石油巨頭BP：成也收購，敗也收購

　　BP公司9年前的大舉并購曾造就了一個石油帝國，但長期的“消化不良”使這家公司事故頻發，日漸陷入危險的境地。
　　
　　
　　
　　對于世界石油巨頭BP來說，2007年1月12日是可以載入史冊的日子。
　　這一天，率領BP達11年之久的CEO布朗勛爵宣布將于2007年8月1日退休，由BP負責上游業務的海伍德接替，這比2006年早些時候決定的退休時間提前了18個月。
　　有意思的是，這一消息宣布當天，BP股票上漲了3個百分點，市值增加33個億。為什么這樣一個舉足輕重的人物的隱退反而是個利好的消息，這似乎對有著光輝歷史的布朗勛爵有些不公平。
　　但英國媒體在之后的報道中不斷有人提出，如果布朗提前退休的話將是多么完美的結局，似乎他離開的還是有些晚了。
　　就在去年年初，能源分析專家還憂慮地提出，布朗的離職可能會讓投資者感到風險，希望他能夠任職超過60歲，有他坐陣BP起碼能給投資者一顆定心丸。布朗還為此專門出面辟謠，稱自己絕對會在60歲也就是2008年時退休。
　　2006年中，BP董事會主席薩瑟蘭(曾任世貿組織總干事)，以非常強硬的態度要求布朗必須明確提出自己退休的時間表，布朗則表示自己還有未盡的心愿，未完的事業，不能就此停息。
　　經過激烈的斗爭之后，他承諾到2008年底自己年滿60歲時退休。而另一個他一手培養起來的接班人之一———海伍德，則在內部網上指出BP管理層存在諸多問題，尤其是高層沒有認真傾聽來自基層人員的聲音，BP內部很多人附和他的意見。
　　布朗陷入困境的直接原因是2006年BP原油生產沒有達到預期的增長目標，導致股價進一步下滑，不能令投資者滿意，董事會希望盡早結束目前BP的不利局面。
　　2006年圣誕節之前，董事會還提出應該在2007年前半年任命一個執行總裁，這個人應該和布朗一起工作半年。但圣誕節之后，董事會卻改變主意，決定由海伍德在2007年8月直接接替布朗。當布朗從巴巴多斯島度假回來后得到的結論是：他必須在7月離開，讓位給海伍德。
　　2007年1月16日，在布朗宣布辭職后的第4天，美國前國務卿貝克領導的調查小組經過一年的調查公布了《BP美國煉油廠獨立安全評估委員會調查報告》，對BP的安全生產程序及組織管理提出嚴厲的批評，指出BP在生產程序安全管理上有嚴重缺陷。這種缺陷不僅限于得克薩斯煉油廠，BP在美國其他地區的煉油廠都存在這個問題。
　　調查小組還指出，公司的高層管理人員對這種管理缺陷負有不可推卸的責任，將問題矛頭直指布朗勛爵?？梢哉f布朗的提前退休跟BP的安全問題有直接的關系。
　　
　　最黑暗的一天
　　
　　2005年3月23日，是BP歷史上最黑暗的日子。其實那是風和日麗的一天，得克薩斯煉油廠1800名工作人員剛剛吃完午飯，工人查爾斯回憶說自己聽到了一生中最大的一聲悶響，“你聽到過雷聲嗎？那聲音比雷聲要大10倍……”。
　　當天下午1點18分，位于美國得克薩斯州屬于BP的得克薩斯城市煉油廠發生了爆炸。得克薩斯城市煉油廠是美國第二大煉油廠，原來屬于阿莫科公司，阿莫科被BP收購后，得克薩斯煉油廠成為BP最大的煉油廠，每天原油處理能力40萬桶，汽油產量占美國汽油消費量的8％。
　　爆炸使附近5公里之內的人們感受到了油煙的氣味，當天持續滅火2個小時，并出動了直升機，救護車進行了不間斷的搶救，結果依然是死亡15人，傷170人，這是美國近十幾年以來最嚴重的一次工業事故，美國安全生產監督委員會和美國化工安全委員會同時介入調查。
　　調查結果令人震驚：直接原因是生產人員不按規定程序操作，安全裝置老化所致。從美國化工安全委員會的調查結果可以看出：操作人員在報警器響了之后不予理睬，沒有立刻操作有關防御措施。
　　可怕的是，一個靠近煉油罐的地方停著一輛引擎沒有熄火的汽車。老化的報警裝置隨后沒有能夠進行更強有力的反應，沖過安全閥門的易燃液體溢出高35米的儲油罐噴涌而出后，流淌在地面上。流過那輛沒有熄火的汽車時，汽車正在轉動的引擎摩擦出的火花點燃了四處蔓延的易燃液體，發生了爆炸。
　　而在距離這個油罐2－30米的地方還有一個不符合安全規定的臨時建筑，里面有十幾個負責檢修的工作人員正在開會，發生爆炸時首先受害的就是他們，其中有11人死亡。這樣的結果對于BP這樣一個一貫倡導健康、安全、環保的公司是很丟臉的，而且面臨高額的賠償金：被美國安全監督委員會罰款2000萬美元，民事賠償 16億美元。
　　布朗最后任期內的麻煩還不止這一樁，阿拉斯加普拉德霍灣油田是BP在美國最大的原油生產基地，原油產量每天40萬桶，2006年 3月，工作人員發現地面上的輸油管道出現滲漏，污染了當地環境，為了防止污染擴大，BP被迫宣布停止油田一半的生產，緊急組織人員對油管進行徹底檢查，結果發現油管經過多年的運行已經有多處被腐蝕損壞而導致漏油。
　　美國國會指定專門委員會介入調查，美國各大媒體對BP提出尖銳批評，生產被迫中斷幾個月，直接損失達20多億美元。另外，美國商品和期貨交易委員會指出BP涉嫌于2004年操縱丙烷交易，于2003－2004年操縱原油期貨交易。
　　布朗的光芒被這一系列的事故和問題所遮蔽，他被視為一個疏于管理，組織渙散，最終導致大禍的公司的領導，失去了投資者的信心，領導力被質疑，公眾形象受到譴責。所以有人說美國戰場是布朗的滑鐵盧，成也收購，敗也收購。
　　　　
　　收購帶來的禍
　　
　　布朗注定要帶著遺憾離開他一手締造的石油帝國。布朗曾說他把自己的一生都給了BP，可以說這沒有太多夸張的成分。他父親是英國軍官，母親是納粹奧斯維辛集中營的幸存者，他一生未娶，無子女。他是劍橋大學國王學院物理專業的優秀畢業生和美國斯坦福商學院的工商管理碩士。
　　布朗勛爵于1966年加入BP，BP是他惟一工作過的公司，他幾乎在每一個部門都工作過，所到之處成績斐然。即便是在BP內部，布朗這個名字絕對屬于教父級，因為大家都認同是他帶領BP從一個名不見經傳的小公司跨入到全球能源巨頭的行列。
　　1995年布朗擔任首席執行官之后，公司資產翻了五番，每股收益漲600％，股價累計上漲250％，BP維持了將近10年的高速增長期。由于在石油行業的杰出成績，布朗于2001年被英國女王授予勛爵。
　　隨著石油行業的發展，布朗看到上游的收購已經沒有什么發展空間，他把眼光聚焦在下游業務上，他希望在自己任期內能在中國和印度有所進展，再建奇功，但是顯然壯志未酬。
　　因為BP的標志(logo)是一個太陽花，美國一個石油人士稱布朗為“太陽王”(SunKing)，這個稱呼用英文讀出來會比較接近“下沉”(Sunk)，這也是后期對他管理風格質疑的人們對太陽王(SunKing)的另外一個釋義。
　　去年年底發表于BP內部網上的布朗的一段話，多少可以看出他做出離開的決定時是多么地疲憊：“每年BP都會有新的挑戰，但是沒有什么時候比過去的12個月更緊張和富于考驗?！?BR>　　去年第四季度的報告顯示，BP的業績讓人失望而且價格很沒有競爭力，海伍德面臨提高業績和完善安全管理兩大挑戰，而且遠東方面情況更加嚴峻：俄羅斯目前改變對外企的態度，想逐漸把以前開門放進來的外國公司給擠出去，去年底已經強迫殼牌出讓遠東地區撒哈林油田的控股權，TNKBP也被俄羅斯方面以稅務為理由要求出具巨額稅單，要想在俄羅斯站穩腳跟顯然不是件容易的事兒。
　　很多人追憶起BP曾經的輝煌——一度提出要收購殼牌，但是從目前的情況看，這個目標未免有些渺茫了。不知道今年8月以后，太陽花會如何開放？
　　
　　“太陽王”隕落
　　
　　布朗成為BP的CEO之后完成了幾次大的收購：1998年，BP收購美國的阿莫科公司，當時石油價格已經低于10美元，很多人對石油市場很悲觀，但是布朗做了一個勇敢的決定——拋出500億美金，收購了比BP規模大很多的阿莫科，上演了商業版的蛇吞象，這是當時世界上最大的一筆收購案。隨后在1999年和2000年相繼收購阿科、嘉實多，加上在歐洲的一些收購使BP由一個主要做上游業務的中型石油公司迅速成長為可以和殼牌，美孚并駕齊驅的石油巨頭。引領了石油界一個時期的兼并收購浪潮，2003年，石油價格飆升到30美金，業界紛紛為之側目，驚嘆于他的遠見卓識，他的名字也進入世界優秀商業領袖行列。 2004年又移師遠東收購俄羅斯秋明石油公司50％的股權，成為西方石油公司在俄羅斯第一筆成功交易。
　　BP的跨越式前進是與他的大手筆收購分不開，但是這種收購也會帶來管理上的問題。兼并收購往往跨地區跨國家進行，比如BP收購美國的公司，當地員工有自己的文化背景，英國的很多管理理念很難在當地貫徹實施。
　　很多人由得州爆炸案想到了1986年發生在印度博帕爾的毒氣泄漏案，這是美國聯合碳化物公司的一起嚴重安全事故，這次事故很大程度上是因為文化沖突導致的管理疏漏。美國派來的管理人員和當地印度人缺乏溝通，比如印度當地的一些工作人員看不懂英文的安全說明書，不按安全程序操作施工，設施老化后沒有及時匯報，最后釀成毒氣泄漏，導致數千人死亡，污染了環境，引發了當地生態危機。
　　BP在得州的爆炸也有某些相似之處，阿莫科和阿科的員工被收購后有些心理不平衡，把不滿的情緒帶到工作中，在英國總部做出的一些決策在美國往往得不到徹底的貫徹。從安然、世界通信等一系列的公司丑聞之后，布朗意識到了這個問題，BP隨即出臺了很多規章制度，力圖用這種管理框架把從五湖四海收購來的公司整合成有共同價值觀和公司文化的一個整體。但不幸的是，正在努力的過程中，隱患已經迫不及待地爆發出來，釀成了足以改寫布朗歷史的結局。
　　另一個收購帶來的負面問題就是運營的高成本，收購的公司不可能在短時間內得到很好的整合，公司的運營成本就會很高，因為這個原因，與美孚相比，BP的利潤率很低。最近幾年BP在績效管理的體系中有一個節約成本的指標，各個部門為了達到指標，就會在各方面去壓縮成本。
　　這在具體操作的部門就會出現為了節約成本，更新機器設備經常被拖延，導致該換的設備沒有換，該建的設施沒有建。其實BP的這種管理模式帶來的問題就是，一些必須花的錢，必須做的事情今天沒有做，放到了明天去做，今天看來成本是節約了，但是問題也就此遺留下來了，甚至留下禍患。這種節約成本是一種權宜之計，并不是一種可持續的戰略。
　　后期的布朗也受到了來自自己一手締造的帝國內部的詬病，尤其是對BP節約成本的“少花錢多辦事”政策。最尖銳的質疑來自他的接班人海伍德，他指出這在某些情況下是可以的，但是如果把這個作為一個目標的話，就會釀成大禍。得州爆炸案就是一個真實的寫照，德州城市化工廠本來就是一個“恐怖之地”，在BP接手之前有兩次大的安全事故，一次把100多人送進了醫院，另一次賠償2000萬美金。BP接手后于2000－ 2004年間又發生3起事故，有2人死亡。這些足以引起重視的前兆卻沒有被領導層關注到，依然是該換的設施沒有換，該建的設施沒有建，最終導致付出慘痛的代價。