華潤三九此興彼衰 趙新先兵敗何處

　　兩家大型央企，分別注冊于深圳羅湖橋的兩頭。它們均從１９９０年代開始大肆擴張，以凌厲之勢攻城略地，吞并無數小企業，造就兩大“巨人”。但二十多年過去，一個“巨人”頹然倒地，另一個“巨人”卻風光無限地去接收它的地盤。
　　是什么樣的神秘原因，毀滅了三九，卻成就了華潤？

６５歲的趙新先已身陷囹圄，他的功過成敗引人深思  Ｐｈｏｔｏｔｅｘ／圖

　?。玻埃埃纺辏吃拢保谷?，國務院國資委在北京宣布，已經“初步選定華潤集團為三九企業集團資產重組的戰略投資者”。
　　這兩家大型央企間的重組消息傳出后，股市投資者都為此感到興奮。三九企業集團下屬的上市公司——Ｓ三九（０００９９９）連續兩天漲停。在過去三個月中，Ｓ三九股價累計漲幅已超過１５０％。
　　就在國資委宣布消息的同一天，華潤集團董事長陳新華在香港立下“軍令狀”：要在２０１３年前“第二次再造華潤”，將華潤的營業額、純利及總資產分別增至２０８５億、２０２億和２８９５億港元——相當于兩個今天的華潤集團。
　　在“二次再造”的計劃中，過去在華潤集團內部“微不足道”的醫藥產業，將與房地產業一起成為集團盈利增長的重要板塊。華潤集團副董事長兼總經理宋林表示，希望能夠通過１００％收購三九，整合旗下已有的醫藥業務。
　　此時，一位６５歲的老人正在深圳第三看守所內等待著苦澀的“判決”。自２００５年１１月被拘押后，三九集團原董事長趙新先就被關押在離公司總部不遠的這家看守所內。
　　今年２月１４日，趙新先在深圳市羅湖區法院第一次出庭受審。據法律界人士分析，這位三九集團的締造者，將有可能因濫用職權罪而服刑三至七年。
　　在過去很多年時間里，華潤和三九有很多相似之處，它們同為直屬國資委的大型央企，同樣是狂飆突進的并購狂，但最后的命運卻大相徑庭。
　　趙新先曾經是個杰出的創業家，他在１９８５年以５００萬貸款起家創建了三九集團的前身——南方藥廠，后來通過數以百計的并購，擴張至總資產１２０億元、凈資產６０億元的企業巨人。但從四年前開始，這位“泥足巨人”便因債務危機而陷入一連串訴訟，直至被重組。其整體銀行債務竟高達約１０３億元。
    而華潤曾經是一家注冊于香港的國有貿易公司，同樣是通過一系列重組，它風平浪靜地完成了從單純的外貿企業到今天多元控股集團的轉型，其總資產高達１７００億港元。
    此次重組三九，華潤已不是第一次為同門兄弟善后。早在２００５年，華潤就曾重組了另一家大型央企——華源集團。這家以紡織業起家的企業在１９９２年成立后的１３年間，發動各種并購近９０起，所涉產業從紡織拓展至農業機械、醫藥等領域。
    在２００３年三九危機爆發后，華源集團是第一批尋求重組三九的企業之一。但時隔不久，這家總資產達５７２億元、旗下擁有７家上市公司的集團，便因為和三九犯了同樣的錯誤而自身難保，最終成了華潤的囊中之物。
　　同樣的國有企業，同樣的發展背景，同樣的收購軌跡，究竟是什么樣的神秘原因，毀滅了三九和華源，卻成就了華潤？

    寧高寧從華潤轉戰中糧，繼續他的新國企模式的實踐
Ｐｈｏｔｏｔｅｘ／圖

正途與歧途
   “手握三家上市公司的新疆德隆是中國證券市場上的‘重組之王’，１１月２９日，上海膠帶股份發布股權轉讓公告，一個同樣控制著三家上市公司的資本巨人出現了，這個巨人就是三九集團?！?BR>　　這是２０００年底三九集團內刊《三九藍訊》中的一段報道。此時，三九集團也已被外界視為與新疆德隆這家民營企業相對應的“國企資本運作第一人”。
　　但不到一年后，“資本運作”的苦果便掛在了枝頭：２００１年８月２７日，中國證監會公開通報批評三九醫藥嚴重違規，表示已立案稽查并將依法作出處理。
　　通報批評顯示，截止到２００１年５月３１日，三九醫藥股份有限公司大股東及關聯方占用上市公司資金超過２５億，占公司凈資產９６％——在２０００年底由媒體掀起的股市揭黑風潮中，違規到近乎荒謬程度的三九集團立即被輿論視為第二個“銀廣夏”。
　　就在這一年年底，華潤總經理寧高寧因一連串成功并購而當選中央電視臺“年度經濟人物”。他在獲獎演說中出人意料地說道，中國企業界在過去制造了很多很有害的詞，“資本運營這個詞是其中之最”。
   “你在所有的成功企業特別是西方的成功企業辭典里，找不到資本運營這個詞?！彼f。
　　當時，寧高寧的這番話很容易被人們當作特定情境下的“違心之辭”。然而在三九和華潤其后數年的發展軌跡中可以看出，這兩段話恰恰體現出了兩個企業截然不同的“資本價值觀”。
　　被證監會處罰后，三九集團憑借著出色的公關能力一度挽回危局。但此后，三九不僅未從１９９０年代中期多元化擴張的“泥潭”中抽身退出，反而在“聚焦主業”的名義下開始了新一輪的資本擴張。
　　在２０００年之前，三九已經介入了汽車、農業、房地產、酒店、ＩＴ等數十個領域，除少數企業贏利外，大多陷入虧損或難以為繼的狀態。而在２０００年之后，三九開始向醫藥專業化回歸，短短數年之內，在連鎖藥店、醫院集團、藥廠和健康醫療中心等“五大項目”的投資預算總額就超過了９０億元。
　　這些新的投資項目，幾乎全部靠銀行貸款運作——換句話說，三九集團用銀行貸款“再造”了另一個三九。
    與此同時，華潤集團也在２００１年提出了“再造華潤”的發展戰略：計劃在未來五年內投資內地１５０億到２００億元，形成與香港相若的“新華潤”。
　　在這一計劃的實施過程中，華潤集團將其前期已經開始收縮的數十個業務領域進一步縮減至地產、零售、微電子、電力等少數行業，并分別對應于“日用消費品制造與分銷”、“地產及相關行業”和“基礎設施及公共領域”三大戰略投資范疇。
　　在收縮投資“戰線”的同時，華潤著力于每一個投資領域內的管理提升和價值創造，力求在“有限度相關多元化”的同時，在每一個投資領域內形成專業化的競爭力。
　　按照時任華潤總經理的寧高寧的說法，華潤集團在整個發展過程中，銀行負債不能超過股東資金的一半，這也意味著“再造華潤”是以自有資金為主的一次資本擴張。
    不同的“資本價值觀”與企業發展理念，引領著兩個企業走上了各自不同的道路：在２００５年面臨重組時，三九旗下擁有數百家“子孫”公司，內部管理的混亂，加上錯綜復雜的內部擔保與借貸，一度令債權清查陷入“迷宮”。
　　華潤集團則在２００５年提前完成四年前定下的“再造華潤”目標：營業額、總資產和稅前利潤比２００１年增長一倍。２００６年再獲２０％以上的增長，集團營業額、總資產和稅前利潤分別為６４８億元、１６９７億元及１２３億元。
   與規模擴張相比，更加值得關注的是，華潤集團的股本回報率持續上升，由２００１年的６．６％增長至２００５年的１６．９％（２００６年略微下降至１６％）。這意味著華潤的成長不僅僅是規模擴張，更為股東創造了實實在在的價值——企業盈利能力的不斷提高。
　　這一近乎殘酷的反差，對于２３年前篳路藍縷一手創建三九集團的趙新先來說，究竟意味著什么？是“一個人說了算”的管理失控，還是盲目多元化的戰略失策？
　　或許，始終沒有弄明白自己究竟是“企業家”還是“職業經理人”的趙新先，此刻也在鐵窗之內也反思著這場“一個人的戰爭”。

狂吃“免費午餐”
　　軍人出身的趙新先曾經說過，自己在企業經營過程中，?？吹臅皇恰绊f爾奇、蓋茨”，而是“毛澤東、周恩來”，因為他覺得后者更加接近“中國的國情”。
　　三九危機爆發后，接近趙的人曾對他作過如下評價：志向宏偉，行事果敢，但對企業缺乏規范管理和監控，財務管理尤其混亂。
　　而在二十多年前，四十多歲的趙新先還是一名成果卓著的藥學專家和以“大膽”聞名的企業管理者。三九集團的前身“南方藥廠”，就是趙新先等人將自己的科研成果產業化而創辦的。在這些成果中，最廣為人知的就是三九集團賴以成名的胃藥“三九胃泰”。
　　隨后的十多年時間里，南方藥廠自主開發了第一條中成藥自動生產線、建設了第一個中藥標準化生產基地，并投入近十億元巨資開拓海外中藥市場，為中醫藥產業發展建立了不可磨滅的功績，以至于趙新先被有關部委領導人稱為“中藥產業化之父”。
　?。保梗梗材?，解放軍總后勤部以南方藥廠為基礎組建三九集團，并將３５家企業劃歸集團管理，三九由此開始了長達十年的并購狂飆——到２００１年，三九集團已擁有５６家二級企業，１００多家三級企業，總資產達到１８６億元。
    在此期間，三九集團的整體負債率也由１９９４年的１９％劇增至１９９７年的８０％以上，此后再也沒有擺脫沉重的債務包袱。
    負債率的劇增，與三九集團獨特的收購模式有關——由于有著大型國企的身份、“三九經驗”的光環，當時許多地方政府紛紛將下屬的虧損企業以近乎贈送的方式轉讓給集團，而三九在接收這些企業的同時，也承擔了它們的債務。
    在當時的環境下，這一“承債式收購”似乎是種理想的“多贏模式”：地方政府解脫企業包袱的同時，獲得相應的稅收收益；企業引入三九的機制與信用，重新注入了生機；各地銀行債權人也由于有三九這個信譽卓著的“大債主”，而更放心地給企業放貸；三九集團則在這些“免費午餐”的喂養下，迅速膨脹成為資產上百億的“企業巨人”。
　　但這些所謂的“免費午餐”并非真的免費，只是推遲了“埋單”時間。這一點趙新先并非不清楚，早在２０００年前他就講過，三九和國內其他企業一樣，“都是給銀行打工的”。
　　要擺脫“給銀行打工”的命運，三九集團必須通過引入新的投資者，把“債主”變成“股東”——然而，就在“債主”和“股東”的角色轉換中，趙新先和許多國企負責人一樣，錯過了“資本市場規范”這關鍵的一課。
　　一位接近趙新先的媒體人士表示，即使在被證監會通報批評后，趙新先也并不認為占用上市公司的資金是錯的?！跋喾?，他認為這些錢沒有放到個人腰包，而是為了國有資產保值增值，在這點上，趙新先覺得理直氣壯?！?BR>　　這種“理直氣壯”可以在２００２年６月他在北大講的一個故事里略見分曉：當時三九跟外資合作成立中外合資公司，結果三九集團將合資企業中外方的錢“花了”——而按照企業管理規則，合資公司的錢母公司不能占用，“寧可存在銀行里也不能動”。
　　外方代表告到趙新先的上級，而這位上級領導說，中外合資企業法里寫著，搞中外合資企業是“為了利用外資”，“為什么趙新先給你們打工，不就是為了你們的錢嗎？”
　　在趙新先看來，三九為什么上市，不就是為了“利用”投資者的錢來發展國有企業嗎？不得不承認，這個道理確實是相當一段時期內的“中國國情”。

企業家之夢
　　趙新先沒有注意到的是，隨著國內證券市場的規范與成熟，“上市公司股東”與“國有資產所有人”之間原本模糊的邊界已經越來越清晰：即便是為了國有資產增值，侵犯上市公司股東權益的行為也已為市場規則所不能容忍。
　　就在２０００年前后，趙新先為三九集團設定了一個宏偉的目標：用１５年時間把三九打造成“全球５００強”企業。具體的實施方案也已明確，那就是通過三個上市公司融資３０億至５０億元，進而培育出１０個以上的上市公司。
　　在趙新先的心目中，未來的三九集團就像一支龐大的“國企艦隊”，在國際產業和資本市場上縱橫馳騁。
　　而在企業管理上，三九集團也明顯地采用了軍隊式的“個人負責制”，集團屬下二三級企業總經理“個人說了算”，并以上繳利潤多少作為任命干部的標準——上繳５０００萬任命為總裁助理，上繳１個億就讓你當副總。
    這種“殺敵立功”式的激勵機制在創業初期確實培養了一批優秀的企業管理者，然而隨著集團規模的擴大，這種粗放式的管理也隨即陷入失控狀態，直至最后趙新先自己也搞不清三九有多少子公司，有多少資產，又流失了多少資產。
　　隨著管理的失控，“三九艦隊”開始失去了方向：２００１年，三九醫藥因大股東惡性“掏空”上市公司而被處罰，從而失去了證券市場融資的資格。但三九的擴張速度并未因此放緩，在銀行貸款的支持下，近百億元的“五大項目”投資繼續推進。
　?。玻埃埃衬辏乖拢玻溉?，三九集團最后的“盟軍”——銀行系統終于在一篇媒體報道“點燃”債務炸彈后集體“倒戈”。
　　在這篇名為《９８億貸款：銀行逼債三九集團》的報道中，第一次批露了三九集團共欠銀行９８億元人民幣的實情，并迅即引發各債權銀行的集體訴訟。
   “三九債務的最終爆發，潛在的禍根在銀行?！庇袀鶛嚆y行負責人事后表示，在２００１年三九集團挪用三九醫藥資金事發后，銀行繼續對三九系增加貸款的不在少數，“當初不聯合抵制貸款，現在才聯合重組，已是亡羊補牢”。
　　在“三九危機”爆發后，趙新先也曾直言，三九集團在國有出資人沒有“實際出資”的情況下，２０多年來向國家納稅４０多億元，支付銀行利息３０多億元，交給上級近１０億元，并積累了５０多億元的凈資產。而這一切都是靠銀行貸款滾動發展起來的，“如果國有出資人資金到位，三九的負債率馬上就會降低”。
　　然而這一切事后的反思，都無法阻止“三九艦隊”傾覆的命運。２００４年５月１６日，趙新先以６３歲高齡黯然離職。時任國資委黨委書記的李毅中在高度評價趙新先過去的突出貢獻后，提出今后要“總結國企發展的教訓，決不能走高負債經營的老路，決不能走盲目擴張之路”。
    此時，華潤集團的寧高寧正與他的同事們一起思考如何“再造華潤”。作為一家老牌的中央直屬企業，華潤集團走過一段比三九更加曲折的轉型道路：從１９７０年代擁有外貿壟斷權的“紅頂商人”，到１９８０年代什么賺錢賣什么的貿易巨頭，再到１９９０年代初期四處投資的“資本玩家”，最終轉型為一家多元化的實業控股集團。
    幸運的是，在每一次轉型中，身處香港的華潤都要受到國際資本市場“游戲規則”和制度的約束。華潤在不斷被“打分”的過程中，從被動到主動，從隨意到自覺地建立起了企業的核心價值理念和戰略管理機制。
    在回顧華潤的成長經歷時，寧高寧最深刻的感觸之一就是：“國際級大企業一定要在成熟的國際資本市場下成長?！倍試H化企業為目標的華潤，則在香港這個特殊的環境下，尋找著“以國際資本市場的規則改革國有企業”的新國企模式。
    在這個模式中，國家就跟其他投資者一樣，都是公司的“股東”，而包括寧高寧在內的公司管理層，身為職業經理人的責任就是在市場機制的約束下“為股東創造最大價值”。
　?。玻埃埃茨甑?，原華潤集團總經理寧高寧被任命為中糧集團董事長，隨即開始了對這家大型央企大刀闊斧的改革，改革的核心就是分拆旗下各企業至香港上市。有評論者認為，這代表著國資管理層對華潤發展模式的肯定。
　　兩年之后，華潤集團開始了對華源和三九的重組。