場需求已經達到了進出口的平衡點，但由于國內市場需求量的迅速增加，這一平衡點直到2005年才出現?！?/P>
在內需得到充分滿足前，出口臍橙由于國內需求的支撐，不僅在價格上缺乏優勢，而且供應商也沒有更多動力去提高出口臍橙的品質和管理。
楊錦榮的觀察從另一個角度印證了林大哲的觀點，從1990年代便進入香港的楊氏到了2002年以后，卻又主動退出了大部分市場。因為楊錦榮發現來自內地的臍橙正在香港市場上展開一場沒有贏家的惡性競爭。
“大家先是比誰的價格壓得低，低到沒有利潤空間還能做，那就只能以次充好。第一兩批還是贛南臍橙，然后就用廣西、湖南的便宜貨頂上去，最后把整個市場都做爛了?！痹谶@種情況下，楊氏的選擇是把最好的產品留給內地市場，因為“內地的價錢比香港更高”。
對于香港消費者來說，心目中是不存在什么贛南橙、廣西橙之類的“地方品牌”，而是“美國橙”、“南非橙”和“中國橙”這樣的大概念。當他們發現“中國橙”的性價比急劇下滑時，自然又會回到伴隨自己幾十年的新奇士品牌底下。
如果說“中國橙”在內地市場的迅速崛起得益于內地消費市場的爆發式增長的話，那么它在香港這個國際化競爭環境下的“滑鐵盧”，恰恰反映出中國水果產業在制度環境、企業組織和經營理念上與國際化企業之間的巨大差距。
這種充滿“中國特色”的市場環境，就曾幾乎將楊氏逼到了“絕路”上：早在1996年就耗資近千萬元，進口了兩臺當時國際上最先進的水果加工設備，準備在經營了十多年的廣西基地“大展拳腳”的楊錦榮，卻在典型的“中國式內耗”中敗下陣來。
作為國內第一家進口如此尖端設備的民營企業，楊氏不僅引起了農業部等中央部門的關注，而且也引來了當地合作伙伴的“關照”，先是當地合作的國有農場突然提出要提高給楊氏的銷售價格，隨后是在水果銷售和加工的高峰期“斷供”，而當楊氏試圖從外地收購水果時，本地的經營者們則以擔心帶入病蟲害為由，威脅要挖斷工廠通向外界的公路。
在經歷了數年的折騰之后，楊氏不得不以低價將廠房轉讓給當地經營者，付出最后一筆“買路錢”將設備運回廣東的總部。自稱在商場上從未打過敗仗的楊錦榮為此付出了這輩子最大的一筆“學費”。
“前幾年我們發展比較慢，因為教訓實在太深刻了?！睏铄\榮甚至一度打算結束水果生意，從此過上“小富即安”的安閑日子，直到贛南臍橙的異軍突起再度撥動了這個生意人敏銳的商業神經。
在經歷了一段謹慎的考察與合作后，江西楊氏果業于2004年落戶贛南尋烏縣，“這次我不會只看商業機會，還要更多地關注當地的社會和政商環境?！毙挠杏嗉碌臈铄\榮這樣說道。
鄧教授的擔憂
盡管對國際化競爭的游戲規則了如指掌，但來自臺灣的林大哲或許還難以體會中國農業體系所賴以生存的微妙制度環境。
而在這一點上，親身見證了贛南柑橘產業數十載沉浮的鄧秀新有著更深刻的理解。
35年前，鄧秀新的老師、中國著名園藝專家章文才教授，在贛南信豐園藝場種下了從美國引入的第一批臍橙。也由此種下了兩代柑橘專家與贛南臍橙的不解之緣。
“今天贛南柑橘產業的成功，在于吸取了前邊二十多年開發中所有的教訓?！鄙頌檎陆淌诘母咦?，今天已經是中國柑桔學會理事長和國際柑桔學會輪值主席的鄧秀新，談起贛南柑桔的發展來如數家珍。
1980年代初在贛南的寧都、余都等縣開發柑桔基地時，主要有兩種發展模式，一是集體農莊和國有園藝場經營；二是普通農戶一兩畝地的分散種植。最終由于國有農場缺乏經營能力，而個體農戶又無法達到規模效應，最終都沒有發展起來。
不僅如此，在政府強力推動下的基地建設還留下了嚴重的隱患：由于各園藝場為了達成上級下達的種植任務，而到全國各地亂調種苗，帶來的各種病蟲害最終將該地區變成了“全國柑桔病蟲害博覽會”。
而到了1990年代末贛南再度開始新的柑橘基地建設時，吸取了教訓的地方政府采取了“半企業化經營”的推廣模式：在政府先期做好土地規劃和開發的前提下，引入規?；某邪?，并規定承包規模必須達到20畝以上。
鄧秀新對此的解釋是：“沒有規模你就不會下決心做主業，不做主業就容易疏于管理，最終引來病蟲害，害人害己?！迸c此同時，當地政府還請來中國柑桔最有權威的學術單位，在選種、育苗、規劃等一系列關鍵環節上提供指導意見，并將國際上最新的研究成果與動態及時傳播給各地農戶。
就在贛南臍橙突破了種植瓶頸，規模迅速上升時，也引來了像楊氏這樣的果業流通商的關注，“贛南臍橙獲得成功的另一個關鍵，就在于1984年政策放開水果銷售后，經過十多年發展形成了比較成熟的市場調節體系?！痹卩囆阈驴磥?，這一市場力量與當地政府推廣和宣傳的努力相結合，使得贛南臍橙從一開始就能進入良性的市場循環之中。相比之下，像棉花、玉米等至今尚未放開市場銷售的品種，“政府還在操心今年多了明年少了?！?/P>
在市場層面上，鄧秀新從來沒有擔心過中國臍橙的競爭力，“新奇士臍橙從美國長灘運到上海黃浦港，每公斤光運費就要八九角錢，比國內的生產成本還要高，在本土市場想要跟我競爭是想也別想?！?/P>
真正讓鄧秀新擔心的是政府決策的風險，在贛南開始發展臍橙的時候，就有某些地區自作聰明地改種當時市場價格更高的奈李，但由于缺乏配套的市場體系，幾年后奈李陷入了“果賤傷農”的窘境，不得不砍掉改種臍橙。
“這種例子太多了，”鄧秀新說。讓他看不上眼的還有一些“魚目混珠”的企業，“有的企業是做實業的，有的是做領導的，還有的是套國家和銀行的，這些我們心里都有數?！编囆阈伦约旱脑瓌t是，對于后兩種企業，雖然自己沒有能力阻止它們，但至少“我可以不幫他”。
而在臍橙的經營過程中，同樣面臨著跟其他行業一樣“政出多門，相互制約”制度沖突：一個橙子從種植到最終達到消費者手中，生產歸農業部門管，質量標準有質檢部門，銷售是工商部門，出口有海關———而在具體的管理中，部門利益的沖突又使企業和農戶成為最終的矛盾承擔者。
在一次楊氏公司例行的報批活動中，某管理部門的官員一定要身為老板的楊錦榮到當地政府“親自辦理”，連總經理出面也不行。一打聽后發現，原來該部門覺得當地政府不夠“尊重自己”，打算借楊氏公司的“面子”把當地領導請來開個協調會。
知道內情后的楊錦榮一口回絕，“哪怕報不成也不去，否則今天你來、明天他來，公司都不用做了?！?/P>
在鄧秀新看來，今天中國臍橙產業跟國際化產業的差距，很多還是來自農業整體共性上的不同，比如“大產業、小規?！钡拿?，在沒有大量農村勞動力轉移到城市的情況下，就很難解決；同時農業服務體系在市場化轉型過程中，也處于一個“新舊不接”的尷尬處境，政府機構在很多地區已經精減，而農村自發組織尚未發育完成。
“梁醫生”的生意經
如果不是臍橙的“誘惑”，梁凱今天還會是鄉里那位備受尊敬的“梁醫生”———在當了整整15年鄉村醫生后，梁凱1997年“改行種地”的消息在整個鎮里都引起了轟動。
“當時我做醫生一年收入不超過4000塊錢，但4畝果園到了盛產期，一年的純收入就超過2萬元。我為什么不種果樹？”在談起當年“轉行”的選擇時，梁凱坦率地說道。在經歷了幾番波折后，今天的梁凱已經承包了1000多畝果園，成為了不折不扣的“梁大戶”。
成為“大戶”后的梁凱卻發現一個反常的現象，在他身邊的果農里，種一二十畝臍橙的果農大都賺了錢，但承包了上百畝的“中戶”和“大戶”中，虧損的情況卻屢見不鮮。
管理問題、銷售問題、技術問題——隨著果園規模的擴大，每一個不起眼的疏忽都可能變成潛在的虧損。剛剛從“小蝦”長成“小魚”的果農們，也比其他農戶們更早地嘗到了來自市場和非市場的壓力。
就在不久前，當地一家聲名顯赫的果業上市公司突然取消了與果農們簽訂的收購協議：本來沖著1.6元的收購價格而不斷擴大投資規模的果農們面臨著嚴峻的選擇，要么按更低的收購價賣給該公司，要么就得“自尋生路”———市場信用的缺失使得果農們不得不一次又一次以微薄的自有資本承擔著越來越大的市場風險。
面對著變幻無常的市場環境，梁凱發現自己的果園規模還是太小了，而要迅速擴大規模，資金、土地等一系列限制條件又使得他只能望“園”興嘆?！稗r業的投資周期太長了，一般人根本不愿賺這個辛苦錢?！?/P>
就連梁凱的弟弟，一位清華大學的高才生，在計算了果園的投資回報后，也打消了與哥哥合作開發1000畝果園的計劃，“他是搞建筑的，上億的投資一年就能賺回幾千萬，農業項目怎么能比得上？”
資本和規模的缺乏，也使得許多象梁凱一樣的果業大戶陷入了發展瓶頸，而梁凱能夠想到的解決辦法，就是通過合作社的形式，把幾十或上百戶農民組織起來，形成某種技術、資源和市場共享的合作平臺。
梁凱挑頭發起的“凱達合作社”現在有100多戶會員，每年每戶交20元會費，合作社則提供一些信息、技術和農資用品方面的支持，并指導農戶按標準種植與加工，梁凱希望最終合作社能夠在銷售和市場上形成“統一的標準”。
從某種意義而言，這正是100多年前新奇士協會所誕生的理由。但對于協會未來的發展，梁凱顯然沒有那么樂觀，“現在更多的還要靠政府支持，合作社能提供的服務還比較有限”。
梁凱最大的理想是有一天自己能夠開發出上萬畝的果園，那時把果業種植和生態旅游結合起來，才真正看得出果園的規模效應。但這一理想對于今天的梁凱而言，還有著一段遙遠的距離。
但對于楊錦榮而言，“萬畝果園”已經成為了近在咫盡的現實，就在2005年，楊氏在廣東河源地區承包和征購了18000畝土地，開始了集果菜種植加工和生態游于一體的大規模開發，預計未來5年內的投資為5億－8億元人民幣。
“這將是楊氏轉折性的一次跨越，如果過去我們在國內水果行業是一流企業的話，那么未來我們就是當之無愧的NO．1.”談起未來的發展計劃，楊錦榮雙眼閃閃發亮。
按楊錦榮的解釋，在過去20多年的發展中，楊氏最大的成功不是賺了多少資產，而是建立起了廣泛的營銷渠道，并積累了豐富的市場經驗。在具備了人才、渠道和管理經驗的優勢之后，楊錦榮堅信自己的企業正面臨著一次脫胎換骨式的飛躍，“只有到了那個時候，才是真正國際化競爭的開始?！?/P>
規?；奶魬?/STRONG>
但對于“游擊隊”出身的楊氏果業來說，要成為新奇士這樣的現代化企業，顯然不是買片地就能做到的。真正的“脫胎換骨”更來自企業管理模式和經營理念的深刻轉變，對于已經習慣了中國市場形態的國內企業來說，這種轉型將是一個痛苦和艱難的過程。
從某種意義而言，國內臍橙在種植上的分散狀態，恰好與國內水果市場的巨大的內部差異相吻合。當同一個市場內，消費者的購買水平從每斤5元，到每斤2毛都有著巨大需求時，像新奇士這樣的“正規軍”確實不如國內“游擊隊”的靈活與敏銳。
加上剛剛從“吃飽”進入“吃好”階段的中國消費者，尚未形成品牌消費的習慣，也使得新奇士巨大的品牌價值在精挑細選的家庭主婦菜籃里消失于無形。
正是這種市場差異，使得新奇士統一的品牌營銷策略在國內市場遇上“水土不服”，并迅速被本土“游擊隊”所擊敗。
但是在沃爾瑪和百佳這樣的超級零售機構眼里，新奇士品質的穩定、品牌的影響以及管理的精密與延續性，恰恰是尚未形成規模的國內水果企業難以挑戰的競爭優勢。
在林大哲看來，要建立起像新奇士那樣集種植、加工、銷售為一體的現代化企業體系，國內企業面臨的第一個問題就是土地的高度分散。
即使在贛南這樣的山區，土地的分散已經使得像梁凱和楊氏這樣的企業很難擴大自己的種植規模。一位當地的司機告訴記者，幾年前他的朋友花20多萬承包的十多畝果園，“現在人家出200萬他都不賣”。
而在具備了一定的規模后，企業的經營能力又成為發展的“瓶頸”。
國內果業企業面臨著兩大關鍵挑戰。
在早期集中于果業的時候，公司收購了幾千畝土地作為生產基地，同時成立了自己的加工廠和銷售公司，希望形成生產、加工和銷售一體化的產業鏈。如一家銷售公司成立時，林大哲就發現了其中暴露的問題：由于缺乏其他水果經營品種的補充，銷售部門一年只有三個月在銷售臍橙，造成了極大的資源浪費。
其次是在銷售渠道上缺乏不同階層的組合，據林大哲介紹，國內臍橙能夠達到百佳所需品質的比例不超過25％，而按百佳香港去年1.6萬噸的銷量計算，供應商至少要收購6萬至7萬噸的臍橙，“如果其他臍橙找不到適合的銷售渠道的話，他就只好認虧了?！?/P>
與國內水果企業保持著廣泛聯系的林大哲告訴記者，目前國內的水果企業有兩種發展模式，一種是以大資本投入，希望在短期內形成規?；a業鏈的做法；另一種則是從水果貿易著手，積累到一定程度后再打通上下游，建立完整的產業鏈。
在林大哲看來，前一種模式雖然有著資本和規模上的優勢，但由于缺乏行業內的經驗和積累，加上農業投資回報周期過長，往往限入“后續乏力”的狀態。
而后一種模式大多是民營企業，由于企業自有資金實力的限制，比較注重短期收益，難以在規模上形成突破。
