何以破局，唯有創新

1983年，26歲的陳東升剛從武漢大學政治經濟系畢業，提著一個人造革皮箱，拎著一個裝著洗漱用具的網兜，乘坐142次火車只身抵達北京。

“那時候中國的改革開放剛剛開始，我懷著成為一名學者的夢想，進入對外經濟貿易合作部國際貿易研究所發達國家研究室工作，從來沒想過自己會下海創業?！标悥|升在書中回憶道。

1988年，陳東升被調到《管理世界》雜志社任副總編輯，決定參照美國《財富》雜志等國際雜志的慣例，以銷售額為評價標準，為中國企業進行排名。

《人民日報》刊載《管理世界》評選“中國百大企業”的新聞

據他回憶，在這之前，中國企業的分類都是以計劃經濟時代的工業產值和一級企業、二級企業進行，若按銷售額排行，中國前100大工業企業中，前五均是化工、鋼鐵企業，前100中采礦業和冶金業占了63家，“由此我得出一個重要結論——我國工業主體結構還處于工業化初級階段?！?/span>

若與國際上比較，數據更“慘烈”。在世界500強里，大企業數量排名第一的美國有160多家，第二名日本有110家，之后依次為德、法、英，各有五十余家上榜，陳東升意識到，一個國家經濟的強弱和該國大企業的多少是正相關的，沒有一定數量的、在國際上數得著的大企業，國家的富強無從談起。

陳東升躍躍欲試，他玩笑似的回憶當時的心境，“誰要給我一個機構，我就可以撬起地球?！庇谑?，書生下海，著手創業，他立志做起一家世界500強企業。

陳東升趕上了“好時候”。1992年，鄧小平的南方談話將改革開放推進到新階段，確定了改革的方向，國家體制改革委員會頒布了《有限責任公司規范意見》、《股份有限公司規范意見》等文件，制度的創新，第一次為民間創辦企業提供了保障。

經濟學家周其仁按照企業成長路徑，將當下活躍于中國經濟的企業分為三類，第一類由改革原國企和集體所有制企業而來；第二類是開放引進的外資企業；第三類是新興的民營企業。三大“企業發生物種”當中，又各有具體路徑、演化機制相異的細分類別，共同構成極為豐富多彩的中國企業種群生態，他形容，“（泰康人壽）是改革開放后新創辦民企里的一個精彩案例?！?/span>

據他觀察，陳東升從國家單位下海，開啟創辦一家民營企業的艱難歷程，到最終在“世界500強”企業中占據一席之地，也不過二十多年，“自己身為中國經濟變革的觀察者、研究者，理性上再冷靜、再客觀，怕也難掩感性上的激動?！敝芷淙试跁袑懙?。

彼時，90年代的華人首富不是后來家喻戶曉的地產商李嘉誠，而是當時臺灣國泰人壽的創始人蔡萬霖。

陳東升回憶，1993年初，他成為了第一個到中國人民銀行去申辦人壽保險公司牌照的人?！爱敃r的人都沒有看到人壽保險的重要性，都在申辦證券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一個人在申辦人壽保險公司的牌照。我矢志不渝，非人壽保險不做?！敝钡?996 年，國家才批準了首批保險公司牌照，保險賽道開始擁擠起來。

泰康拿到保險機構法人許可證

當時陳東升的另一家企業嘉德拍賣公司已經籌備成立，但他心里清楚，拍賣行業是小眾行業，不能承載自己創辦一家世界500強企業的夢想，“我創業的初心，就是見證改革開放后中國走向工業化、城市化、現代化的過程，實現產業報國的理想?！?/span>

除了決心，選擇保險行業也是陳東升作為經濟學者的深思熟慮。

他認為，對于創業者來說，創辦一家具有開創性技術革新的企業是一件可遇而不可求的事情，“比如第一次工業革命后的福特汽車、電氣革命之后的通用電氣、互聯網時代的微軟、移動互聯網時代的蘋果，以及現在的特斯拉和OpenAI，都可以說是一個時代的代表，它們改變和引領一個時代的發展?！?nbsp;

但并非所有人都適合這條路，“92派企業家里，像我、毛振華、田源和張文中都是學經濟學的，對技術不了解，最后都選了金融服務業；王傳福在上大學的時候就研究電池，后來下海創辦比亞迪，一開始也是做電池；海歸網絡派早期的代表企業家里，馬云不是搞技術出身，但是他看到了互聯網，堅定相信互聯網?！?/span>

然而拿到牌照的第一年，泰康人壽就遭遇了中國保險史上最大的一個“坑”——利差損。

1996年5月中國人民銀行連續八次降息，國內一年的存款利率從10%以上掉落至不到2%。彼時的保險行業普遍向客戶承諾過高的收益率，降息后保險資金投資收益完全無法覆蓋，由此出現巨額虧損，以及保險歷史上最大的一批壞賬。

“當時甚至有人用麻袋來我們北京分公司買保單，我們一開始也很高興，賣了一個億?！贝鷥r卻十分慘痛，公司最終陸續用40億長期資金回補了當時的激進銷售。所幸，當時體量不大的泰康并未受太大影響，卻讓陳東升深刻理解了金融創新的風險，但如果不創新，泰康又難以趕上同業步伐，搶占市場。

大道至簡，陳東升將目光重新挪回壽險行業最初的本源——解決“生老病死”問題。

3.“照最好的葫蘆，畫最好的瓢”

2000年前后，幾乎所有中國企業家都在討論一個話題，WTO（世界貿易組織）要來了，對中國企業而言，是機遇，更是挑戰。創新的緊迫感圍繞著陳東升，因為他知道，“狼”要來了。

WTO入市談判打開了兩扇門，一是全球企業走向中國的門，二是中國向外學習的大門。金融開放后，保險成為第一個直面國際競爭的行業。保險公司迎來新機遇的同時，也面臨巨大的考驗。

陳東升懂得未雨綢繆。在2000年前后，他便對內提出“左眼看友邦、右眼看平安，兩只眼睛看世界”。那段時間，他帶著公司高管走遍全球，考察學習了20多家一流保險公司，構建起和世界一流保險企業對標的經營管理體系和框架。

“我們向臺灣國泰人壽學習營銷體系，去荷蘭全球保險集團學習團線和年金業務，向加拿大倫敦人壽等學財務管理，信息技術平臺也是從臺灣地區的瑞泰人壽引進的，產品精算、核保核賠體系建設則得到瑞士再保險、瑞士豐泰、慕尼黑再保險很大的幫助，榮譽體系是從美國大都會人壽學過來的，我們還多次派人到日本生命和第一生命學習?！标悥|升回憶。

幾乎到了“集百家之長”的地步，這給泰康帶來了最先進的公司治理結構。

譬如，早在2000年，泰康人壽就成功引入瑞士豐泰、新加坡新政泰達、蘇黎世洛易銀行、日本軟庫銀行等，成為業內首批引入外方股東的中國企業之一。

再譬如，泰康率先在中國金融業建立了首席執行官(CEO)制度，引入獨立董事，并在董事會建立執行委員會、薪酬委員會、審計委員會等三個專業委員會，成為首家在公司治理結構上與國際全面接軌的股份制保險公司。

2001年5月31日，在中國證監會舉辦的“中國上市公司治理研討會”上，周小川闡述了“上市公司治理結構改進”思想，當日，證監會發布《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見(征求意見稿)的通知》。此后，國內上市公司才陸續開始設立獨立董事制度。而早在2001年4月，著名經濟學家董輔礽就已經當選為泰康人壽的獨立董事，成為中國保險界首位獨立董事；陳東升則擔任董事長兼首席執行官，成為了中國金融業的第一位CEO。

《上海證券報》刊載中國金融業首位CEO的新聞

“早年我們對‘國際化’的理解是很膚淺的，去國外注冊一個公司就行了。我認為的國際化是學習他們的治理結構，‘專業化、規范化、國際化’三個詞，一直在我腦子里?！?/span>

2001年，泰康啟動沿海戰略，開啟機構擴張，全國布局。陳東升坦言，泰康人壽是“幸運的”，在關鍵時刻抓住了戰略機遇期，超常規跨越式發展，“為什么泰康能做大，就是抓住這個機會迅速做大了?！笔菣C遇也是困難，首先是如何在短時間內將這些分支機構籌備組建成功，其次，面對所有友商幾乎都在擴張的局面，泰康無疑面臨更大的競爭壓力。

從產品端發力，要在急劇擴張的行業中“存活”下來。

此時國內保險市場產品同質化嚴重，泰康希望能抓住時代機遇、大膽創新。2002年，泰康開發出“愛家之約”家庭保障計劃，提出“一張保單保全家”。從個人到家庭，看似非常簡單的擴展，實則困難重重。此時中國保險市場的個險只存在“一對一”的銷售模式，要實現“一張保單保全家”，需要對系統進行全面升級。泰康項目組引進了以客戶為管理單位的CSC系統，并以家庭為單位對投保單證和產品服務進行了修改。8個多月后，泰康推出了第一代愛家產品。這也是國內首次在一張保單中實現對整個家庭的保障。

陳東升還將學習目光瞄向了保險之外，參考微軟路演的方式，在全國進行整合營銷，迅速建立起泰康的品牌，并在此基礎上，提出“買車買房買保險”的新“三大件”理念?！霸谶@個期間，我們還在業內率先引入內含價值體系，后來都成為行業標準與慣例?！标悥|升回憶。

陳東升明白，要讓中國企業接近或達到世界先進水平，如果靠自然積累和發展，可能需要幾十上百年，最經濟的途徑就是找世界上最優秀的企業作為標桿進行模仿，快速接近它們的水平，并在實踐中持續創新，最終超越它們。

“所以我們要率先照世界上最好的葫蘆來畫瓢。這個過程中一定會有不太符合現實和實際的情況，你就會修改，而這個修改的過程就是中國化或者現實化的過程，實際上也就是創新和克服水土不服的過程?！?/span>

如果說成立后的第一次創新是對海外的“率先模仿”，那么到了2003年，泰康的創新就有了更多“自主”、“融合”的意味。

比如“一張保單保全家”的概念，源于陳東升對中國社會結構變革的觀察，中產階級群體及其家庭需求的出現，對保險產品的開發提出了全新的理念要求。

陳東升仍保留著“經濟學者”的思維模式，比如，相比短期的宏觀因素，他更關注長期的人口結構變化和代際變化，以及由此引申出的人口需求變化。

伴隨著老齡化的深入，老齡人口占比將長期超過1/4，帶來對養老和健康醫療的巨大需求，同時人口代際變化也出現了，不同年代的客戶，消費觀念和趣味都有所不同。

“我認為最好的生意是抓住人的剛需——工業時代是衣食住行，服務業時代是娛教醫養。對于企業家來說，最核心的是要抓住最具消費能力的群體，根據這些人群需求的變化來布局產業和調整產品?！?/span>

在他看來，大多數的創新都是一個持續性的過程，通過不斷地實踐、不斷地總結、不斷地試錯，最后走出真正的創新，“創新是一個永續的過程?！彼f。

4.從模仿者到變革者 

故事如果止步于此，泰康僅僅是一家還算優秀的企業，陳東升的模仿創新也并未走出“后發優勢者”的范圍。泰康真正“卓越”之處，在于打破了后發劣勢的“詛咒”。

傳統經濟學認為，落后國家可以借鑒發達國家的經驗和教訓，更快速有效地發展、甚至彎道超車。但經濟學家沃森提出“后來者的詛咒”，落后國家模仿技術很容易，雖然可以在短期內取得非常好的發展，但是會給長期的發展留下許多隱患，甚至長期發展可能失敗。

直到2009年，泰康的年保費收入達到了670億元。只用了十多年，泰康從一家民營中小保險機構，一躍成為綜合保險金融服務集團，距離陳東升的“世界500強”目標僅一步之遙。

此時泰康面臨新的瓶頸，前期國內壽險業依靠機構的快速擴張、銀行保險渠道興起和人海戰術模式，擴張能力基本見頂，業務增長乏力。而銀保渠道基本以短期分紅險為主，雖然保費收入增長快，但也消耗了公司大量的資本金。

直到2007年，泰康的核心業務仍只有個人壽險、團體保險和資管資格部分。僅僅靠學習模仿已經行不通了，泰康想要開拓其他業務條線，比如當時的風口“養老服務”。

“最初的想法是想學攜程、如家經濟連鎖酒店，接管社會辦的經營不理想的養老院，進行全國連鎖。2008 年初，我們也在望京開了一個輕資產的養老會所進行試驗，很快就失敗了?！标悥|升回憶。

據他自己分析，失敗的原因有很多，有選址的問題，因為望京是個年輕人聚集的地方，老年人少；還有商業模式也不清晰，最初選擇了輕資產模式，房子是租的，床位有限，但是配備的人力又不能少，所以成本高，難以持續。最重要的是輕資產的業務對保險公司這種長期資本來就沒有協同效應。

這次嘗試失敗，陳東升沒有氣餒，他再次回到了“創新就是率先模仿”的方法論，開始了新一輪的國際考察，兩年里幾乎跑遍了所有發達經濟體的養老社區。

2010年，陳東升帶著幾乎所有董事會成員來到美國。他們從東海岸走到西海岸，一路實地參觀、考察。他此行的目的只有一個：說服其他董事，正式進軍養老產業。

跟以往的輕資產不同，投資養老社區意味著必須重資產運營，企業要付出昂貴的成本拿地、建樓，還必須全權負責社區的運營。但陳東升想得更透徹，保險資金是長期資金，也是長期負債，而國內缺乏可投資的長期資產，所以實現資產與負債相匹配幾乎是所有保險公司的痛點，養老社區雖然投資成本高，但長遠看，符合企業的發展規律和協同效率。

于是，泰康在 2009 年取得行業首個由（原）保監會批準的投資養老社區試點資格，并在2010年正式成立“泰康之家投資有限公司”，國內首家養老社區正式進入實施階段，泰康正式打出“從搖籃到天堂”的品牌口號。泰康之家養老社區參照的是美國CCRC退休社區的商業模式，但在此基礎上更進一步，將其與保險產品對接起來。

2012年，泰康推出了“幸福有約”，這一創造性的商業模式開創了中國保險行業的先河?！靶腋Ｓ屑s”計劃由一份保單和一份《泰康人壽保險客戶入住養老社區確認函》共同組成。它包含了兩層保障：第一，達到相應標準的保險客戶，通過自主簽署《確認函》，將提前鎖定未來養老社區的入住資格。第二，年金保單所產生的養老現金流，通過長期復利增值，可以用來支付遠期的養老服務費用。通過幸福有約，一站式解決了長壽時代養老資金和資源跨生命周期的統籌，泰康做出了第一個脫離西方模式和中國傳統思維的“非共識”創新。

2013年，泰康在業內首家完成了養老社區在北京、上海、廣州等全國一線重點城市的戰略布局。同年，“活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷”四位一體的整合老年生命鏈產業的大幸福工程拉開大幕。

泰康之家·燕園三期  

在養老社區的建設過程中，泰康發現養老與醫療分不開，先是創新性地將康復醫院和養老服務結合起來，在每家養老社區均配建康復醫院；此后，于2014年躬身入局醫療領域，發力“高端醫療”體系。2015年，泰康戰略投資南京仙林鼓樓醫院，構建“保險+醫養”新型醫療養老保障體系。2016年，泰康開始全面進軍大健康產業。

陳東升將泰康的戰略定位于“為日益增長的中產人群及家庭提供全方位健康和財富的管理與服務”，并提出打造大健康產業生態體系，全面布局醫養康寧。在2017年的年度股權投資論壇上，陳東升給所有股東交出了一份滿意的答卷，此時的泰康已經實現將虛擬的保險與實體的醫養相結合，整合起全生命產業鏈，打造出四位一體的商業模式。

截至2024年7月，泰康之家已在全國完成35個城市42個項目的布局，其中19地20家社區已經開業運營，入住居民超1.3萬人，平均年齡81歲。醫療方面，泰康已在全國布局了泰康仙林鼓樓醫院、泰康同濟（武漢）醫院、四川泰康醫院、寧波泰康腦科醫院、深圳前海泰康醫院五大醫學中心；建設了康復、口腔、腦科三大?？企w系；泰康拜博在全國布局近50城，開設專業口腔醫療機構近160家?！皬膿u籃到天堂”的理想，變成了現實的商業模式。

陳東升花了10年，終于將泰康的第三次創新“生根發芽”。

5.創新永續  擁抱新壽險 

何為創新？

在陳東升看來，創新有時候就像隔著一張窗戶紙，然而，沒有多年的思考和積累，這張紙是捅不破的?！斑@張紙捅破需要一生的精力，是千鈞之力， 集所有人的智慧最后捅破的。捅破了就是一個偉大的創新?！?/span>

比如在最初創建養老社區的階段，大家都不知如何將保險產品與養老社區關聯起來?！笆遣皇强梢园驯魏宛B老社區的入住權益分開，變成兩個合同，中間加一個確認函的形式，成為連接二者的橋梁?！标悥|升提出。于是，“幸福有約”誕生了。

他也坦言，泰康歷史上的三次創新，都是在企業發展困難的時候，只有遇到了巨大困難，企業才會想方設法蛻變，“遇到困難就想辦法，所以我們有一句話——迎難而上?！标悥|升說。

“實體的養老，我開始做的時候，有人跟了一段又退回去，到我們今天做大做成功了以后又跟進來，行業里跟我們的差距大概10到15年?！标悥|升談起自己的堅持不無驕傲。

與此同時，傳統壽險行業正在迎來變局。全球壽險業陷入承保業務增速放緩和投資收益下降的雙重困境，轉型發展成為新的命題。而泰康卻逆勢而行，保持了相對持續穩健向上的發展節奏：泰康人壽大個險新單價值同比實現正增長，內含價值創歷史新高。泰康幸福有約客戶超過20萬人，泰康之家實現20園連鎖經營，保險和醫養業務實現協同發展。泰康打破傳統壽險的固有模式，讓醫養康寧服務成為新主業，開創了壽險業新局面，這就是“新壽險”。

何以破局？唯有創新。

2024年1月3日，陳東升在《中國銀行保險報》發表文章《擁抱新壽險，迎接行業高質量發展》。陳東升分析，傳統壽險業的“負債+投資”的二維結構模式面臨重大挑戰。特別是在老齡化加速、長壽時代即將來臨的背景下，覆蓋全生命周期的醫養康寧服務，應當成為以人為本的壽險業的新主業。而泰康把實體的醫養康寧服務與傳統壽險結合，將“服務端”引入傳統壽險的二維結構，形成了“支付+服務+投資”三端協同的新壽險，為行業的高質量轉型提供了方向和路徑。

《戰略決定一切》全面分享了泰康保險集團從無到有、從小到大、由弱變強戰略制勝背后的底層邏輯、價值取向以及方法論

在8月的亞布力企業家論壇上，陳東升帶著他的新書《戰略決定一切》與財經作家、巴九靈創始人吳曉波進行了對談。在對談中，吳曉波將泰康的成功歸因為“戰略帶來的創新”：“戰略帶來的創新對公司的核心能力和業務模式有著深遠的影響。在保險行業，泰康堅持只做壽險，專注使得泰康能夠在壽險市場中不斷創新，尋找第二增長曲線；幸福有約產品將康養和理財結合起來，為泰康帶來了重大變革，重塑了整個業務鏈。通過戰略設計，泰康成功打造了一個全新的市場空間。＂

2024年8月5日，泰康再次登上 《財富》世界 500 強榜單，位列榜單的第381名，排名較上年提升50位。自2018年首次躋身世界500強，泰康已經連續七年上榜。

將泰康的成功歸功于改革開放的大時代？

在經濟學家周其仁看來，時代、環境、潮流、運氣，哪樣都不可缺，但是要集萬千有利因子于一家企業之身，企業家的謀劃、運籌、決斷能力以及組織能力，斷不可少。

他形容，泰康身上映射出的是中國經濟轉型之路，特別是如何從單位本位轉向企業本位這樣一條大線索，還有民營企業白手起家，通過“本事-本錢”的交替互換，逐步積累起對付市場不確定性的企業之本，持之以恒，以本博利、以利固本，最后成就了泰康。

那個20多年前懷揣實業報國理念的理論青年陳東升，終于實現了自己的商業理想。