百事公司大中華區CEO：在不確定的時代尋找確定增長

在昨天進行的FBIF首屆線上論壇全體大會中，百事公司大中華區CEO謝長安在“巨頭的中國掌門人：不確定大時代下的確定增長”話題中分享了自己的看法。

百事公司大中華區CEO謝長安

在百事看來，自己究竟是一家飲料公司還是食品公司？百事針對中國市場做出了哪些本土化布局和前瞻性投資？百事這樣一家百年品牌如何持續保持創新與競爭力？

“我們是一家同時立足飲料和食品的雙輪驅動的公司”

提到百事，許多消費者的第一印象便是“百事可樂”。而沒有意識到這是一家年營收近800億美元，已然成為全球食品企業領先的食品巨頭。在許多消費者印象中百事是一家飲料企業，但實際上在百事的業務版圖中食品業務的占比比飲料更高，謝長安表示，在百事看來，食品和飲料同為重要的增長引擎，百事正雙輪驅動，在兩個大賽道中，不斷深挖并服務好每個消費者和消費場景需求，以創造更多價值。

換句話說，百事力求“捕捉更多消費場景，覆蓋更多消費者需求”，這才有了如今的百事多品牌布局。百事的飲料業務本身聚集“碳酸”和“運動飲料”場景，擁有百事、七喜、美年達、微笑趣泡、激浪、佳得樂等知名品牌。同時與合作伙伴康師傅組成的“康百聯盟”還在運營純果樂、純水樂等果汁和飲用水品牌，以覆蓋更多日常品類與場景。

在食品方面，百事的樂事品牌始終處于零食品類頭部領先地位，而多力多滋、奇多等也在全面發力。2020年百事還對百草味完成收購，將零食業務拓展至全品類。谷物業務方面，百事也在持續加碼桂格，并投資了五谷磨房。

百事家族成員圖片來源：百事中國官網

當提到未來幾年百事對于整個食品行業的關注會集中在哪幾個方向上時，謝長安給出了三個角度：

一是“回歸消費的本源”，百事相信整個中國市場、尤其是食品飲料行業，都還有著眾多拓展的空間。無論是新賽道還是老賽道都存在著機會，而這需要從消費的本源，即消費者需求出發，去持續探索與挖掘。

二是“數字化和渠道的變革”，過去幾年百事由于在數字化方面的提早布局而獲得不少紅利，也為未來增長奠定了基礎；百事會繼續跟進最新的渠道變革趨勢，展現自身的優勢。

三是“供應鏈優勢”，過去幾年疫情在供應鏈與成本方面造成了一定困難與挑戰；雖然大多是短期挑戰，但很大程度上鍛煉和催生了百事的組織能力、應變能力、學習能力。也讓百事進一步建立優勢、降本增效，通過更敏捷的方法支持創新、更優的成本結構讓利消費者，創造終端價值，是一件值得長期投入的事情。

總的來說，未來百事的核心關注點將是“以消費者為中心的行業變革”。例如社會人口變化帶來的結構性機會變化，以及長期消費升級帶來的新品類需求等。未來的消費人群需求必定會更加多元。像老齡化人群帶來的營養需求、消費升級帶來的健康化需求等，都是值得關注的新趨勢。在百事看來，上游成本更多是短期影響因素，品牌需要關注的是全鏈的價值塑造能力，把真正的價值留給消費者。

“數字化再怎么強調也不為過”

在謝長安看來，數字化無論怎么強調都是不過分的。雖然“數字化”概念由來已久，但在謝長安看來，數字化的根本，是一個可以顛覆并重構快消品價值鏈的變革力量，對百事這樣的國際化企業，尤其是其中國區業務，更加不可忽視，擁抱得當，可以加速發展并迭代企業能力。

一方面，中國擁有全世界最大的網民群體，網絡早已嵌入居民日常消費習慣，如今學界甚至已經有了“數字土著”的概念，用來形容將數字化作為生活一部分的人群代際。另一方面，中國市場有著大量的數字化生態圈玩家，相比國外，市場生態更加復雜，使得市場變化更快，也為全域的消費者運營提供廣闊機會。

在數字化方面，百事公司官方曾在謝長安的任命公告中表示：在她的領導下，百事公司大中華區在2012年設立了電商團隊，是最早進入該領域的食品和飲料企業之一，并連年取得迅猛增長[1]。同時百事在此基礎上不斷進行持續投資，不斷優化戰略，取得長足的發展。

除了早年的傳統電商布局外，早在16-17年，O2O尚未大熱時，百事就已經成為第一批與O2O平臺緊密聯合的品牌，形成了領先的數字化管理和消費者運營能力。利用數字化觸點不斷提升和消費者的親密度，是百事始終的前端數字化底層邏輯，也因此會不斷拓展更多場景。今年10月，百事還和智能廚電品牌TOKIT廚幾合作推出“定制AI料理機”，運用AI科技智能完成食品烹飪，滿足現代“宅家青年”的新需求。

AI多功能料理機「百事定制版」圖片來源：百事

在供應鏈端，數字化也成為了百事擴大智能制造和智慧物流基建、推動可持續發展的重要抓手。例如在智慧物流方面，百事搭建了一體化訂單、倉儲、物流管理系統，節約物流成本。同時，百事在土豆農場打造了農作物成長監測系統，以改善土壤質量和減少農作物灌溉用水；在工廠方面，也每年進行自動化升級改造，并減少水耗能耗。

全球業務方面，2020年5月，在新冠疫情剛剛開始席卷全球時，百事就在美國推出了DTC模式網店PantryShop，幫助因疫情而無法出門的顧客無接觸采購零食。

在PantryShop購買百事零食大禮包

圖片來源：PantryShop.com官網截圖

百事還在全球成立了兩個DigitalHubs，分別位于美國達拉斯和西班牙巴塞羅那，將在未來三年內新增500多個數據和數字工作崗位。報道顯示，這兩個DigitalHubs旨在“加速百事公司在全球業務中開發、集中和部署關鍵數字能力”。

除了消費者端，百事也在持續用數字化技術優化組織架構，提升管理效率。有報道顯示，百事正在開發一個現代化的數據和云基礎設施，并在許多業務運營中應用了預測分析、人工智能、機器人和流程自動化。例如可將按需預測的時間從幾周減少到幾天或幾小時，并且能夠更準確、更頻繁地供給供應鏈。
謝長安強調，百事也在時刻注意緊扣消費者需求，“數字化工具與業務場景融合”是百事不變的原則，不能“為了數字化而數字化”。百事始終在明確清晰的業務應用場景與價值，并進行優先級排序，以業務價值為導向推進數字化。

“大中華區將成為百事公司的重要增長引擎”

到今年年底，謝長安擔任百事公司大中華區CEO已年滿一年，而此前，她已在百事公司從業近12年，歷任百事公司大中華區食品業務總經理等要職。用百事官方的話說，近年來，在她領導下的食品團隊在華實現了創紀錄的增長。通過以消費者為中心，以數字化為驅動，不斷拓展品類、創新產品體驗、提高品牌滲透、推動品類增長，并獲得多個包括“中國人最喜愛品牌”和“極具成長力品牌”等獎項。

提到自己取得的這些成就，謝長安表示，要感謝百事公司一以貫之的基因與文化。

一方面，百事對于各業務單元有著充分的授權。百事文化非常尊重每一個市場中其不同階段所需要的資源投入與目標結果。這讓百事大中華區與全球業務形成了一種非常好的正向循環：以結果驅動信任，再通過信任去驅動更多結果。謝長安特別強調，中國獨特的市場環境與文化，讓其必須通過本土的創新、決策賦能，來實現業務的靈活性。

另一方面，百事的組織中就有著“高效”的基因。謝長安介紹，相比其它同等規模的外資企業，百事的組織規模明顯更加精簡，這讓百事中國可以更高效而敏捷地面對市場規劃，降低溝通成本，提高整體效率，并給員工創造更多成長與發展空間。

此外，百事全球一直將大中華區視為重要組成部分和未來關鍵增長引擎，因此持續進行長期的資本投資與人才投入，例如2020年10月15日，百事公司與佛山市南海區人民政府簽署協議，在丹灶鎮投資5億元人民幣建設百事食品廣東生產基地。2022年9月5日，百事公司在廣州宣布開展并將完成約2億元人民幣的增資擴產項目，以擴建生產線及落地一系列安全質量改造升級、數字化創新舉措等，確保滿足持續擴大的市場需求，助力大灣區發展。

謝長安表示，百事在大中華區建設的能力與經驗，也不斷地對百事全球的業務實現輸出與反哺，進一步豐富其驅動全球增長的角色。

“以正持指導核心轉型”

可持續發展，是百事近年全球戰略中的重要一環。百事公司曾在2021年提出“正持計劃(pep+)”，要在2030年前減少50%原生塑料的使用，并在2040年前在全價值鏈實現凈零排放，這比《巴黎協定》要求的時間減少了10年。

在實現減排上，百事中國區還一直摸索并引入具中國國情的實踐。
通過前面提到的智慧物流，百事搭建了一體化管理系統，減少各環節中的浪費；通過工廠沼氣發電、太陽能和綠電的使用，建設大規模的綠色工廠，謝長安特別提到了百事的食品工廠，使用土豆原料中的土豆皮，作為沼氣發電的原料，等等舉措都為實現凈零排放而努力。

例如今年8月，百事就聯合阿里巴巴等20多家企業，聯手發起“減碳友好行動”，同時發布《減碳友好行動指南》，聚焦于與消費行業緊密相關的三個場景：“低碳商品”、“低碳物流”、“低碳營銷”，并梳理總結了低碳先行者的實踐經驗。

減碳友好行動

而早在今年4月，百事中國就推出了“無瓶標”百事可樂，在瓶身和瓶蓋兩處去除了塑料標簽和油墨打印，用浮雕工藝展現產品logo，并以激光打印展現產品生產日期，百事也是第一批在中國市場推出無瓶標飲料產品的企業之一，帶領了一波行業共振。

無瓶標百事可樂

同時，在多連包的外箱包裝上，百事中國同樣推行低碳理念，采用了含有20%回收PET成分的材料，并添加“好好回收”標志。有媒體報道顯示，這款“無瓶標”新品一方面去除了原先瓶身處的塑料標簽和瓶蓋處的油墨打印，直接減少材料和能源的使用；另一方面，產品瓶身是單一材料，節約了分離所需的人力成本和資源，從而提高循環利用率。

多連包外箱包裝上的“好好回收”標志

就在本月，百事中國還發布了一支“好好回收”創意短片，向用戶展示改造之后的空瓶如何變成貓窩、滑板輪子、吉他、太陽眼鏡等生活常見物。幫助消費者更深理解回收對生活的意義。

謝長安對未來3-5年的百事中國有著怎樣的期許，她給出了三個方向：

一是更好地連接中國消費者，思考如何為整個中國市場帶來正向的影響。

二是聚焦在中國市場本身，持續運用中國市場本身的機遇，實現組織能力的變革與成長。

三是繼續扮演百事全球增長引擎的角色，在不確定的大環境下，繼續尋求確定性的增長。