存量時代，廣發信用卡經營制勝的道與術

被譽為日本“經營之神”的松下幸之助曾說過，“盈利是企業最基本的社會責任”。效益是企業價值創造能力的直接體現，是企業經營的目標。沒有經營帶來效益，持續的生存和發展則無從談起。

每個行業的藍海期，規模擴張都能帶來效益。藍海過去，規模就是雙刃劍。同質化競爭激烈時，盲目追逐規?？赡軙l“消化不良”。一個行業健康演進，必然伴隨著以量取勝和以質取勝的切換。這不僅意味著企業經營思路和能力的更新，也影響著外部評價視角的變遷。

當下的信用卡行業從跑馬圈地進入存量時代的事實已毋庸置疑。對銀行信用卡業務的評價，累計發卡和新增卡等規模指標的衡量標尺失去準度。產生良好效益的能力、與大零售其他業務無縫對接的能力、是否與外部環境共同升級，均是檢視信用卡業務健康程度的重要基準。

存量時代，信用卡客群的活躍、消費的健康和風險的優良等能力，決定著信用卡的效益創造能力。這些指標甚至左右著銀行是否可以實現規模與效益平衡、規模與風險平衡的高質量發展。

這不僅是銀行應對變化的內在自省訴求，更是監管機構自上而下的助推和呵護。2022年7月7日發布的《關于進一步促進信用卡業務規范健康發展的通知》實施近一周年，以發卡論英雄的時代隱入歷史塵煙。行業調整期，適時選擇更適合自身稟賦的道與術，才能在新的歷史大潮中立于潮頭。

調整期有挫折，也有機遇。上一次歷史性機遇發生在1995年。當年，廣發信用卡成為國內第一張真正意義上的標準信用卡。這一時刻的見證目前存放在中國銀聯展覽館里。

當年創舉是看到了信用消費的巨大需求，是創造性的“從零到一”。如今行業發展時代背景生變，監管政策引領明晰，又適逢提振消費政策頻出，“從一到二”開啟第二增長曲線的歷史性機遇正在顯露。

歷史轉折點上，行業脈搏在跳動。這一次，廣發信用卡選擇以耕耘深度替代速度、以經營能力提升價值創造能力，從容轉向重質輔量，邁向實力更強、增長更穩和質地更佳的高質量發展階段?？蛻艚洜I上，千人千面等精細化手段不斷優化著用卡環境和客戶體驗；前瞻性的風控策略持續調優，更尋找到了規模與風險天平的支撐點；科技的持續投入，不斷迭代的數字化讓效率發生質變，為經營帶來疊加效益。

廣發銀行2022年年報顯示，信用卡累計發卡1.09億張。在實現1.58%低不良率的前提下，廣發信用卡信貸余額和年總消費額分別達4396.89億元和2.49萬億元。截至2023年5月，廣發信用卡睡眠卡比例遠低于20%的監管紅線。更令人欣喜的是，廣發信用卡線上消費占比接近50%，線上支付平臺累計綁定近100%，餐飲、商旅等場景消費月均大幅提升。這意味著廣發信用卡步入了規模合理、客群活躍、消費健康、資產穩健的新局面。

2023年超級廣發日活動上線以來，累計近百萬人次參與到“買一贈一”品牌活動。

從“千篇一律”到“千人千面”

產品被客戶選擇，本質是占領心智，影響客戶行為決策。占領心智，正如攻占城池。行業狂飆時期，依靠大規模的資源投入，比如用高額優惠福利“無差別攻擊”，可以取得形式上的占領，達成獲客的勝利。但這并不是真正的征服。

當市場同質化、爭奪白熱化，千篇一律的“無差別攻擊”難以為繼，客戶會因福利而來也會因此而去。存量時期，以何種差異化經營能力征服客戶，成為關鍵問題。

客戶征服戰中，廣發信用卡的戰術是在外部依靠產品創新建立起防御體系，在內部利用科技化手段實施滲透以建立忠誠度。這也是廣發信用卡核心指標保持行業領先的關鍵因素。

過去一年，廣發信用卡圍繞不同客群需求開發專屬產品，定制獲客“重武器”，挖出防御護城河。例如，95后客群服務可謂是近年來廣發信用卡鑄就的“天塹”。針對95后需求，廣發信用卡提供了一系列切中95后興趣的金融新體驗。如，為95后打造了吃喝玩樂摸魚的一站式服務信用卡：廣發有魚卡。同時，為拓展商戶場景，廣發信用卡上線了茶飲類、休閑娛樂類和網紅類商戶近兩萬家，并推出“廣發露營季”主題活動等。

在對不同客群大面積的火力覆蓋和對95后客群精準的火力集中下，廣發信用卡的客群結構得到優化。信用卡品牌調研顯示：“年輕”已成為廣發信用卡在同業中有顯著優勢的品牌形象。

如果說產品獲客構筑了防范由外向內攻擊的屏障，那么客戶經營營造了阻止由內向外流失的環境。廣發信用卡在業內首創的客戶價值模型圍繞生命周期、消費偏好、用卡周期和產品選擇等，通過數據洞察，關注用戶“什么時間、什么地點，想要什么”，對客群實施分層，并為各客群提供差異化和精細化的服務。這種戰術擯棄了追求短期利益的一次性打法，追求與客戶建立全面而長期的聯系。在服務模式上，將“我有什么”的單向輸出變革為“客戶需要什么我提供什么”的雙向奔赴。通過對沉淀數據的有效分析，廣發信用卡將服務能力進行原子化的拆解，然后根據客戶個性化需求組合搭配，實現服務“千篇一律”到“千人千面”的轉型。

以發現精彩App為例， 2021年年中，廣發信用卡基于智能中臺，在行業內率先提出“千人千面，極致體驗”的App新階段經營策略，將冰冷的人機互動轉化為客戶需求與服務的精確匹配。目前，發現精彩App存量客群的布控覆蓋近500個，數千個標簽和觸點鋪陳在用戶全生命周期中，推動業務訪問短期內增近30%。

聚焦場景，激發消費活力

當一座城池被征服之后，合格的管理者要做的是保持繁榮。優質的客群結構和“千人千面”的手段會讓城池維持活力，而進一步繁榮則需要更多創造。

場景體驗經濟大行其道，消費重心從產品經濟轉變為圍繞場景的體驗經濟。對信用卡而言，更多場景意味更優質體驗，也就意味著消費更加繁榮。

廣發信用卡緊貼“擴內需、促消費”趨勢，布局線上線下消費場景，做大消費基本盤。在具體打法上，廣發信用卡瞄準民生剛需，全面布局水、電、話費等民生消費，并加大“食、住、行、娛、車、購、生活服務”的場景建設力度，力求做到在任何時刻、任何地點都能提供個性化服務。

消費場景全面覆蓋后，提升消費意愿成了促消費的主要問題。為此，廣發信用卡不斷強化促消費的精細度。如，與第三方支付平臺頻密互動，以此促進線上支付的便捷。目前，廣發信用卡在微信/支付寶累計綁定率近100%。2023年1-5月累計線上消費近4500億元，其中5月線上消費占比近50%。

消費能力是驅動個人消費的駿馬。而“消費補貼”是提升消費能力的關鍵手段。信用卡在以“補貼”促進消費上有著天然的優勢。廣發信用卡從餐飲、商旅和境外消費這三大場景出發，充分發揮信用卡促消費的價值。

早自2009年，廣發信用卡就發起了中國信用卡歷史上首個客戶專屬品牌活動——廣發樂賞日，以“獨樂樂不如眾樂樂”的初衷為廣公眾帶來周五消費盛宴。其后，廣發樂賞日發展成“廣發分享日”，再升級為“超級廣發日”，持續為公眾提供普惠消費活動。以2022年為例，廣發信用卡“超級廣發日”在線上線下累計投入價值1億多元補貼，當年帶動相關消費上百億元。2023年，“超級廣發日”回歸品牌初心，買一送一活動在星巴克、瑞幸、喜茶、奈雪的茶、麥當勞等當紅大牌陸續上線，成為每周五最搶眼的消費活動之一。

在餐飲領域，廣發信用卡持續通過近300個城市的1000多座商圈的超8萬家商戶為公眾發放“飯票”優惠券。2023年前五月，廣發信用卡餐飲消費同比月均提升約35%。

廣發信用卡還從商旅領域切入，通過補貼來增強公眾商旅消費能力，取得了2023年前五月月均消費提升超80%的佳績。2023年，廣發信用卡以海南免稅購物合作為切口，綜合海南旅游、餐飲、交通等消費需求，聯合航司、免稅、酒店等合作伙伴，攜手打造“廣發精彩海南”消費品牌活動，以信用卡撬動消費杠桿，助推海南消費高地建設。

此外，緊跟出境游需求，廣發信用卡整合合作伙伴資源，推進境外消費場景建設。在消費返現、免收外幣交易手續費等舉措刺激下，2023年1-5月，廣發信用卡境外消費總額同比提升50%。

2023年以來，廣發信用卡通過常態化“飯票”優惠活動，累計發放超2億元補貼，拉動消費近1600億元。

踩剎車控風險，尋找戰略平衡

不加節制地征伐和攻占，會引發自內而外的風險。歷史上，羅馬帝國、蒙古帝國等擴張后崩盤的案例不勝枚舉。企業經營上，規模與風險失衡導致發展失速的前車之鑒也不在少數。

廣發信用卡的消費總額在2022年近2.5萬億元，保持了近年平均水準。這一成績是在主動壓縮透支規模和減費讓利的戰略之下達成的。截至2022年末，廣發信用卡透支余額4396.89億元，同比下降2.8%，而不良率繼續保持在行業低位。風險控制是信用卡經營中“看不見的手”。這只“看不見的手”一定程度調節著看得見的經營成效。當它握得更緊時，經營上的打出的拳頭會更加有力和持久。

2022年以來，多重因素疊加下的居民消費意愿與能力疲軟，沖擊信用卡資產質量，將行業帶入變局。面對變局，廣發信用卡堅守風險底線，秉承 “穩中求進，進中求質”的經營思想，將前瞻性風險管理理念和預判性風控措施貫穿在風險控制全流程中，主動踩剎車控風險、嚴控規模，實現從被動控風險到主動經營風險的轉變。

廣發信用卡意識到，企業的發展過程就如跑車在賽道上馳騁，每個彎道都是超車機會，也是最容易發生意外的地方。前瞻性風險管理理念是廣發信用卡的制勝之術。它決定了經營管理的方向和節奏，決定了風險與規模的平衡。

廣發信用卡風險管理著眼于外部環境研判、內部資產質量調優和行動閉環，通過對宏觀經濟形勢的分析，指導信用卡布局客群、授信和資產等組合結構，構建宏觀、中觀和微觀三位一體相互融合的前瞻性，實現對經營風險的提前洞察和管理。

科技是廣發信用卡在這場比賽中提升效能的引擎。廣發信用卡持續強化科技賦能風險管理，抵御風險的發展韌性不斷提高，為高質量發展奠定了“穩”的基礎。

在風險預警方面，廣發信用卡擁有行業領先的前瞻預警體系——“天機星”。它運用了內外部大數據和智能算法模型等科技手段，形成了穩定高效的“風險事件+風控模型”的動靜結合預警管控機制。

對于科學理性的消費需求，廣發信用卡則推出了交易級場景調額服務。借力金融科技，廣發信用卡在多個場景實現交易級場景調額的“一客一策”，將額度投放在真實消費以及高價值客戶，以求“出彎后的迅速超車”。

私域融合，再造一座城池

打好了“深穩”的地基后，若想基業長青，在過往，做好上層建筑的維護就可能成功。當下，這樣做卻暗藏風險：以往賴以生存的流量紅利消退，場景合作隨時會被“挖墻腳”。

信用卡經營亟須建立全新的城池。私域玩法的出現，令再造城池有了可能。

廣發信用卡是行業中率先探索私域運營的先行者之一。2021年底“羊小發”企微管理系統對客以來，廣發信用卡便開始在微信端致力為客戶提供一站式服務。面對有億級客戶的潛在私域，“羊小發”將數據分析與運用前置到營銷前端，采取“數據分流”的形式，通過客戶標簽和訂單記錄等信息，將不同消費偏好特征的客戶有針對性地引流至不同細分社群。

不同于公域信息無差別傳播，私域更重“精準”。如何實現“少打擾、更精準”的服務是運營私域需要解決的問題?！把蛐“l”企微系統將客戶數據與行內數據對標，并同步增加本地標簽管理功能。如此，前端即可根據用戶行為自定義標簽，建立完善的客戶畫像，從而提升金融服務精準性。

數據應用在“羊小發”企微生態中的成效，讓廣發信用卡看到數字化給私域帶來的無限可能。當下，廣發信用卡企微、官微、App、小程序四大渠道的互聯互通正在加速推進，原本獨立垂直的經營管理模式正在轉化為縱橫交錯的綜合管理，“部門墻”、信息差等私域難題也將迎刃而解。

廣發信用卡再造城池的構想已經初具雛形。目前，早已突破千萬級活躍的廣發信用卡不斷深化在這個領域的探索和建設，今年更是穩步實現了同比30%左右的增長。

數字賦能，經營效率再提速

無科技，不金融。廣發信用卡深知科技賦能是核心競爭力。

廣發信用卡為此構建了智能驅動的數字化服務體系，以改善客戶體驗和提升經營效率。

若想優化體驗，首先要聆聽客戶聲音。廣發信用卡在行業領先的“蜂鳥”體驗監測平臺，將觸角深入到每一筆交易和每一次互動。它能更快、更及時了解和解決客戶痛點，實現了全渠道交易級的客戶聲音收集分析的突破。如今，體驗監測已覆蓋App、發卡和增值服務等多個關鍵場景的超100項指標。

及時收集和知曉訴求之后，需要優化平臺服務。早在2013年，廣發信用卡中心創建了“以客戶為中心”的持續改進管理平臺——藍海平臺。2022年，新藍海平臺全面升級為“持續改善、極致體驗、創新發展、差異引領”四賽道并駕齊驅的綜合性平臺。它從不同角度持續提升廣發信用卡數智驅動的精益化營運能力和極致體驗的客戶服務創新能力。2022年全年新藍海平臺共推動實施優化項目近400個。

外部運營迅捷是確保市場領先的關鍵，而內部效率提升則是運營穩定的保障。缺乏交融和互通一直是擋在效率提升路上的大石。廣發信用卡“魔方”平臺顯著“扭轉”了這種局面，將“項目驅動”的工作思維轉變為“價值驅動”，流程也從原來的串聯式轉換為并聯式，有效減少開發周期，提高了迭代效率。該平臺基于流程引擎、規則引擎和頁面引擎等技術打造出“低代碼”編排發布能力。業務方只需通過簡易的“拖拉拽”方式便能完成活動頁面設計，并根據可視化預覽實時動態調整活動內容，將原本需要30天的時長縮短至最快1天即可完成。

而依托智能中臺，廣發信用卡的客服、外呼、微信、發現精彩App和短信等25個對客渠道全面聯動。在包含近6000個客戶標簽的“最強大腦”指揮下，廣發信用卡可以從客戶屬性、產品權益、消費偏好等維度對客戶進行360度畫像，實現全渠道全觸點的場景化營銷數據相互匯流，能夠做到“T+1小時”的準實時營銷推送，大幅提升了客戶服務效率和協同水平。

存量時代，轉型路上，廣發信用卡正以全新的戰術實施戰略目標。