四川天府金融租賃股份有限公司 企業文化踐行探索與實踐總結

四川天府金融租賃股份有限公司（下簡稱“天府金租”）是由四川天府銀行發起，經原中國銀行業監督管理委員會批準成立的全國性金融租賃公司，于2016年12月12日正式開業，注冊資本10億元人民幣，注冊地位于國家級新區天府新區，是四川唯一一家金融租賃公司。

天府金租自成立以來，秉持“心存善、水潤物”的核心價值觀，牢牢聚焦“特色金租、精品金租、安全金租”戰略目標，以“一體兩翼”業務體系搭建為“特色金租”建設的切入點，以“效率管理體系”“成本管理體系”“質量管理體系”的建設為“精品金租”“安全金租”的突破口，日拱一卒、鍥而不舍。同時，高度重視并持續深化企業文化建設與踐行創新工作，深度擁抱數字經濟時代，實現了從戰略初創期向戰略深耕期的穩步推進。

現對天府金租在企業文化踐行V1.0階段的探索與實踐進行分享。

一、企業文化的內涵與功能

企業文化是一家企業的“內在精神”，企業要實現“基業長青”，就需要有一種與時俱進的內在文化與之相適應。企業文化主要包含以下功能：

第一，企業文化具有導向功能。企業文化集中反映的是廣大員工的價值取向、理想和共同利益，具有對企業和員工價值導向和行為導向的功能。

第二，企業文化具有約束功能。企業文化是管理制度的升華，是一種集體道德規范和行為準則，使員工在觀念上樹立內在自我約束的行為標準，實現外部約束與自我約束的統一。

第三，企業文化具有凝聚功能。企業文化的形成使企業和員工有了共同的價值觀念，使企業內部上下同心，目標同向，形成合力優勢。

第四，企業文化具有激勵功能。共同的價值觀念使每個員工都感到自己存在和行為的價值，自我價值的實現是人的最高精神需求的滿足，從而形成強大的激勵。

基于企業文化的以上功能，天府金租堅信，優秀的企業文化不僅是企業生存與發展的靈魂所在，是任何企業從平庸走向優秀，從優秀走向卓越必經的鍛造焠煉之路，更是堅持以人為本的理念，通過企業文化的建設讓全體同仁深度認知、知己知彼，做出理性選擇與判斷。

二、天府金租文化體系建設

天府金租在企業文化踐行的V1.0階段，遵循經典的企業文化模型理論，探索企業文化在物質層、行為層、制度層、理念層四個層面的實現路徑。

在理念層，通過持續不斷、多種形式的培訓宣貫，將價值觀、愿景、使命內化為員工健康成長的內生動力。

在制度層，全面推行合規固化機制建設，將企業文化的頂層設計固化為具體踐行的規范、制度和流程。

在行為層，通過活動和儀式的常態化開展，將企業文化切實外化為員工執行力、資源整合力和創新力。

在物質層，通過考核評估和激勵約束，將企業文化轉化為客戶創造價值、為公司創造價值的成果。

通過以上舉措，天府金租著力實現企業文化的“內化于心、外化于行、轉化為果”，并將以“轉化為果”結束企業文化V1.0建設工作?！捌髽I文化”轉化為果，就是讓員工夢想與公司愿景基本趨同，讓員工個人目標與公司戰略基本匹配，從而激發員工熱愛人生、熱愛金融、熱愛公司的內驅力，對本職工作充滿真情與激情，用心盡力，把工作當作事業來做，從“讓我干”升華到“我要干”，真正打造上下同欲、志同道合的團隊，鼓足攀登特色化珠峰的干勁。

三、天府金租企業文化踐行探索實踐

企業文化建設及落地實踐與員工的價值觀、能力、意愿、工作方式及行為有關，也與組織面對的外部環境及內部支持條件相關，所以天府金租的企業文化分為員工和組織兩個層面進行踐行。

（一）員工層面的企業文化踐行

1.以“長期主義”理念進行宣導，幫助員工個人使命、價值觀與公司實現同頻

首先天府金租通過企業文化的持續培訓和日常宣貫，強化員工對公司價值觀、發展愿景、體制機制、合規文化的融入與認同，在“我們企業是干什么”、“為什么這樣干”以及“怎樣才能干好”這三個問題上達成高度共識，確保企業文化“入腦入心”。在此基礎上，為匹配“三個金租”V1.0到V2.0的戰略升級要求，開展全員自我認知與心智模式激發培訓，幫助員工自我選擇、知行合一，激發“羅文型”的心智模式，切實將先進的企業文化轉化為員工健康成長的內生動力。同時，持續開展“悅讀會”“大講堂”，從“科技、創新”的角度，幫助員工開闊視野，升級迭代知識結構，優化工作方法與工具，激發創新氛圍，使個人目標與組織目標一致。

效果評估：天府金租中高管團隊切實踐行企業文化，忠誠敬業，高度認同公司的體制機制，在核心價值觀、企業愿景、市場定位以及“把工作當作事業來做”等方面基本形成共識；員工團隊對企業文化基本認同，自我認知更加清晰，認知水平得到一定程度優化。但“等靠要散漫拖”情況未能完全消除，“精致利已主義”思想仍然存在，導致習慣于停留在個人的舒適圈，創新性、挑戰性工作成效不佳。天府金租后續將聚焦戰略目標堅持不斷創新迭代的長期主義，以更大的格局與志同道合的員工一起成長、共同發展。

2.進階成長，答辯過關，不斷助推員工提升知識結構水平和風險合規意識

為讓員工深刻意識到公司成長得益于每位員工的共同成長，進化是生命最大的成就和回報，從而達成“不成長就走人”的高度共識，天府金租開展了不同層面的階段性認證答辯。一是開展“雙基”培訓及認證工作，針對基層員工強化法律合規意識和底線意識，加強業務管理和內部控制，針對中高管進行團隊賦能教練培訓，提升領導力。二是開展企業文化“外化于行”收官答辯，幫助員工實現從意識上的“知道”到行為上的“做到”，確保人人進階、人人過關。在知的部分，通過專業和科技考試進行評估；在行的部分，普通員工通過執行力、資源整合力、創新力方面的行為數據進行評估，并對“等靠要散漫拖”的情況實施一票否決；中高管則接受里程碑答辯，由公司領導及員工代表組成答辯委員會進行提問和評分。以上答辯評估情況均掛鉤員工等級和年終獎進行全面應用。

效果評估：員工的基礎素質得到了較為明顯提升，各項精益工作的推動情況也有所加強，但以“專精特新”的人才標準來要求仍存在較大差距，專業能力和風控能力有待加強。后續將制定人力資本打造和行業專家培養計劃，通過資源傾斜聚焦，用3-8年的時間，培養一批志同道合、高度認同企業文化的行業產品創新和營銷專家、行業產品創新和風控專家以及相關領域的管理專家，從而加快優秀人才的培養、儲備與供給，幫助員工成長為知識生產者乃至知識富翁，打造個人行業品牌形象。

3.多措并舉，廣泛發力，加快數字化轉型，培養“產業+金租+科技”的復合型人才

數字化轉型要求組織發展一系列全新的數字化能力，天府金租按照“始于數據，借力科技，成于金租”的理念，通過分層級、個性化和多維度的培訓方式，培養數字化領導者、應用人才及專業人才，助力全體員工提升數字戰略意識，拓寬新時代視野，提高業務落地能力。在中高層管理者層面，確定各部門負責人為數字化轉型堅強有力的引領者，由其直接擔任數字化建設的產品經理，從上至下持續推進數字化變革，關注如何通過數字化技術引領組織成功轉型。在基層員工層面，培養各部門的科技后備力量和應用人才，按照專業科技雙向賦能的思路，開展科技人員和非科技人員的交流學習及以崗代訓，打破專業壁壘，關注數字化應用技術如何與業務模式融合，以創造新的協同價值。

效果評估：各部門負責人全面轉型成為天府金租數字化建設的直接推動者，持續加快各條線的數字化應用及升級；后備人才的賦能學習和應用人才的項目參與，幫助提升員工數字化意識和專業能力，基于不同業務場景運用新技術助力數字化轉型，其中部分人才已通過了一期相應的培訓認證。天府金租后續還將派員參與外部金融科技的權威認證，并持續推進二期數字化人才培養工作。

4.建立人力資本量化分析監測體系，構建從價值創造、價值評估到價值分配的閉環

為貫徹“把工作當作事業來做”和“用心盡力，心在哪里成績就在哪里”的理念，天府金租對員工核心能力進行定義和梳理，構建了包含“執行力”、“資源整合力”和“創新力”三個維度在內的人力資本量化監測分析模型。這三項核心能力是公司價值理念和人才競爭力的具體表現，也是區分“價值創造者”與“勞動者”的衡量標準，不斷引導全員深思“做自己該做的事，做自己能做的事，做自己能做好的事”，努力向“價值創造者”奮斗。在執行力方面，強調以結果為導向，有效推動將任務目標轉化為效益和成果；在資源整合力方面，強調構建價值網絡，對目錄制客戶和價值相關方進行有效鏈接和轉化，積極對資源進行高效配置和合理運用，促使任務目標達成；在創新力方面，強調通過創新思想的產生、推廣、發展和執行，改變現有業務模式、盈利模式和管理模式，尋找第一性原理，實現第二曲線增長突破。

效果評估：天府金租分別于2020和2021年底開展過兩次人力資本量化監測分析，初步形成了員工效能模型，并在執行力層面上增加了精益維度，實現了“效率”“質量”“成本”三大體系在員工層面的統合。但囿于數據源采集的精準性和評估方法的合理性，顆?；潭冗€不足。后續將通過員工效能模型系統搭建，實現數據整合和采集抓取，用數據說話，以結果為評判，幫助員工根據自身的能力配置，形成個人發展戰略，并與公司的經營觀、人才觀對標，獲得真正的工作幸福感和自我成就感。

（二）組織層面的企業文化踐行

1.堅持黨的領導與公司治理有機融合，以此作為企業文化建設和公司健康發展的根本保障

天府金租著力加強黨建工作，把黨的領導作用體現和落實到公司治理中，并不斷完善公司治理相關制度，夯實公司治理機制基礎。一是加強黨組織建設，發揮黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用，進一步明確黨的領導融入公司治理的要求，持續探索完善黨的領導與公司治理有機融合的方式和路徑。二是不斷完善股東治理機制、董監事會和高管層的運作機制以及薪酬機制、內外部審計工作機制和信息披露機制。三是在企業文化和合規文化建設上持續發力，把依法合規經營和防控風險放到重要位置，規范董監事和高管層的履職行為，嚴格執行高標準的職業道德準則。

效果評估：天府金租嚴格落實黨的領導融入公司治理的具體要求，建立了黨組織前置研究討論重大決策機制，對重大問題、重大風險合規事項實行黨支部先議，切實發揮了黨組織的引領作用；對照《健全銀行業保險業公司治理三年行動方案（2020-2022年）》，以《銀行保險機構公司治理準則》為核心，完善了公司治理體系，強化股權管理，規范股東行為，優化董監事及高管層等治理主體履職機制，提升治理主體履職質效。

2.規范管理，暢通渠道，加快企業文化落地融入，營造風清氣順的工作氛圍

一是通過提煉公司核心精神、價值觀念、員工思維方式和業務發展亮點，制定了員工手冊、宣傳冊、宣傳視頻等系列材料，形成了企業共同價值理念的有效載體。二是通過飛行檢查與事后督查，強抓不懈日常行為“嚴管理”，幫助員工提升自我行為規范意識，并不斷壓實管理責任，樹立對工作和規章制度的敬畏之心。三是將民主生活會和交談心作為企業文化宣導的重要載體和表達形式，緊緊圍繞公司發展主旨和員工能力短板開展主題民主生活會。四是持續開展“給董事長的一封信”活動，廣泛聽取員工針對公司日常經營管理方面提出的建議和意見，由公司高管組織各部門負責人進行討論，落實具體經辦人并嚴格督辦。

效果評估：通過主題民主生活會，幫助員工直面問題、查找不足，避免了組織因內耗和管理效率遞減而造成的“熵增”現象，使員工能及時獲得有效反饋并不斷改進提升。而通過對“給董事長的一封信”的認真反饋和有效落實，加強了公司層面的溝通交流，最大限地為員工工作和學習排憂解難，引導員工更好地理解和融入公司企業文化。

3.推行項目制，建立扁平化組織架構并配套績效薪酬改革，激發組織活力與價值創造

天府金租充分發揮企業文化的引領作用，結合“項目制（目錄＋產品）＋集約化、數字化中后臺”的組織架構變革，積極探索扁平化、垂直化管理模式，破解科層式管理弊端，實現組織的高效運作和跨職能協同。一是按照健康醫療、科技教育、黃金和城市服務、家庭金租等特色化方向成立九個項目組，形成項目組直接對接決策層的溝通、交流、匯報機制，推動組織的扁平化、高效率運作。二是通過引入“賽馬制”創新周會召開機制，探索建立人力資源中心和人力資本量化分析監測體系，試行家庭金租虛擬合伙項目制等，不斷激發組織活力與創新力。三是充分運用項目制進行人力資源立體整合，激活組織活力，促進人力資源的良性競爭和合理流動。

效果評估：通過以上舉措，以項目組的組建與解散為重點，強化了員工“能進能出，收入和職位能高能低”的激勵與約束機制，營造了“做事掙錢、掙錢吃飯”的工作氛圍。后續還將進一步優化完善項目組的準入標準、過程跟進、結果考核及應用等，并借力OKRs-E等數字化工具，實現對項目組的“顆?；惫芾?，形成“轉化為果”的考核方式，促使項目成員執行力、資源整合力與創新力明顯提升。

4.推進“三大體系”的精益管理平臺建設，提升公司在復雜市場的生態應變能力

在外部環境不斷惡化、競爭加劇的市場情況下，天府金租積極應對，強化“生態應變能力”，推進數字化精益平臺建設，從效率管理、成本管理和質量管理三個維度全力打造公司核心競爭力。在效率管理方面，以“最短的時間”為理念，從個人效率、流程效率及組織效率三個層面，充分運用數字化工具搭建效率管理平臺，不斷強化年度目標任務及重點工作的分解、復盤和考核，提高組織運轉效率。在成本管理方面，以“最低的成本”為理念，實現了全成本管理理念的落地應用并有效節約公司管理費用400萬元。RPA機器人的正式上線，則實現了簡單重復工作的自動化、智能化處理，有效縮減低附加值的人力成本投入。在質量管理方面，以“最高的質量”為理念，從質量方法、質量系統、質量團隊三個維度，持續提升風險管控與處置能力，基于向死而生的風險管理思維完善“金剛鉆”V2.0主動全面風險管理系統；運用數字化手段強化崗位執照、崗位手冊、飛行檢查的嚴查即處，借鑒外部先進經驗提升數字化審計能力。

效果評估：天府金租精益管理的“三大體系”已初步形成，并完成了制度化、規范化和系統化建設，實現了精益管理的閉環和收斂，為建設卓越中后臺平臺做好了積極的準備。今年將加快數字化遷移、流程優化和數據整合工作，啟動精益的數字化中后臺平臺建設工作，并以此為契機，探索管理下沉、顆?；芾?、中后臺資源集約化配置等工作，同時積極推進復合型人才培養、滿負荷和彈性工作的實施落地，推動精益管理再上新臺階，不斷夯實“精品金租”“安全金租”基礎。

經過企業文化踐行V1.0階段的探索與實踐，截至2021年12月末，天府金租累計投放融資租賃額200.16億元，累計計提撥備8.52億元，累計實現凈利潤6.90億元，累計繳納各種稅費2.62億元，資本充足率17.51%，直租（含經營性租賃）比例突破17%，資產質量繼續保持較高水平，ROA、ROE等指標在全國金融租賃行業中均名列前茅。凡是過往，皆為序章，當下天府金租面臨愈加錯綜復雜和充滿不確定性的經濟環境和愈加嚴峻的發展挑戰，天府金租將堅持企業文化踐行探索與實踐，并以此承擔起構建業務生態、激活組織氛圍、驅動組織發展的重任，在新金融時代披荊斬棘、行穩致遠。