車間變革，“企二代”通關數字化游戲

 數字化在每個二維碼的掃描中悄然發生。

? 項勇設想，未來設備檢修員在一定時間內完成檢修后，會獲得一份獎勵；不同技術熟練程度的工人可以獲得高低等級的稱號，解鎖下一級稱號可以獲得積分。

? 這位年輕的企業家堅定地相信，數字化給企業帶來的價值是根本性的，“這是必須要走的路，如果不進行數字化改革，未來就沒有存在的空間?！?/span>

46年前，當一家生產銷售變壓器的手工作坊在杭州蕭山縣開張，時年28歲的第一任廠長項忠孝并沒有對這家小工廠的未來做太復雜的設想。這家簡陋的作坊其時的名字叫做“光明變壓器廠”，員工只有28個人，之所以取“光明”二字，是因為作坊隸屬于蕭山縣的“光明公社”。

關于變壓器，廠長項忠孝一做就是半個世紀。幾乎和他年輕時一樣，兒子項勇也是在不到30歲時進入工廠，逐漸接過了父輩的接力棒——兩代人數十年的奮斗，經過多輪改制，“光明變壓器廠”變成今天的“錢江電氣”，是浙江省最大的變壓器生產企業，員工接近千人。和上一代用濃厚的人情理念經商的模式截然不同，項勇最喜歡說的一句話是，“我是個千方百計想偷懶的人”。

項勇，80后，浙江大學畢業，喜歡數字技術、刷抖音、打游戲、嘗試一切新鮮的東西。

如何在一家日復一日早8點必須開工的工廠實現“偷懶”的心愿？擺在項勇面前的，是踏實守正的父輩留下的戰場，也是一局等待他攻略的游戲。在這局游戲里，他要帶著近千人的隊伍打怪升級撿裝備，不但不能丟了家底，還必須踏出一條有生命力的新路出來。

加大智能設備與工廠數字化的投入，成為項勇開辟新路的重要方式。

時代變局下的兩代人

46年間企業的浮浮沉沉項勇已經聽過許多遍，從中他窺見父親經商的風采。

第一次變革發生在1984年，國營企業試行廠長負責制，項忠孝脫穎而出。

項忠孝是典型的實干家，嚴謹細致，重視生產，在他的管理下，錢江電氣開始向著嚴格的制度化管理模式轉變。

1992年鄧小平南巡講話后，項忠孝敏銳地捕捉到了改革浪潮的氣息，次年春天就將企業改制成股份合作制，還引進了世界一流的德國階梯接縫鐵芯自動生產線。這一年，錢江電氣正式從工廠式管理轉為現代公司制管理，從此不斷推陳出新，成為享譽全國變壓器行業的知名名牌。

項忠孝在一把手的位置上做了三十余年，直面時代浪潮的態度無他，唯有踏實勤奮、吃苦耐勞。那個一年產值不到10萬元的簡陋鄉辦企業，在一輪輪的變革中成長為擁有12家全資子公司和控股子公司的大型集團公司，產品遍布全國各省市，出口至72個國家，并應用到北京奧運會、上海世博會和杭州G20峰會等重大項目與工程。

工廠內懸掛的標語，“今天的事不推到明天”，依然體現著老一輩的勤勞做派。

在這樣的局面下接手公司，項勇不想只是重踏父親的腳印。成長于改革開放時期的青年大多玩過俄羅斯方塊，千方百計讓各種形狀的方塊滿滿壘成一面墻，留待最關鍵的那根“棍子”落下，四排同時消掉，成就感無可比擬。

項勇不要老黃牛式的奉獻，他更欣賞“懶人天才”的工作方式，要事半功倍?！拔覀円侠矸峙鋾r間，不能全在工作上，我們還是要生活的?！?/span>

俄羅斯方塊中的那根“棍子”，是項勇始終在尋找的偷懶竅門?！跋胍獞卸?，你必須要有便宜的方法。想要輕松地工作，你也要用好的工具?！闭愦蟮那髮W經歷讓他意識到數字化可以讓管理事半功倍?！肮芾硇实奶嵘?，能為企業帶來生命力和巨大的價值?！?/span>

大學里，項勇讀的是計算機，比起經管院系的同學，他更早知道了軟件工程、信息管理和架構設計。2003年畢業后，項勇進入公司從基層做起。他干過外貿，當過銷售員，也做過經營崗，深切地感受到“數據”對決策的重要性。他在基層遇到最難化解的矛盾，是信息的不互通，部門之間沒有協同，總公司與子公司各成“數據孤島”，任何一個需要人工操作的流程都困難重重。

項勇決定，他的時代必須就從數字化開啟。他斥巨資升級了ERP系統，引進開發MES系統，把子公司和總部的數據系統徹底打通，在整個公司一套數據的前提下再去嘗試質量、成本、采購，物流等等管理。除了數字化軟件，項勇又把目光投向生產制造的硬件設備，對車間和工藝流程進行了重新規劃布局。

原本要兩三天才能統計好的報表，現在幾秒鐘就能看見結果；安保管理不再需要有人坐在每個車間門口嚴防死守，連鑰匙都成了冗余，全員人臉識別。數字化帶來的是人員成本的壓降和管理效率的提升。真要計算這些舉措增加了多少效益，降低了多少成本？項勇沒有深究過具體的數字，但這位年輕的企業家堅定地相信，數字化給企業帶來的價值是根本性的，“這是必須要走的路，如果不進行數字化改革，未來就沒有存在的空間?！?/span>

四千萬，砸得值不值？

假如把企業經營看成一場大型的游戲，最令人振奮的莫過于爆裝備的瞬間。玩家項勇對車間改革的第一步，就是“砸錢”四千萬采購了14臺瑞士進口的繞線機。

這四千萬被用來制造變壓器的核心部件高壓線圈，但繞線機也有國產，價格僅要不到十分之一，從成本來看實在不劃算。項勇對這“砸錢買裝備”的一擲千金毫不后悔，“制造業企業就是需要裝備來武裝，有了裝備才能讓制造能力更優秀?！?/span>

四千萬的設備究竟買得值不值，工人心里的桿秤比企業老板還有數。以往繞線時，一名工人手扶著線，另一名工人放置絕緣層，線圈每繞一層，因為排列不整齊，兩個人都得再反復敲打一陣，現在復雜的工序都不再需要人工參與，自動化設備解決了一切。

吳利剛管理生產車間多年，前后經歷過幾代機器的更新換代，啟用新設備后，他明顯感受到了不同，進口設備壓的導線更加緊實，生產效率至少提高了60%?！熬湍酶邏壕€圈這么一道工序來說，同樣的產品以往需要兩名工人操作45分鐘，相當于一個半小時?，F在只需要一名工人做25分鐘?！?/span>

智能化設備，極大提高了工人的效率。

錢花在了刀刃上，但刀刃也得不時打磨才行。為了讓價格高昂的進口設備減少折舊，車間對于設備的日常保養維護也做了全套的數字化升級。每天早晨車間開工前的第一步是設備開機點檢，在過去，工人需要對照紙質點檢表勾選，正常的項目逐個打勾，如果發現異常，要向車間班長報告，再由班長轉交給設備維修部，一套流程走下來要好幾個小時?，F在，每天的點檢程序全部通過釘釘來完成。

“所有的設備數據都歸集在釘釘里面，比如保養計劃、操作規程、使用說明書、安全生產規程……”設備運檢部設備管理員徐建潮介紹。每臺設備有自己專屬的二維碼，就像機器的身份證，工人只要掃一下就能看到所有參數。如果發現問題，只需要勾選對應的項目，系統會自動生成檢修單發給檢修人員。

工具的改變影響了整個工作流程。從線上點檢出發，項勇看見了設備數字化管理更大的價值：記錄數據，分析數據，進而輔助決策?！霸瓉硇枰獢祿愕盟奶巻柸?，現在打開手機一看就清楚了。企業的生命力來自高效的管理和運轉，這就是數字化的意義?！?/span>

將二維碼引入車間，方便工人掃碼查看設備情況，

最好用的“裝備”

回顧之前那些年，項勇坦言公司走了很多彎路，“根源在于沒有找到真正能夠扶持我們在數字升級上的合作伙伴。數據分析不到，決策就會有錯誤，企業發展就慢半拍?！?/span>

項勇曾經每年花數百萬購買數字化軟件服務，還投資過SaaS平臺開發，但要找到一款完全適用于自己企業的軟件幾乎不可能。他曾提出許多需求和想法，讓員工在全市場搜羅軟件應用商前來溝通、調研。從開發、測試再到驗收、運行，前后時間最少也要幾個月，“等到黃花菜都涼了”，等到的成品還往往不符合公司已經成型的業務流程。

項勇一度懷疑這世上壓根沒有什么軟件能實現他有關數字化的奇思妙想了，直到錢江電氣開始使用釘釘開放性的低代碼平臺。技術人員發現，借由釘釘的數字化底座，一般的專業技術者也能順利搭建起一個所需應用，“企業上手比較輕，能夠快速地應用和實驗?！?/span>

負責整個錢江電氣數字化轉型工作的俞信榮來自數字化部，聯合設備運檢部、財務部、質量監察部等人員組成了跨部門團隊，落地了多項釘釘應用的開發，他們對釘釘的基座頗為滿意?！按蠹s兩天時間就能搭建起應用表單，再試用兩天進行調試，不到一周就能投入應用，速度比以前提升了太多?！?/span>

生產車間的線上點檢就是通過釘釘基座建立起來的，數字化表單的設計雛形來自于一線工人已經用熟了的紙質表單，因此放在手機上也不會令工人感到任何不習慣。

生產排單、營銷管理、財務管理、品質管理……每個部門都從數字化中體會過方便和快捷，也逐漸學會了項勇的“偷懶”，搭乘數字化的便車，想方設法讓自己的工作更簡單一點。財務部因稅制改革要求，需要將合同進行電子化留檔再去報稅，于是有了合同管理工具；多個部門均有查看貨品質檢記錄的需求，為了避免頻繁的重復溝通，又開發了品質管理工具。今天的錢江電氣已經通過釘釘建立了200多個應用，它們嵌入在每個微小的工作鏈路上，一分一秒地節省著各個環節的時間，維持著這家千人機構的高速運轉。

目前，錢江電氣已通過釘釘搭建多個應用，囊括各類功能。

一個應用的建立并非一次就完全適用于實際，從上線到成熟，期間需要無數次快速迭代。俞信榮已經習慣了不斷嘗試的過程，“表單結構的不同排列都有不同的表現，事情的難點和阻點也要不斷尋找和克服，快速試錯對我們來說有非常大的價值?！?/span>

在這樣的現實下，釘釘的輕量化特質貼合了俞信榮的訴求。“當要把某些管理理念和管理要求可視化的時候，釘釘可以馬上搭好，所見即所得。很多老的系統使用至今，連開發公司的人都找不到了，后面的迭代和修改根本沒法跟上業務經營的要求，我們現在會更傾向用釘釘多一點。”

很顯然，項勇也認為自己找到了這局數字化游戲中最好用的裝備?！坝械能浖坏┦褂孟氯?，很長時間內是轉不過彎來的，適用的企業跟不適用的企業之間差距就拉開了。數字化軟件在企業經營過程當中是非常核心的東西，它直接助力企業的成長和發展?！?/span>

數字化屬于每一位工人

在這家46年歷程的“老店”里，最不缺的是“老人”。經驗豐富的一線工人年齡普遍偏大，平均年齡超過40歲，怎樣教會他們用手機工作，是錢江電氣面臨的一大挑戰。

起初，實施團隊擔心工人會有抵觸情緒，“很多一線工人是計件制，做多少算多少，干活的時候對無關緊要的事情難免會有一些抗拒?！?/span>

為此，實施團隊讓同事準備好培訓所需的演示文稿和小視頻，還專門派人去車間手把手教學，不料工人非常樂意接受。在車間推廣線上點檢后，吳利剛和徐建潮等團隊人員很快收到了工人的反饋，“原來還會有漏檢的項目，現在系統會自動提醒了，比紙質版還簡單?！?/span>

說到底數字化是為了幫助減少工作，不是增加額外工序。為了得到工人們的認可，即使是設備上小小一處二維碼，數字化部也反復討論了很多回?！凹纫@眼，又要保證能夠掃出來，還要讓工人拿出手機就能掃到。不但要綜合考慮不同車間、環境、工序的不同設備，設備碼的尺寸、材質都要經過試驗?！?/span>

目前，車間的400臺設備都已經采用數字化點檢。實施團隊對于數字化的意義有了更多體悟：“一線工人是真正把設備變成生產力的人，數字化工作需要把工人服務好，讓工人愿意用，才會有生命力?！?/span>

工人互相幫助，以更快熟悉釘釘的功能。

80后項勇的想法則更加直接：錢江電氣是所有員工的，不是他一個人的，所以數字化改革必須讓每一位工人都能參與。他開發了一個企業內部平臺“錢江人社區”，所有員工都可以在這里抒發己見，“不能讓他們覺得我沒辦法跟老板溝通，我觸達不了?！毕乱徊?，他還想把他在釘釘里的聯系方式制作成二維碼，張貼在辦公場所的各個顯眼位置，任何人都可以隨時來找他提意見。

項勇先給自己提了個意見：這局數字化游戲里，暫時還沒有成長獎勵，這是他接下來就打算做的嘗試——學習王者榮耀。設備檢修員在一定時間內完成檢修后，會獲得一份獎勵；不同技術熟練程度的工人可以獲得高低等級的稱號，解鎖下一級稱號可以獲得積分；“錢江人社區”每月組織一次公益活動中，報名的員工可以賺取公益積分，積分又可以用來兌換物品。

項勇曾經自嘲：“讀書沒學到什么，光會打游戲了?！钡聦嵶C明，他的這局游戲打得非但不錯，而且打出了新意，不但他自己上陣拼殺，錢江電氣的近千名員工也有所收獲。正如項勇所期盼的那樣，“在這里工作不僅僅獲得報酬，還要有樂趣，有不斷進取的心?！?/span>

時代反轉，風云際會，50年前的父輩一定沒有想過，未來的企業管理會像游戲一樣有趣，一家工廠的運轉可以濃縮在手機的方寸屏幕上。一家老店交到自己手里，項勇不敢說已經完全攻略成功，但有一點可以肯定，如果說錢江電氣還有多少變革的秘訣，答案一定在數字化中間。