首富沈文榮，蘇南模式終結者？

沈文榮從“高官”變成“巨富”，可以說是蘇南集體企業改制的一個轉折點

當“黃首富”和“榮首富”相繼落馬或下臺后，中國的富豪們愈發領教到這頂桂冠的荊棘之痛，也更加避之不及。

躲慢了也是一種錯？本來就談“榜”色變、視“富”如仇的江蘇沙鋼集團董事長沈文榮，沒想到自己會如此“流年不利”——眼看著眾多巨富們以迅雷不及掩耳之勢從身邊潮退而去，自己只是警覺稍欠、抽身稍慢，便撞上了一個“首富”！

2002年，當胡潤強行把沈文榮按在富豪榜第37把交椅上時，他便怒不可遏；而2009年的今天，《新財富》發布的“2009新財富500富人榜”上，沈文榮更是首當其沖，他還不該火冒三丈？

這個首富的確有點讓人意外——其一，沈文榮“區區”200億的個人財富，在去年同樣的榜單上，連前20名都進不了。而首富所需擁有的個人財富，在最高峰時已經跨過千億元的門檻；其二，往屆的首富們，大多出自于房地產、能源、IT等暴利或新興行業，而且大多數都是依賴股市強大的造富功能。而沈文榮比較“老土”，他做的是傳統的鋼鐵行業，并且沒有上市。

這樣也能做首富？但接下來，沈文榮恐怕連憤怒或懊惱的空閑時間都擠不出來，因為他要嚴陣以待那些旋即如暴風雨般襲來的質疑。

我們也想刨根問底一番：沈文榮究竟是如何從一個公家人變成私有者的？這位昔日“蘇南模式的守望者”會不會因此而變成“蘇南模式的終結者”？

借勢“蘇南模式”

“蘇商離土不離鄉，只想著一個產業做到底，在一個地方做大做好；而浙商敢于冒險、賺暴利，成功后喜歡到外省發展，結果是做大做強。”在20世紀80年代末，中國經濟領域討論得最熱烈的話題之一，便是“蘇南模式”和“溫州模式”的差異和高下，對此，沈文榮有著清醒的認識。

江蘇的鄉鎮企業主要集中于蘇南，創立的知名品牌有小天鵝、紅豆、波司登、沙鋼等。企業家承繼吳文化特點，講究均衡感、集體主義，代表人物有朱德坤、沈文榮等。而浙江的私營企業主要集中在溫、寧、杭等地區，代表企業包括正泰、德力西、杉杉、雅戈爾、萬向、吉利等。浙東文化強調個性、能力，浙商們吃苦耐勞、有著強烈的事業心，代表人物有魯冠球、李書福、南存輝等。

20世紀80年代以后，江蘇的鄉鎮集體企業曾多年以遠遠高于全國平均水平的速度高速發展，成為江蘇經濟發展的主力軍之一。江蘇鄉鎮企業工業總產值（當年價）從1982年的132.6億元迅速增加到1988年的980.79億元，增幅達6.42倍。曾經輝煌的鄉鎮企業，一直被視為社會主義集體經濟的成功范例。

沙鋼從當時遍地開花的鄉鎮小企業中崛起，其根本原因就是仰賴于“蘇南模式”早期繁榮的結果。面對僵硬、低效的國營企業體系，靈活、高效的鄉鎮企業在沈文榮之類的鄉村能人帶領下，自然扶搖直上，發展速度驚人。

創業初期，小軋鋼廠的年產量只有三四千噸，并且品種單一，如路邊野草般弱小單薄。1984年，年僅38歲的沈文榮開始成為沙鋼的領軍人。他使出了兩手險招，從而徹底改變了沙鋼的命運。

第一招是另辟蹊徑。當時，因為多年來積壓的住房難題，房地產市場開始萌動，市場上急需高質量的窗框鋼。但多數擁有棒材線材板材等高端市場的國營大型鋼鐵企業都不屑于賺這種“蠅頭小利”，而窗框鋼斷面復雜、工藝難度高，一般小鋼廠憑借有限的資金技術資源又無法形成規模生產。沈文榮抓住了這個空白點，做出了沙鋼發展史上的第一個重大決定：收縮產品線，集中資金力量，并組織技術攻關，將窗框鋼作為企業的主導產品。經過10年努力，沙鋼成為國內門類最齊、品種最多、質量最好的熱軋窗框鋼生產基地，為企業的未來發展賺到了第一桶金。

第二招是孤注一擲。1991年，沈文榮傾囊而出，從英國比茲頓鋼廠引進一條年生產25萬噸螺紋鋼的75噸電爐煉鋼、連鑄、連軋一體化短流程生產線；1993年，沈文榮再行驚人之舉，投資13億元，興建具有90年代國際先進水平的亞洲第一座超高功率豎式電爐煉鋼、LF精煉、連鑄、連軋高速線材生產線；1996年，沙鋼與世界第二大鋼鐵企業韓國浦項合資興辦了年生產不銹鋼薄板15萬噸、熱鍍鋅板15萬噸的浦項綜合工程……幾次冒險之舉，最終都為沙鋼贏得了超越常態的發展速度。

在鋼鐵行業中，政府一直是對國有大型企業進行優惠政策重點傾斜，而沙鋼作為一家小小的鄉鎮鋼鐵企業，硬是從壁壘森嚴中搏殺出一條“血路”來，從而從“游擊隊”一躍而變為“正規軍”。目前它已成為國內最大的電爐鋼及硬質高線生產基地。在1999年中國企業聯合會舉辦的“中國企業競爭力指標體系”評定中，沙鋼被評為全國冶金行業綜合競爭力第二，僅次于寶鋼。

守望“蘇南模式”

一度被寄予社會主義經濟新希望的“蘇南模式”，卻在1993年遭遇了巨大轉折。在到達巔峰之后，江蘇鄉鎮企業便掉頭直下，以加速度迅速滑落。統計數據表明，1993年之后，江蘇鄉鎮企業增幅直線下降，平均每年下降14%。

在大的社會環境和經濟環境發生改變的情況下，“蘇南模式”暴露出種種弊端：一是以社區為特征的集體所有制形式，帶來了政企不分、政資不分的弊端；二是產權關系不明晰，企業內部活力不斷減弱；三是投資主體單一，不可避免地帶來企業高負債；四是受塊塊分割的利益和權力的驅動，形成了低水平的重復建設和過度競爭，浪費了大量資源；五是城鄉分割的管理體制，影響了城鄉一體化發展的進程；六是在賣方市場條件下鄉鎮企業“船小好掉頭”的優勢，變成了買方市場條件下“船小經不起風浪”的劣勢；七是對集體經濟主體地位的片面認識，影響和抑制了非公有制經濟的發展。

蘇南鄉鎮企業的危機最終被巨額的負債所引爆。在1994年以后，國家開始嚴格控制信貸規模，許多企業只得向企業內部職工集資。這無異于飲鴆止渴。不久之后，因集資款而時常引發頻繁的沖突，讓各級鄉鎮政府疲于奔命、坐臥不安。為形勢所逼，各級鄉鎮政府開始考慮企業改制，實際上是為了甩掉這些沉重的包袱。

但沈文榮當時成為了一個例外。當時各級政府實行的“抓大放小”政策，其實質則是“抓公放私”、“抓盈放虧”，像沙鋼一樣規模又大、效益又好的企業，自然被當地政府牢牢抓在手里不肯輕易松手。

為了安撫沈文榮，當地政府可以說是為他授盡殊榮——1993年沈文榮當選為張家港市政協主席，1997年沈文榮擔任中共張家港市委副書記，1998年當選第九屆全國人大代表，2002年當選中共十六大代表。他成為一名真正的“紅頂商人”，甚至被賦予“蘇南模式守望者”的雅號。

在享受這些殊榮的同時，沈文榮的心中又充滿了矛盾。他曾如此透露心聲：“蘇南從集體經濟起步，村辦、鄉辦企業，資金來源都不是國家的，而是發動了民間的力量?，F在要產生新的活力，必須進行改革，建立現代企業制度。小規模的企業改造成私營經濟，大企業則進行股份制改造。”

在沈文榮無奈地守望著“蘇南模式”的同時，曾風靡一時的“蘇南模式”卻日漸冷落。至2000年底，蘇南地區的85000多家鄉鎮集體企業，93.2％已經摘下“集體經濟”的帽子，成為私人企業或產權明晰的股份制企業。

走出“蘇南模式”

這是一場“靜悄悄的革命”。

有心人注意到：在九屆全國人民代表大會上，沈文榮的頭銜還是一個國企老總，但到了2002年11月當選為中國共產黨十六大代表時，他的身份已經悄然轉變為一個民營企業家。

但讓沈文榮憤怒的是，一位來自于英國的年輕人胡潤，竟然把這種“靜悄悄”變成了“天下皆知”。2002年當選中共十六大代表時，沈文榮曾經做出了高姿態：“我即使成了首富，也是黨的安排。”但到了當年年底，胡潤便把他列入了《福布斯》雜志的“資本家黑名單”。

沙鋼的改制實際上從1998年就開始醞釀，方案幾經易稿，到2001年初終于如愿以償。在改制后的股權結構中，集體持股25%、職工持股30%、領導層持股45%，其中沈文榮個人持股17%。

沈文榮當時對這個改制的結果有些許失望：“現在沙鋼的政府股份達到25%，我當然要看政府的臉色行事。如果政府的股份在3%-5%之間，改制就徹底了。當初我堅持政府的股份應該在20%以下，但沒有如愿，現在的結構就是要讓我受制于政府。”兩年后，沈文榮終于達成所愿，受讓了集體部分持股，個人擁有的股份達到29.98％。

沈文榮從“高官”變成“巨富”，可以說是蘇南集體企業改制的一個轉折點。在此之前，蘇南長期為“馮根生難題”所困，企業領導事實上控制著企業大量財富，但并沒有被合法地私有化。

而“蘇南模式”的旗艦企業沙鋼順利改制，沈文榮一躍而成為“財富新貴”，這標志著傳統“蘇南模式”的徹底崩潰，眾多原集體企業領導人也開始大膽地撕下了“羞澀的面紗”。從此意義來講，新科首富沈文榮，無疑從“蘇南模式守望者”變成了“蘇南模式終結者”。

但令人詫異的是，已經成為這片國土上最富有者的沈文榮，卻仍然習慣于原來的那套黨政語言，和記者談話時一再強調自己的共產黨員身份和無私奉獻的價值觀，完全沒有如榮智健等其他富豪一樣正常的財富享受觀念。

也許，對于從小在社會主義集體經濟熏陶之下成長起來的沈文榮而言，他的財富觀比他的財富來得更慢一些。