74%的收入來自可持續業務，這家百年巨頭做對了什么？

2024年3月的全國兩會，“雙碳”被第四次寫入政府工作報告，“綠色低碳”再度成為熱議話題；《歐盟電池與廢電池法規》對電池的碳足跡聲明等也都做了更加嚴格和明確的要求……

政策風向和市場環境的綠色指向愈發緊迫，“可持續發展”這道關乎生存與發展的必選題，沒有企業能置身事外。而當企業開始著手減碳，現實的問題卻限制了他們“綠色”的腳步。

張冰是碳排“大戶”某資源型企業的負責人，他已經將減碳擺在了工作列表的首位?！拔胰チ瞬簧賳挝蝗〗?，最關心的問題就是‘低碳轉型能賺錢嗎’，得到的反饋不盡相同，”他說，“但大家都提到，轉型過程給企業帶來的成本壓力確實存在，不可忽視?！睆埍霓k公桌上堆疊著來自不同部門的減碳計劃書，均在預算和收益的部分呈現出令人擔憂的現實——綠色可持續變革的投入產出充滿了不確定性，更加深了他的憂慮。

這并非個例。施耐德電氣商業價值研究院的調研顯示，雖然超半數受訪企業已經制定了明確的碳中和時間表，但也有43%的受訪企業擔心減碳投資回報不及預期。部分受訪者坦言，經營壓力的確會對企業減碳的推進造成影響。面對可持續問題，不少企業正處于兩難境地：不做，只能面臨越發收緊的業務空間；但貿然投入，又擔心投入與回報無法平衡。

然而，行動更早的企業已經探索出了可持續發展的路徑，并在新的業務增長點上不斷提速。這其中，施耐德電氣的成績尤為亮眼——2023年，施耐德電氣的可持續影響力收入已占據總收入的74%，并且該比例在2025年預計將提升至80%?！翱沙掷m影響力收入”，是指對氣候產生積極影響的產品或解決方案所帶來的收入，這組數字意味著，企業在可持續發展方面對產業和社會所產生的影響力正在不斷提升。

那么，向可持續要效益，這家公司究竟做對了什么？

文化為本，根植“綠色理念”

現代管理學之父彼得·德魯克提出，“企業的真實面貌，體現在運營的細節當中?！弊哌M施耐德電氣中國區總部大樓，目光所及，滿眼綠色。綠色的logo、休閑區、綠植墻，以及“IMPACT”企業文化價值觀宣傳布置等，都深度融合了施耐德電氣特有的“生命綠”。

作為一家歷史近兩個世紀、從傳統鋼鐵制造業轉型到如今連續13年榮登企業爵士“全球可持續發展百強企業”榜單的可持續影響力企業，施耐德電氣的可持續之路是靠什么驅動的呢？

戰略和目標是可持續發展的指南針。早在2002年，施耐德電氣便意識到未來已至，以前瞻的眼光將可持續發展作為戰略基石，并融入到業務的方方面面。2005年，施耐德電氣推出衡量自身可持續發展表現的量化指標體系“可持續發展影響指數（SSI）計劃”，并且每三年或五年更迭一次，通過設定更高的目標，不斷提升和超越自己。

“2021-2025施耐德電氣可持續發展影響指數（SSI）計劃”2023全年成果和亮點

文化和理念是可持續發展的內驅力?！白兏镄枰幕苿印?，施耐德電氣副總裁王潔認為，作為一項長期的系統工程，企業文化是可持續發展的內驅力——只有全員達成共識，才能行動一致。SSI將可持續發展目標與員工績效考核掛鉤，并提供明確的指導方向和行動準則。

在可持續理念的影響下，中國區物流中心員工主動開展多項優化和創新舉措，推動可持續包裝轉型，以移除一次性塑料包裝：如將塑料打包帶、塑料裝箱單袋、封箱膠帶、塑料氣泡袋以及塑料纏繞膜更換為紙質和可循環利用的包裝材料。所用紙制品包裝100%采用綠色及可循環紙板。這些行動僅在2022年就幫助自身和客戶減碳超3500噸。

組織和人才是可持續發展的保障力?！拔覀儠A斜內部資源為員工賦能，給予大家足夠的發展空間，在工作中有機會運用可持續能力，從而敢于顛覆、敢于創新?！笔┠偷码姎馊蚬溨袊鴧^能源經理李喜峰說。據了解，施耐德電氣廈門工廠的員工自發研究、設計和建設了一套電鍍生產線的廢水回收處理系統，將93%的工業廢水回收利用，大大節約了水資源，并降低了環境風險。

“盡管實施可持續發展戰略時需要投入一定的資源，但企業通過文化意識的轉變、管理和組織的賦能，可以將投入轉化為長期、中期甚至是短期內的經濟回報?！蓖鯘嵳f。

實戰為要，打造端到端綠色價值鏈

構建與戰略相融合的文化組織體系，是可持續發展的基礎和保障，但僅有文化遠遠不夠，只有將可持續發展融入真實的業務場景中，才能使戰略落地。而長期磨練出的實踐經驗，正是可持續發展生生不息的內生動力。

對施耐德電氣而言，從端到端的綠色價值鏈就是實戰秘訣。

眾所周知，碳足跡不僅存在于制造流程的各個環節，更廣泛存在于供應鏈采購、交付和用戶的使用過程中。以施耐德電氣為例，其自身工廠的碳排放在整個供應鏈中只占不到10%，其余超過90%的碳排放均來自上下游。因此，施耐德電氣將可持續發展理念和技術能力貫穿整個業務體系，打造了涵蓋綠色設計、綠色采購、綠色生產、綠色交付、綠色運維的從端到端的綠色價值鏈。

以綠色生產為例，施耐德電氣借助在全球的先行經驗，通過發展數字化、循環經濟、清潔能源等三大方式來推進和加快“零碳工廠”的建設——

通過部署多樣的數字化運營系統，施耐德電氣過去三年在中國供應鏈的整體能耗降低13%；

通過對各種生產材料和資源最大程度的循環利用，在節能降耗的同時，實現了全球兩百多家工廠的零廢棄物填埋；

通過廣泛采用清潔能源，在中國的21家工廠都部署了太陽能光伏系統，其中北京工廠的屋頂已安裝了目前公司內部最大的光伏項目，年發電量超230萬度，承擔了工廠每年30%的能源供給。

施耐德電氣北京工廠屋頂光伏項目

截至2023年底，施耐德電氣在中國的29家工廠和物流中心里，已有19家施耐德電氣“零碳工廠”，15家工信部認定的“綠色工廠”，14家第三方認證的“碳中和”工廠，為產業低碳發展提供了可參考的借鑒。

憑借在供應鏈的出色表現，從2016到2023年，施耐德電氣連續8年上榜Gartner“全球供應鏈25強榜單”并攀升至榜首。值得一提的是，作為可持續影響力企業，施耐德電氣2021年啟動“零碳計劃”，希望幫助全球前1000位的戰略供應商到2025年將運營碳排放降低50%，其中包括在中國的230家供應商。截至目前，全球供應商已平均減碳27%。

從端到端的綠色價值鏈不僅讓施耐德電氣自身實現了低碳發展，也推進了產業鏈上下游伙伴的減碳進程，實現了社會效益和經濟效益上的雙向回報。

賦能為翼，發掘可持續增長模式

當下，限制1.5攝氏度的升溫目標近在眼前，可持續發展正成為全社會需要共同面對的緊迫課題。然而，可持續發展是一項系統工程，“單打獨斗”必定無法成功。施耐德電氣商業價值研究院的相關報告顯示，近80%的受訪企業高管都期待借助外部力量的幫助來實現減碳目標，包括分享經驗、提供實踐方法、技術支持等。

因此，要跑出可持續發展的“加速度”，先行者的引領和賦能尤為重要。

施耐德電氣顯然是一個優秀的賦能者——不僅擁有長期踐行的實戰經驗和切實可行的方法論，更擁有對外賦能的責任和意愿。為解決企業在減碳過程中面臨的思路不清、執行不力、效果不達等痛點，施耐德電氣還發掘出以咨詢為先導，從目標規劃到路徑設計再到落地執行的全程“陪伴式”服務。

星星充電正是施耐德電氣對外賦能的案例之一。星星充電的業務以新能源汽車充電設備的研發制造為主。隨著企業發展，供應鏈不斷擴張，急需加快企業管理的數字化轉型；同時，也面臨著來自全球不同國家和下游客戶的減碳要求。

為此，施耐德電氣為星星充電提供了覆蓋供應鏈咨詢、雙碳規劃咨詢和能源管理的全面解決方案，助力其有效提升運營效率，并大幅提升了供應鏈效率和韌性。在施耐德電氣的幫助下，星星充電供應鏈的需求預測準確度提高20%，交直流生產周期縮短約30%，預計每年將減少674噸的碳排放。

而“賦能”本身正是一種新的商業模式，施耐德電氣在賦能產業可持續發展的同時，也挖掘出了帶來正向經濟效益的業務增長點。自2018年以來，施耐德電氣已經幫助全球用戶累計減少了5.53億噸碳排放，而其可持續影響力收入也已占據總收入的74%。

結語

從踐行者到賦能者，施耐德電氣為中國企業的可持續實踐帶來了新思路——可持續是投資、是收益，更是長期增長的新興商業模式。

剛剛過去的兩會，新質生產力、AI+等議題成為熱點，科技創新將成為賦能可持續發展的加速器。但是，任何一家企業都不可能具備所有的能力，生態協同是產業可持續發展的重要支撐。

施耐德電氣提出要成為“影響力創造者”，做好自己、賦能社會，共創高效的可持續的未來。下一步，這家百年巨頭的行動仍值得期待。

*張冰為化名