康威暮年 壯心不已

國內體育用品產業的昔日“老大”康威十年來不斷被業界新秀超越，淪為二流梯隊，如今它決定絕地反擊，它能成功化解那些導致徘徊不前的諸多難題嗎？

銷售額近67億元人民幣，零售店總數達6200間——李寧公司不久前發布了靚麗的2008年財報，這令中國其他體育用品公司的業績相形失色，其中差距最大的是中國體育產業的老大哥——康威，2008年銷售額僅約4億元。

與李寧頗為相似的是，廣州康威體育的老板黎偉權也是運動員出身，并曾任廣東籃球隊教練。

當黎偉權于1986年創建康威的時候，23歲的李寧仍在這一年的亞運會和體操世錦賽上拼搏，兩年后他退役加盟健力寶集團時，黎偉權已經向市場上推出了帶有減壓系統的第二代康威運動鞋。

然而“后來者居上”，二十多年后，當“李寧牌”以不可阻擋之勢席卷大江南北，當“安踏”、“特步”等福建品牌亦兇猛而上、紛紛成為業界新秀時，昔日的“老大”康威似乎步入“暮年”。

更令人惋惜的是，康威和2010年第16屆亞運會組委會同在廣州天河體育中心棒球場的大院里辦公，但后者的贊助名單上并沒有前者，取而代之的，是福建體育用品企業361度；康威失去了自家門口的機會。

與康威陷入類似境地的廣州體育品牌就有蘭獅、閃電等　圖/張華

錯失先機

保定展新世博體育用品公司總經理鄭鐵軍最近很苦惱。做康威河北代理商十多年期間，銷售額從一兩百萬元，增長至如今的五千多萬元，可謂直線躥升。不過，康威總部（廣州）最近又與石家莊另一家公司簽訂了內容相似的代理合同，后者在交了一筆不菲的資金后，獲得康威在河北省的代理權。

有意在“一山”養“二虎”，鄭鐵軍百思不得其解，他一邊嘆息康威在渠道管理上缺乏章法，一邊只好認為這是康威加大馬力開拓市場的舉措之一。

鄭鐵軍開始代理康威時是在1998年，這一年正是康威如日中天之時。在此前的1993年，康威贊助了第一屆東亞運動會中國代表團，1997年又贊助第七屆全運會，可謂是體育營銷的先行者；而李寧公司1994年才從健力寶脫離出來，第二年搞了第一起體育營銷事件后不久，由于組織結構混亂，公司開始陷入低谷。

而國際品牌耐克于1995年才在中國開起第一家店，阿迪達斯更是在1993年時瀕臨破產，被賣給了一家投資公司，幾年之后才卷土重來。

“早期的康威生意是很好做的，主要原因是當時沒有遇到強有力的競爭對手。”黎偉權曾在內部總結康威當年的成功。

但是，2002年前后，康威被李寧趕超，2004年李寧公司在香港上市，這一舉提升了“李寧”的品牌知名度。在這一年的“胡潤百富榜”上，李寧排在第100名，財富為12.5億元。

彼時有人說，體育產業最早億萬富豪之一的黎偉權，冷不丁遭遇了下馬威。

與此同時，以安踏、特步為代表的福建晉江品牌以“先做品牌，再練內功”的路線迅速崛起，并陸續登陸資本市場?？ㄅ粒↘APPA）脫離李寧一年后，亦“后發制人”，躋身行業前茅。

2008年，李寧、安踏、特步、卡帕的銷售額分別為67億元、46億元、28億元、33億元。而昔日老大康威這一年的銷售額只有它們的一個零頭。

頗具反諷意味的是，在康威被系列“老弟級”品牌趕超的六七年間，其河北代理商鄭鐵軍卻越做越紅火。在康威目前全國的市場版圖中，河北成為數一數二的龍頭區域。

這與鄭鐵軍2001年的一場自我變革有關。2005年，在他就要打算放棄之前，他自行到北京參加了一場管理培訓。課上老師所舉的百事可樂與可口可樂當年打斗的案例給了他靈感，回到保定后，他孤注一擲，采取“偷襲”策略，反把康威引進了當地的高檔商場。

結果是出奇制勝，并延續至今，據鄭鐵軍介紹，康威現在保定市場上的受青睞程度甚至超過李寧等一線品牌。

與渠道商扶搖直上形成對比的是，黎偉權帶領的康威核心團隊，這些年卻為康威的定位、渠道等問題頭疼不已。

據康威內部人士透露，康威的大本營——廣州市場在其整盤棋中所占比重甚小，旗艦店北京路店甚至無利可圖。“我從沒有見過比黎董（黎偉權）再敬業的老板了，他是一個完美主義者，然而由于他首先是一個貿易商而非品牌商，所以往往表現為有戰術但缺乏戰略，加上市場競爭激烈，康威整體的市場難免出現萎縮。”鄭鐵軍對南方周末記者說。

十年一徘徊

完美主義者的表現之一是事必躬親。北京關鍵之道體育咨詢公司CEO張慶在接受南方周末記者采訪時回憶稱，2003年康威簽約有“美女球員”之稱的女排明星隊員趙蕊蕊時，黎偉權忙里忙外，細致入微，人們很難把他與一位業界知名企業掌門人的身份掛起鉤來。

事實上，早在康威鼎盛時期的上世紀末，內部員工對此已有所擔憂，有人說彼時的康威是“一流的品牌，三流的開發、管理”。

企劃部成員之一的林佑剛，更是于1999年最后一天，向黎偉權提交了一份《康威管理建議報告》，其中一條赫然稱：“據我們的觀察，黎總在日常管理中，過多地投入了事務性工作的思考與具體操作中，沒有更多的時間與精力深入考慮公司的長遠發展問題。該種管理方式已經成為康威的潛在威脅，這絕不是危言聳聽……康威最大的威脅來自內部，來自自己。”

黎偉權甚為重視這份報告，但從張慶所回憶的康威簽約趙蕊蕊時黎偉權事必躬親的情形來看，幾年間他對自己的行事風格并沒有進行太多修正。

直到2008年底，時隔近10年后，林佑剛又向黎偉權提交了另一份建議，犀利的語言風格仍然未變，報告中對康威人員的流失、人才梯隊建設的欠缺逐一力陳。

“康威的體系化管理之道仍有很長的路要走。”2009年4月中旬，林佑剛接受南方周末記者采訪時稱，交談過程中，他對康威的惋惜之情溢于言表，而此時他已離開康威，身份變為廣州銳哲企業管理咨詢公司的合伙人。“大家長制”的烙印過深，成為中國一大批民營企業遭遇發展瓶頸的主要因素，康威顯然是代表之一。

黎偉權不善于放權的風格與李寧形成了鮮明對比——1999年，李寧公司尚未走出低谷，36歲的李寧卻選擇了脫產到北大法律系讀書，將企業的管理大棒交給了日后同為市場梟雄之一的陳義紅。

同樣，現任李寧公司CEO的張志勇兩年前參加北京大學某論壇時曾向《人民日報》記者透露，他當初就任CEO一職前，與李寧之間有過一個承諾，即“消除中國很多企業存在的個人權威過重的問題，把個人的知識變為組織能力”。

對比之下，有人說，康威有意無意中成了“沒落的貴族”。而除“強調群體智慧”的氛圍匱乏外，導致給人產生這一感覺的另一因素是，康威產品定位始終模糊不清。“這導致我們在市場上非常被動，甚至給品牌造成了一定的負面影響。”康威銷售公司負責人鄭力強對南方周末記者稱。

如此來看，“李寧”已從幾年前《華爾街日報》對之潑的一盆冷水——“一棵搖擺于‘休閑’和‘運動’間的墻頭草”中走了出來，法寶是加大研發、組織與流程再造、上市融資；而康威直到現在，在這一問題上仍是進展有限，并錯過了加速發展的黃金時期。

黎偉權對此并非沒有思考。盡管他面對媒體時以“穩健”這一中性詞匯來形容自己的策略——“康威一直以來就以穩健著稱，絕不主張采用非常規的、賭博式的冒險來達到企業交易最大化的目的。”

但在2008年9月期的康威內部雜志《威風》上，黎偉權道：“我認為抓住機會并把握機會，對企業的成長來說，是非常重要的。”這似乎是其對過往策略反思的一處腳注。

再造康威

被后起之秀遠拋身后，又無緣贊助家門口的亞運賽事?？低舷峦葱牟灰?。

事實上，曾經的“領頭羊”康威的尷尬并不是一家企業的尷尬。與康威陷入類似境地的廣州體育品牌就有蘭獅、閃電等——他們均馳騁中國市場十多年甚至二十多年，都曾紅極一時，然時至今日，品牌價值紛紛縮水。

“小富即安”，廣東省體育局副局長田新德對南方周末記者感慨道，他認為廣東體育用品企業有個共同的特點——容易對已取得的成就產生滿足感，不善于創新，而當不得不做改變時，發現路已很窄了。

有趣的是，蘭獅創辦人陳超、閃電創辦人陳運旋等，與黎偉權類似，皆為廣東人，均為運動員出身，并且在去年北京奧運會火炬傳遞時，三人都曾擔任過火炬手。

“我們奉行先交朋友、再做生意的處世原則。”創辦于1991年的“蘭獅”負責人之一、陳超的妻子李春潔在接受南方周末記者采訪時稱。

“我跟安踏的老板丁志忠較熟，他年輕有為，市場應當讓這一類年輕人在市場上大展才華。”她的語氣中充滿了感嘆。

黎偉權盡管也是公認的“保守派”，但他是另一種風格，他從沒想過“垂簾聽政”，更沒考慮過全身而退、引入職業經理人。但他敬業的回報，卻是近幾年康威業績的徘徊不前，他顯然心有不甘。

“未來3年，如果康威沒有實現突破性增長，則將喪失本輪發展的最后機會。”黎偉權說。

2009年是黎偉權的本命年，他終于發起了自我挑戰?？低鹇砸巹澆可踔猎谝环菝麨椤犊低?009年－2011年增長規劃》的報告中立下軍令狀：3年間康威必須進入國內前10名品牌。

而屆時前10名的門檻至少是10億元，終端網點數3000個。換句話說，康威希冀自己在3年內業績翻番，以實現絕地反擊。

南方周末記者在采訪過程中獲得一份康威“威風增長計劃”：2009年實現50％至80％的銷售增長幅度，在2009年增長的基礎上，2010年和2011年保持至少50％的復合增長。

這顯然是項艱巨的工程。最近三年，康威的銷售額基本持平，而“李寧”2008年銷售增幅為53％，安踏為55％，動向為94％，特步為110％。要知道，除李寧外，后三者均為近兩年內上市，資本市場的驅動力對門店擴張的推動力顯然不可小覷。

康威并非沒有機會。機會之一是，中國城市化進程仍在加速，加之中央政府刺激內需的系列政策，市場蛋糕在不斷變大。去年我國消費品零售總額達10.8萬億元，比上一年增長逾20％。而據體育品牌咨詢公司前銳（ZOUMarketing）預測，2009年至2012年，中國運動裝市場年增速將達20％，屆時規模將達120億美元（約820億元人民幣）。

而對于機會之二，康威戰略規劃部在去年9月的一次內部研討會上稱，“國內品牌雖然總體格局已經確立，但除了李寧、安踏、卡帕、特步已經確立非常鮮明的品牌形象外，其他品牌都還處于模糊中，尚待清晰定位并在消費者心中樹立品牌形象。”

坐等機會是何其被動?？低o了自己3年的快速追趕時間和三把利器——規模、速度與運營質量。

據康威一位中層透露，原定2008年在A股上市的計劃擱淺后，康威并未放棄這一計劃，最近仍在積極謀劃，伺機而動。

康威于是又繞到了一個必須回答的問題上——在治理結構和贏利模式難如人意之時，一味上規模、求速度，就算得到了機構投資者的青睞而躋身資本市場，會不會導致危機潛伏，日后落得大起大落的局面呢？

南方周末記者曾就此聯系康威公司和黎偉權，希望能得到權威的解答，最終無果。

早已無緣國內體育品牌第一梯隊的康威，盡管身影疲憊，但正摩拳擦掌，欲重振旗鼓。沒有人知道2011年時，黎偉權“再造康威”的夢想是否會實現。那一年，他50歲——孔子說，五十而知天命。