一家純外貿企業的漫漫轉型路

受訪人：東莞尚景服裝有限公司總經理  鄧曉玲

全球金融危機促使更多的外貿企業轉向內銷業務。 　圖/CFP

為何工廠都愿做外貿？

相比起來，內貿的風險和投入都遠遠大于外貿，但往往更賺錢的是外貿。

我們這家公司是1986年靠接外貿訂單起家的，但在做的過程中，感到只接外單不是長久之計，因為企業的生存能力由訂單決定，訂單旺季的時候很賺錢，可淡季的時候卻容易陷入危機，所以我們很早就走上了內貿的轉型之路。

但轉型并不是只要勤奮和有事業心就可以，而是非?，F實的事情，需要強大的資金后盾，因為轉型就意味著投入。

與外貿相比，內貿面臨的情況更復雜。

對企業來說，做外貿只需要兩個部門就夠：市場部、財務部；而內貿則至少要有開發、行政、財務、市場、客服等五個部門。廠家對外貿生產的工作流程是，從外商手里拿到訂單，之后就派專門人員跟單，組織生產，按時交貨即可。商品技術設計方面，由外商提供；產品質量方面，根據國際貿易規則，各個國家有商品檢查制度，外商也會組織專門人負責驗貨和審核質量；資金方面，外商會提前打入預付款，其他資金存入指定銀行，換取信用證，只要貨到岸，制造廠家就可以憑信用證兌換資金；保險方面，有專業的保險公司；訂單量方面，國際貿易一般比較大，這也使制造工廠養成了一個最低起訂量的習慣，發貨也習慣大批量的整貨柜的運作。

做外貿比較簡單，而且風險都在外商一邊，配套的服務保險行業也很成熟，利潤也大，所以，大部分工廠都喜歡選擇做外貿。

而內貿上，首先廠家需要有自己的商標和品牌，需要去專利局申請，也需要投入研發搞產品設計，把握市場。之后，廠家需要自己投入成本生產，拿著生產出的產品去市場上推銷，完全靠自己去市場上拼搏，客戶服務以及直營店的店面裝修、廣告等投入也非常巨大；生產出的產品也未必能立刻變現成資本，因為會有市場銷量、違約等很多風險因素，也很少有保險業的支持，也需要廠家專門留出庫存的成本；訂單也是散亂的零售。

另外在國內市場，有很多潛規則，比如進入零售商店面銷售要有進場費，占進貨額的5%左右；有賬期，要求廠家先墊付成本生產交貨，貨到若干天之后付款，有時甚至退貨。風險差不多都集中在制造廠家這邊。這些所有的都化為產品的成本。

相比起來，內貿的風險和投入都遠遠大于外貿，但往往更賺錢的是外貿。

轉型十幾年累計投入1個億

今年的東莞，內銷的企業訂單明顯多了，而外銷的生意越來越差。

1991年，公司推出第一個服裝品牌，當時還是內外貿同時做，把外貿賺的錢補貼到內銷中去。那時，基本沒有同行往內銷轉的，只有我們一家大把大把往市場上撒錢。剛開始都是免費往外推貨，之后，才慢慢有中間商上門拿貨付款。而且中國南北市場的氣溫差異大，有季節差異，所以我們需要很大的勇氣來投入資金，提前生產產品賭市場走向，這種庫存等待的時間是非常煎熬的。剛開始前期的投入就達到幾百萬。

1997年的時候，公司進一步打開了渠道，開始在全國設立辦事處。一個辦事處的成本至少要四五十萬，包括辦公室、倉庫租金、人員促銷成本等。20年下來，網絡逐漸積累下來。

轉型路上，國內市場信用和混亂也讓我們飽受折磨。

轉型初期，由于沒有品牌，都是我們主動出去找別人推自己的產品，往往是合同簽了、貨發過去，可對方就是賴賬，甚至出現很多三角債，某些債務甚至法院的判決都已經下達了，可還是無法執行追討回來。這部分損失累計達到千萬以上。

后來品牌做大了，都是商家來找我們取貨，轉變了被動的地位，客戶慢慢穩定，這才讓風險和損失降下來。

品牌宣傳也是筆巨大的開銷。2000年之后，公司開始找一些明星為品牌代言，加上其他的廣告費用，也投入達到近千萬。同時，也開始注意渠道的升級，把辦事處的模式轉變為了代理商的模式。而從轉型之初到現在，公司為此付出的成本已經達到1億元。

前幾年，一起創業的朋友們都在熱衷做外貿代工，沒有我辛苦，但賺了很多錢，很多人都已經重新興建了更大的廠房，更寬敞氣派的辦公室。

但金融危機以來，就看出了區別，今年的東莞，內銷的企業訂單明顯多了，而外銷的生意越來越差。我們2009年的訂單比去年翻了兩番，而2007年與2008年基本持平。我覺得，金融危機使許多沒有實力的企業倒掉，反倒使我們有實力的凸顯了出來，因此給我們帶來了爆發增長。

2009年，我們公司新增了一個品牌，現總共達到3個品牌。營業額則比之前做外單的時候至少提高了10倍。內外單的利潤率差不多，只不過內單的周轉率快，一件一件走，不像外單按貨柜出?，F在，我們也開始升級通過互聯網銷售。