【農民工就業調查·趨勢篇之東莞】潮落東莞

曾經以“東莞塞車，全球缺貨”而著稱的這個制造業中心，其實只是城市化進程中的某種“半成品”，而在金融海嘯所帶來的風險背后，以現代化城市為目標的東莞或許正面臨著“整體升級”的機會

企業的轉型之路

在一部分企業致力于提升技術和管理水平的同時，另一批企業則在2004年前后開始了新的“突圍”：內遷。

1994年來到東莞打工的王亮，今天已經是一家外資電子廠的人力資源主管。過去的十多年里，他眼看著自己工作的企業從一千多人發展到上萬人規模，然后再收縮到今天的不足千人。

王亮任職的電子廠是世界知名電腦硬盤制造企業的供應商之一，1994年他應聘到公司擔任質檢員時，正是公司高速發展的階段。作為當時廠里少有的幾名大學生之一，王亮很快被派去負責建立當時國內還很少有企業了解的ISO9000管理體系，并成為國內最早的ISO體系認證專家之一。

就在王亮開始被公認為“質量管理體系專家”時，迅速擴張的工廠開始遇到了新的問題：在短短三年時間里，工廠從1500人擴大到10000多人，從一個廠變成三個廠，卻幾乎沒有建立起系統的規章制度和管理體系。到了1998年亞洲金融風暴期間，粗放型管理的企業終于在產能急劇縮減的同時遭遇嚴峻的管理危機，負責技術培訓工作的王亮再次轉型成為人力資源主管，從最基本的人事制度開始重新塑造公司的人力資源管理體系。

在王亮看來，1998年到2003年是公司重要的轉型期，1998年之前的公司發展模式是機會主義式的粗放競爭，“誰能做更多的訂單誰就能賺錢”；而在1998年到2003年期間，大量競爭者的涌現使得人力和原材料成本不斷提升，企業必須依靠內部管理來降低成本和提升效益。

到2004年市場需求再度回升時，王亮的企業已經從一家“機會型企業”轉型為“管理型企業”：在這一階段，盡管公司的產能不斷提升，但用工數量卻依然不斷減少——隨著人力資源成本的不斷提高，公司的競爭策略變成了技術領先+自動化，利用電子行業技術升級的機會，更多地使用自動化設備取代人力。據王亮估計，到2008年年初時，公司1500人創造的產值跟2000年時的4000人相當。

實際上這一變化遠非僅僅發生在王亮的企業，以電子廠所在的長安鎮為例，從2004年到2008年期間，全鎮的外來流動人口基本保持在70萬人左右，但全鎮工