超市聯軍抄底“世界工廠”
顧國建教授帶領的“聯合采購團”已經“掃”了超過30萬件的庫存服裝產品，“大概相當于解決了5000個服裝廠工人的就業，”鄧曉玲說，“這僅僅是個開端?！?/blockquote>責任編輯：馬克
金融海嘯讓以東莞為代表的“世界工廠”出口劇降、庫存高攀，與此同時，許多內資連鎖超市的商品檔次卻跟不上老百姓消費水平的提高。這時，一種三方共贏的商業形態應運而生。
從東莞“抄底”來的服裝讓山東家家悅超市美美地賺了一把 圖/劉丁
2008年12月2日，東莞，唐榮服裝公司董事長許少平很開心，這一天，顧國建帶領的內地商家聯合采購團買走了她近十萬件衣服。第二天，好心情光臨了龍獅服裝公司，董事長鄧曉玲只是聽說有個顧教授帶隊來東莞清庫存掃貨，抱著看一看的想法參加了展銷會，沒想到當場就簽成了合同。顧教授的“聯采”模式讓她興奮不已，她開始幫助顧搜尋合格的供貨商，還特意雇了一位英國留學回來的高材生來處理相關的電子商務。
鄧承認，如果只是一個內地超市來招商，她根本不會去參加，因為訂單太小了。
到目前為止，顧國建教授帶領的“聯合采購團”已經“掃”了超過30萬件的庫存服裝產品，“大概相當于解決了5000個服裝廠工人的就業，”鄧曉玲說，“這僅僅是個開端。”
讓世界工廠對接國內需求
此刻，正是東莞工廠老板們臉上愁云密布的時候，金融危機使這些外貿工廠的退單量比往年多一倍以上，十年以上的美國客戶也會突然翻臉拒絕付錢，庫存劇增，資金無法周轉，臨近年關，到處都需要錢，壓力巨大、悲觀情緒越來越濃。“我要做的，就是通過內貿企業，把珠三角世界工廠的生產能力與內地消費者的需求對接上。”顧國建說。
54歲的顧國建是上海商學院的教授，他從90年代初開始研究連鎖超市和零售業，幾乎所有國內超市的中高層都受過他的培訓，他也深受各地內資連鎖超市老總的敬重。2006年，顧國建組織了“中國超市聯合采購交易聯席會議”，作為內資超市聯軍的總部和聯絡平臺，并成立了秘書處作為執行機構。
超市是地域性很強的生意，不同區域的超市之間，聯合的愿望往往大過競爭的愿望，這就給顧國建構想的聯合采購模式提供了運作空間。顧的理想是，讓聯盟內的連鎖超市公司，共享同一套經過優化的采購、品牌、物流和管理系統。這樣，一個個超市的小訂單就能匯集成一個大訂單，聯合起來的內資超市們就能提高運營效率、降低運營成本，從而能與外資超市競爭。因為家樂福和沃爾瑪的核心競爭力，就是全球化的采購能力和建立在規?；A上的議價能力——把印度的便宜肥皂賣到中國，把中國的便宜手套賣到美國，把上千家分店的訂單整合成一個大訂單去與供貨商談，拿到競爭對手拿不到的低價，掙得競爭對手掙不到的利潤。
另一方面，老百姓的消費水平在不斷提高，但由于貨源問題，許多內資連鎖超市銷售的商品檔次卻遲遲提不上去，而珠三角密布著面向發達國家市場的外貿工廠，無疑是采購高檔商品的理想目的地。
2008年4月，顧國建帶領的內資超市聯軍到東莞考察和交流。這支聯軍由70多家內地超市組成，年銷售總額高達3000億。
然而，志在必得的超市聯軍卻在世界工廠門口吃了閉門羹。
山東家家悅總裁王培桓記憶猶新，“我遞上名片想談合作，人家只一句話，‘我們是做外貿的，不做內貿’”。顧國建也記得，當時外貿廠家姿態非常高，要求內地來的采購商先交訂金、拿樣品，他們才給做。
因為對外貿企業而言，訂單大小固然重要，但內貿與外貿實行的是完全不同的體系，外貿按國際標準運行，信用程度高，信用證制度、合同、品牌保護制度等都是規范而完整。而內貿則不同，進入超市需要付入場費，并且潛規則是對供貨商的貨款拖后付3個月，如果貨物賣得不好，還有退貨的風險。除此之外，還有其他各種各樣的風險和不規范。因此，外貿加工企業一般不愿意接內貿的訂單。
吸取了上回的教訓，2008年12月1日，顧國建再度聯合湖南步步高老總王填、山東家家悅老總王培桓、武漢中百老總程軍等人赴東莞采購。在出發之前，顧教授與大家約法三章：“不收進場費”、“現金支付、不拖欠貨款”、“買斷商品，不退貨、不換貨”。“打破內貿與外貿的墻，連鎖企業要敢于亮出新的合作姿態。”顧國建說。
這回，聯合采購進行得異常順利，這不僅是因為買家變了，賣家也變了，金融危機導致出口訂單銳減，外貿工廠們必須放低姿態。
趁熱打鐵
2008年12月25日凌晨兩點，山東威海的溫度是零下4攝氏度，家家悅集團的齊魯商城內卻是熱火朝天，這里正進行“36小時不打烊”活動，商品全部超低價優惠。威海市民王先生在老母親的要求下，開著車載母親去商場，“人很多、很熱鬧，老太太退休后頭一次那么高興，說‘新鮮’”，王先生對南方周末記者說。那兩天，家家悅齊魯商城內從東莞掃貨來的服裝幾乎被銷售一空，營業額達到700萬元。
家家悅超市有四百多家分店，覆蓋了整個山東東部，在威海，根本沒有外資或其他超市品牌的空間。
東莞龍獅服裝公司董事長鄧曉玲猜測，因為廠家給超市的價格很低，這批東莞庫存服裝至少能讓內地超市的利潤提高30％。
但家家悅總裁王培桓的原則是，廠家低價賣，他也低價賣，共同刺激百姓消費、刺激內需，“為了賺錢而賺錢就賺不到錢”。都說經濟危機來了人們不敢花錢，但是家家悅在2009年頭兩天的總銷售額比去年同期增長了36％。
嘗到甜頭后，12月30日，聯合采購團又去了一次廣東，這次他們發現，東莞的廠商們其實早就意識到要從外貿向內貿轉，要從加工向擁有自己的品牌轉。
但是，外貿工廠雖有強大的生產加工能力，卻缺乏市場、銷售、品牌等方面的經驗，另外，國內市場的復雜等因素也是他們轉型的阻礙。也正是因為如此，東莞出現了專業的庫存商，專門收集自己沒有銷路的外貿企業的尾貨和退單貨，再幫助他們轉銷到國內市場。文首提到的東莞唐榮服裝公司，就是一家專業庫存商。
強一點的企業，也是寧可在各地找代理商或建立獨立分銷網點，也不愿直接找國內零售商冒風險，這樣一來，利潤和成本都消耗在了中間環節。
而顧國建所做的事情，就是把世界工廠的生產能力與龐大的國內需求對接上。
1月5日上午，顧國建告訴南方周末記者，他現在平均每天要接一百多個電話，不斷有供貨商或各地的超市打來電話，請他協調一些事情。說這話時，他辦公室的另一邊坐著從家樂福、沃爾瑪聘請來的專家。
1月10日，另一場聯合采購將在上海發起。
目前，顧教授和他的同事們正忙于尋找適合內銷的外貿商品和供貨商。在聯合采購團的內部網絡平臺上，能夠清晰地看到東莞唐榮服裝公司童裝毛衣的樣本照片，毛衣原來是銷往日本的，內銷的價格是10元一件，“質量很好”，顧國建說。
超市聯軍的下一步是建立自有品牌，這能進一步降低采購成本，因為超市從經銷商或供應商手中上貨，都是別人的品牌，別人之前都會投入廣告、宣傳等費用，因此價格下不來。但如果超市直接找工廠加工出自己的品牌，就會省去中間費用，給消費者的零售價格就會低。超市自由品牌模式是兩三年前由外資超市發起。比如，廣受歡迎的食品薩其馬，外資超市就有“優選”或者“好賣”等自有品牌。
顧國建向南方周末記者透露，2個月后，聯合采購團將成立自己的實業公司和品牌研究室，把與世界工廠的商業關系長期化、固定化，形成與訂單農業類似的基地采購，確定固定的貼牌加工企業，開始建立自己的聯合自有品牌。
目前，聯合采購團所采購的30萬件服裝，只是珠三角庫存和產能中很小的一部分，但“讓我們有了希望，畢竟是這么多超市的聯合”，鄧曉玲說。
王培桓則從另一個角度看問題：“廠家商家不能互相拆臺，我們雙方一起商量，一起挺過寒冬，這樣也能讓消費者得到實惠。”
