三九衰落的背后
一大批國企近乎相同的發展軌跡，不禁讓人揣測，它們可能都曾面臨著某種共同的外部因素，從而才會做出如此類似的選擇。
■記者手記
倘若以１９９４年為限，三九的發展正好可以分為兩個階段，前十年的創業與后十年的并購，而在２００４年崩潰之時，正是三九集團“并購十周年”。
在回顧三九集團“十年創業、十年并購”的興衰過程中，記者腦海里閃現過一系列經歷相似的企業名稱——長虹、ＴＣＬ、健力寶……
它們同樣誕生于１９８０年代中期，同樣經歷了輝煌的創業階段，并不約而同在１９９０年代中期開始了多元化擴張。雖然隨后這些企業的命運各異，但一大批國企近乎相同的發展軌跡，不禁讓人揣測，它們可能都曾面臨著某種共同的外部因素，從而才會做出如此類似的選擇。
在翻閱吳敬璉教授《當代中國經濟改革》中關于國企改革的段落時，記者意外地遇到了兩個在今天已經顯得陌生的概念：“撥改貸”和“利改稅”。
前者是指國家財政在１９８０年代中期開始，停止向國有企業撥款，改為以銀行貸款的方式注入資金；后者則指１９９４年稅制改革后，國有企業除按統一稅率上繳企業所得稅外，不再向國家財政上繳利潤。
今天從產權角度來看，這兩者都模糊了市場規則下“股東”與“所有者”的界限：由于不再接受財政注資，國有企業此后需負責的實際上是銀行這個“債主”，同時由于利潤變成了稅賦，國有企業“為股東創造價值”的市場功能也就無從談起。
由于這種角色的模糊，使得企業在追求規模擴張而非效益提高上獲得了某種扭曲的“激勵機制”：規模擴大有利稅收提高，地方政府是實際受益者；而效益提高帶來的“股東價值”，由于國資所有者的虛化，而被擱置一旁。
與此同時，身為“債主”的銀行，同樣由于“產權缺位”而追逐著更大的存貸規模，從本質上失去了對企業貸款的風險控制愿望，最終變成“不良資產大本營”。
華潤所提倡的“新國企”模式，實際上是在國際資本市場約束下，國資管理者回歸“股東”的角色，從而恢復企業追求效益的激勵機制。
從這個意義而言，華潤的成功和三九的失敗，不僅僅是戰略決策或管理模式的不同，更是不同市場機制的約束所致。
值得欣慰的是，這一約束機制正在發生變化：從銀行體系引入外資股東的改革，到國資委向央企收取利潤的措施，再到近期企業稅的降低，我們看到國有資產管理者正在努力實現從界定模糊的“所有者”，到責權清晰的“股東”角色的轉型。
倘若以１９９４年為限，三九的發展正好可以分為兩個階段，前十年的創業與后十年的并購，而在２００４年崩潰之時，正是三九集團“并購十周年”。
在回顧三九集團“十年創業、十年并購”的興衰過程中，記者腦海里閃現過一系列經歷相似的企業名稱——長虹、ＴＣＬ、健力寶……
它們同樣誕生于１９８０年代中期，同樣經歷了輝煌的創業階段，并不約而同在１９９０年代中期開始了多元化擴張。雖然隨后這些企業的命運各異，但一大批國企近乎相同的發展軌跡，不禁讓人揣測，它們可能都曾面臨著某種共同的外部因素，從而才會做出如此類似的選擇。
在翻閱吳敬璉教授《當代中國經濟改革》中關于國企改革的段落時，記者意外地遇到了兩個在今天已經顯得陌生的概念：“撥改貸”和“利改稅”。
前者是指國家財政在１９８０年代中期開始，停止向國有企業撥款，改為以銀行貸款的方式注入資金；后者則指１９９４年稅制改革后，國有企業除按統一稅率上繳企業所得稅外，不再向國家財政上繳利潤。
今天從產權角度來看，這兩者都模糊了市場規則下“股東”與“所有者”的界限：由于不再接受財政注資，國有企業此后需負責的實際上是銀行這個“債主”，同時由于利潤變成了稅賦，國有企業“為股東創造價值”的市場功能也就無從談起。
由于這種角色的模糊，使得企業在追求規模擴張而非效益提高上獲得了某種扭曲的“激勵機制”：規模擴大有利稅收提高，地方政府是實際受益者；而效益提高帶來的“股東價值”，由于國資所有者的虛化，而被擱置一旁。
與此同時，身為“債主”的銀行，同樣由于“產權缺位”而追逐著更大的存貸規模，從本質上失去了對企業貸款的風險控制愿望，最終變成“不良資產大本營”。
華潤所提倡的“新國企”模式，實際上是在國際資本市場約束下，國資管理者回歸“股東”的角色，從而恢復企業追求效益的激勵機制。
從這個意義而言，華潤的成功和三九的失敗，不僅僅是戰略決策或管理模式的不同，更是不同市場機制的約束所致。
值得欣慰的是，這一約束機制正在發生變化：從銀行體系引入外資股東的改革，到國資委向央企收取利潤的措施，再到近期企業稅的降低，我們看到國有資產管理者正在努力實現從界定模糊的“所有者”，到責權清晰的“股東”角色的轉型。