超越ESG，聚焦有競爭力的可持續性

我們身處一個“多重危機”（polycrisis）中的世界。世界各地的高溫記錄被一再打破，氣候變化和生物多樣性損失持續高居全球10大風險（WEF,2024）前五位?？v然我們通過制度建設、投資、技術創新、商業模式創新等諸多手段不斷推進可持續發展，但我們必須正視和反思事實上正在不斷惡化的可持續危機。相比于危機的規模和變化速度，可持續發展的進展相形見絀。聯合國可持續發展目標（SDGs）現在僅有17%的目標進度正常，超過三分之一的目標停滯甚至出現嚴重的倒退（UN,2024）。

在此背景下，無論是對國家還是對企業而言，可持續性的重要性與日俱增，成為不同層面提升綜合競爭力的核心內容。圍繞可持續性展開的競爭驅使著人們改變思維模式和認知范式，從而激發深層的系統性的社會變革轉型。

國與國之間的競爭已經從資源、技術的比拼上升到基于制度（框架條件）的可持續性的轉向。劍橋大學可持續領導力研究所在2022年發布了“具有競爭力的可持續性指數”(The Competitive Sustainability Index)，從經濟（生產率）、社會（公平）、治理（穩定）和綠色（環境）四個維度，衡量和比較不同國家在可持續性方面的競爭力，來審視歐洲各國在向氣候中和轉型過程中的表現。歐盟自2019年以來圍繞綠色新政而出臺的一系列日趨嚴苛的法律法規，籌謀的正是更加創新、可持續、具有競爭力的經濟轉型。

盈利與可持續的對立

在商業領域，企業也紛紛訴諸ESG來破解發展困境。然而，企業層面ESG管理實踐的驅動力更多來自外部：規制和評級所傳導的“推力”，以及金融投資所帶動的“拉力”。但在認知和行動上，鮮有企業能夠將ESG與績效有機統合，大多數人要么在思想上疑慮遲疑（為什么要做？做了有什么好處？不做有什么影響？），要么在行動上被動消極（僅停留在合規和盲從的層次，而受到外部利益相關方質疑）。

哈佛商業評論刊發的《超越ESG》一針見血地指出當前針對ESG的爭論核心還是“企業在社會中扮演什么角色”這個根本問題（HBR,2024）。金融時報《ESG已死，ESG長存》一文指出，ESG并不能帶來必要的變革，在企業層面推進ESG無助于幫助企業解決“盈利”與“可持續”間的緊張對立，真正需要的是向著“有競爭力的可持續性”開展根本性的轉型（FT,2024）。

在ESG之上，更值得我們深思的是：如何讓企業從提供可持續的產品/服務這項事業中獲得持續的競爭優勢？換言之，如何讓可持續性成為企業的盈利點（make sustainability profitable），同時讓企業的盈利能夠可持續（make profitability sustainable）？

要回答好這個問題，我們需要轉變認知和行動，追求實現可持續與盈利之間相互促進的正向循環，而摒棄傳統認知中兩者“非此即彼”的排他關系。我們需要進一步從系統視角深入思考經濟、社會、環境、治理機制及其相互間關系和作用，圍繞可持續性發展組織核心競爭力，實現“有競爭力的可持續性”（competitive sustainability）。

把可持續性作為競爭力源泉

在管理研究中，根據競爭及競爭優勢理論，企業的本能是謀求具有競爭性的、可盈利能力的問題解決方案，在市場上通過優勝劣汰實現價值創造。但這種以企業經濟利益為中心、把企業所嵌入的社會、環境系統作為企業獲得競爭優勢“資源”基礎的理解，在管理實踐中誘發了企業對“資源”無止境的追求甚至是貪婪的攫取，而沒有從更高維度、更系統的視角去理解企業該如何將這些“資源”轉化為“資本”，從而為企業的價值創造提供更加持續、穩健的基石。

從本體論的角度而言，“企業是社會的器官”，企業與社會和環境是共生的關系，如果沒有社會和地球的未來，也不會有企業的未來。企業的存在是為了更好地服務社會福祉和保護自然環境，而不是把社會和環境作為滿足企業經濟活動所需的資源基礎。

從認識論的角度看，破解多重危機更需要從自我（Ego）到生態（Eco）的根本轉變。企業要獲得持久發展，必須能夠為環境和社會問題提供具有競爭力的解決方案，關鍵在于把可持續性作為其競爭力的源泉，將外部可持續發展的風險和挑戰轉化為可持續發展的機會和競爭力，通過社會和環境的“凈正影響”(net positive)而實現其可持續的競爭優勢。

如果我們要真正理解“管理作為一種召喚”（Management as a Calling）的深義——引導商業變革且服務社會進步，我們不僅必須超越在實踐中企業無法統合ESG與經濟維度競爭力的局限，而且要以更加全局和系統的思維來探索人類社會該如何發展“有競爭力的可持續性”，以應對可持續轉型和“多重危機”的迫切挑戰。

來自企業的實踐案例

英特飛（Interface）創始人瑞?安德森先生在1994年被記者問到“你們的公司為環境做了什么”時無言以對，他在閱讀《商業生態》后得到頓悟，開啟了致力于在2020年之前消除所有對環境的負面影響的“零號使命”可持續發展之旅?！傲闾柺姑睔v時25年，于2019年底提前完成既定目標?，F在公司又開始了新的“氣候回歸”挑戰，不斷開發創新的“負碳”產品，致力于2040年成為一家“負碳”的公司。英特飛歷時30年的可持續變革之旅是在可持續導向的創新理念指引下持續開展技術創新、管理創新、社會創新，從而不斷發展和鞏固其“具有競爭力的可持續性”的創新過程。這個案例啟示我們：當企業堅定地思考如何減少對地球環境的負面影響，不斷攜手利益相關方開展技術和社會創新，引領行業的可持續發展和轉型，積極探索以有利于創造美好自然環境的方式來經營自己的企業，成為對地球產生積極正向影響的企業，其所建立的競爭力是無法被復制和被超越的。

巴塔哥尼亞(Patagonia) 在2011年11月的“黑色星期五”通過《紐約時報》發布整版廣告“不要買這件夾克”（Don't Buy This Jacket），其創始人伊馮·喬納德先生于2022年9月14日發表“地球現在是我們的唯一股東”聲明，堅定地展現了其品牌敘事“我們的事業，是為拯救我們的星球”，特色鮮明地向我們展示了一家獲得消費者高信任度和高社會聲譽的可持續品牌是如何通過50年堅持不懈的努力把可持續性發展成為公司的競爭力。公司的可持續品牌、公司基于可持續設計理念生產的產品、公司的可持續文化、可持續戰略，都已經成為區別于競爭對手的具有競爭力的有機整體。正如伊馮·喬納德所說：“每當我們做出更有利于地球環保的決定時，在那之后，我們的銷量總會上漲?！?/p>

獲得施瓦布社會創新基金會“2024年度社會企業家”獎項的深圳誠信諾科技有限公司創始人李霞，堅定地聚焦于全球南方最不發達國家缺電地區的貧困人口，本著“實用、耐用、買得起”的產品開發原則，從用戶的生活環境和實際需求出發，通過極致的產品研發和生產工藝，讓售價僅為5美元的“蠟燭消滅者（Candles Killer）”這一成熟的太陽能多功能照明產品為全球66個發展中國家的7000萬用戶帶去了光明和基本電力，也為全球減少了594萬噸碳排放，幫助了無數嬰幼兒避免吸入蠟燭及煤油燈所排放的黑色有害氣體而感染呼吸道疾病，為非洲貧困家庭大大減少了火災隱患。作為中國社會企業服務平臺認證的金牌社企，15年來，誠信諾始終聚焦于解決低收入人口用電這一社會問題提供具有競爭力的可持續產品，通過創造社會價值成為享譽非洲的中國企業，聚焦服務“金字塔底端”貧困人口的基本需求，展現出其獨特的具有競爭力的可持續價值創造能力。

榮獲2023年度聯合國環保領域最高獎項“地球衛士獎”的“藍色循環”項目發起方之一浙江藍景科技有限公司，從創立之初即堅定地專注于解決海洋塑料污染難題。通過開發基于區塊鏈技術和物聯網技術以及大數據賦能的“海洋云倉”技術，積極探索海洋塑料垃圾的數字化協作治理模式，并且成功打通海洋塑料垃圾回收高值利用的全產業鏈價值創造環節，為參與回收利用的企業、下游品牌企業、政府、海岸線社區低收入人群、海洋生態以及包括海洋生物在內的所有利益相關方創造了多元價值，將創造社會價值、海洋生態價值與企業的經濟價值追求實現了有機統一。藍景科技與地方政府合作一起開創的“藍色循環”模式已經得到聯合國環境規劃署、不少國際機構以及中國生態環境部的重視，展現出中國企業在攻克可持續挑戰方面的創新能力和競爭力。

亟需認知和行動的變革

以上這四家企業很深刻地詮釋了負責任的企業該如何從“由外而內”的視角審視其在自然、社會和市場中的角色和價值創造。企業家們充分意識到并且將企業的經營活動置于社會和自然的生態系統中去思考和探索企業的價值創造活動。

由此可知，企業要實現具有競爭力的可持續性，需要在底層認知上從人類中心主義范式變遷到人本主義和生態中心主義范式，基于“經濟-社會-環境”的系統視角來探索應對可持續發展挑戰的方案。這意味著我們亟需一場認知和行動的變革：將可持續性作為人類繼續生存的根基和保證，以為社會和自然環境創造正向價值、促進整體的生態系統和文明繁榮為目標。

在經濟層面，具有競爭力的可持續性要能夠讓更多消費者和公眾有意愿、有能力為可持續性買單，企業建立在可持續性基礎上的產品和服務在市場上是具有競爭力的，能夠讓可持續性有利可圖（make sustainability profitable）。在社會和生態層面，具有競爭力的可持續性還要保障企業基于可持續性產品和服務所實現的經濟價值創造能力（利潤）在時間和社會生態價值維度上都是可持續下去的（make profitability sustainable）。

超越ESG，就是要讓企業在更加清晰地理解“有競爭力的可持續性”的認知基礎上，主動積極探索提升企業可持續性（管理、設計、創新、傳播等）能力為核心的競爭力，實現企業盈利與可持續性的有機統一。

（作者系西交利物浦大學國際商學院副教授）