粉筆十年｜激變的市場，不變的價值觀

2024年，公考市場再次迎來流量的沖擊，303萬人涌上國考獨木橋，省考報名人數則高達509萬。較前一年暴漲十幾個百分點的數字，在某種程度上意味著公考培訓機構的藍海在持續擴大，這個市場上，從來不缺少對未來充滿期待的人。

“考公熱”的另一面，是培訓機構之間的白熱化競爭，參與者如過江之鯽。2024年上半年，非學歷職業考試培訓機構粉筆以16.4億元的營收實現了市場第一。 十年前，創始人張小龍因為看不慣這個圈子渾水摸魚，而決定自己入局，改造這個行業；十年后，粉筆的注冊用戶規模已經超過其余五大機構的總和，成為毋庸置疑的龍頭品牌。

粉筆在無數用戶的職業夢想中一路高歌。這是一個帶著樸素的愿望在商場里摸爬滾打的故事，與其稱為品牌的里程碑，粉筆的光環更像是一群理想主義者的勝利——每個深度融入其中的個體，都帶著教育工作者的烙印，內心藏有一種純樸的固執。

橫空出世：線上運營的王者

粉筆誕生的念頭開始于張小龍讀研時的兼職。

20世紀90年代，自從國家首次招考機關公務員后，報名者甚眾。龐大的需求催生了行業的萌芽。2000年后，一批公考培訓機構如雨后春筍般興起，張小龍勤工儉學，做的就是兼職公考講師。雖然是新人，他卻很快看出這個行業太“亂”——“輔導教材編得邏輯各種不通，這些人完全不行，像騙子一樣渾水摸魚，一個PPT走遍全國，都是亂講的?！?/p>

張小龍絕不肯隨波逐流，道德要求他站在講臺上就必須對學生負責。他用比人家多好幾倍的時間認真備課，講義總是厚厚一摞，很快就成了“名師”。

但他并不滿足于“名師”，與其單打獨斗，他更希望讓學員“少踩坑”。2013年，他終于捕捉到了屬于自己的切入口——移動互聯網引領的教培新時代。粉筆最初的嘗試就開辟在線上，第一節直播課是申論，99元的價格引來兩千多名學生，這是他在線下開班從未見過的盛況。這令他確信，屬于互聯網的風口已經到來。

線上直播從這時起成為粉筆商業模式的基礎，但這對課程質量的要求極高。授課每分每秒都被記錄，學生的反饋會被實時掛上公屏，無論什么樣的名師，在這種壓力下都感到“煎熬”，為了扛過直播大課的檢驗，1小時的內容往往要用9個小時來準備。但這也反過來確保了粉筆遠高于行業的課程水平，每一分、每一秒都能給學生獲得感，這個嶄露頭角的品牌只用了兩年就在市場上異軍突起。

線上模式需要兩種力量的支撐，人們容易看到的是以張小龍為代表的老師，而幕后必不可少的是技術的投入——人、財、物。張小龍早早意識到了這點，不久以后，他就把總裁魏亮拉了進來。

魏亮至今記得兩人第一次見面，約在一家茶館，最初他以為對面的這個人不過又是一個高談闊論“畫餅”的創業者，但當談起粉筆的業務模式時，他立刻被吸引。從在線教育到公考，從粉筆的未來到各自的人生軌跡，兩人一直聊到茶館打烊才分別回家，在路上，他就迫不及

待地給張小龍發了短信——

“一見如故，相見恨晚?！?/p>

他被粉筆對傳統培訓行業的顛覆深深觸動，互聯網技術使得教育資源能夠打破時間和地域的局限，壓低教育的成本。公考不是大城市學生的專享，借由技術的力量，知識的觸角同樣可以觸碰到邊遠山區。在這個“普惠”的命題上，他們志同道合，粉筆正是要“用技術實現教育平權的偉大事業”。

魏亮很快組建起粉筆的技術團隊，最初只有三四個人，十年后技術部已經有一百多人。團隊自研的RTC系統，最高可以支持100萬人同時在線互動直播，這是只有擁有海量用戶基礎的粉筆才能做出的創新。粉筆線上運營的重要一役是2015年，只有十幾個人的團隊在上一年創造了1000萬元的凈利潤，張小龍將這筆錢全部拿出來，做了30萬套輔導教材大禮包，1元錢包郵回饋給用戶。這一戰同樣是對服務器的試煉，“搶得太快，10萬套，1秒鐘就沒了?！?/p>

1元禮包不是噱頭，而是粉筆在教育普惠課題上的實踐，窮苦出身的張小龍非常清楚，哪怕幾十元、幾百元的學費，對于某些考生而言也是天價，企業必須擔當起這份社會責任。1元禮包成為粉筆每年固定回饋用戶的動作，而粉筆繼續思考：技術還能夠如何幫助學習方式進行變革和創新。

每個學生在校內都會接受各種考試，公考學員恰恰缺了這一環，于是粉筆在2015年又推出了在線?？?，幫考生把握自己的水平。在魏亮的預想中，考生需要花一整個周末參加考試，體量應該不大，沒想到第一次?？季臀?0萬人參與。彼時，這個數據讓粉筆意識到市場的巨大需求，于是在線?？甲源顺蔀榉酃P的固定服務之一，技術也不斷迭代，今天已能夠支持100萬人同時在線模擬考試，僅需30秒就可以完成批改排名。

憑借業內領先的口碑，粉筆一路高歌猛進，不但用戶認可，投資人也看好粉筆的潛力。2023年，粉筆正式在港交所掛牌上市，這個橫空出世的“改造者”終于穩居行業前列。

即便如此，張小龍始終保持著清醒，他在內部信里提到，“融資是為了有更多資源、更寬松的環境，為用戶創造價值?！笔赀^去，他仍然沒有忘記自己當初為什么出發、想要把行業改造成什么樣子。粉筆為行業帶來的變革，不僅僅是讓競品看到一個線上運營的王者，更是其他品牌所不具備的、樸實的教育工作者的初心。正如他經常掛在嘴邊的那句話：“我們要堅持以人為本的經營理念，以用戶為中心?！?/p>

散是滿天星：到每個需要粉筆的地方去

初創時期的粉筆，甚至沒有明確的業務分工，不少老師都是線上兼職，并身兼數職。作為創業者，張小龍的工作時間也被拉伸到極限：他既要管理整個公司的事務，還要一年教2800個小時的課，粉筆有了圖書業務以后，他就是編輯，同時還兼崗運營，是粉筆的“1號客服”。

“身兼多職”出于他的完美主義，學生的一切需求他都想去盡力滿足，“哪怕是矯情的需求”。事實上他也的確是這樣做的，用戶對教材的字號行距、裝幀方法乃至紙張顏色提出一點意見，粉筆都會認真調整。然而這在另一個側面反映出，在業績的高速增長下，“人”是粉筆最緊缺的資源——也是最寶貴的。

粉筆開始大規模拓展線下校區的時候，這一點尤其突出。盡管從線上白手起家，但品牌要立得更穩，線下市場就必須開拓。張小龍責無旁貸沖在前線，就像員工評價的那樣，他“像一個帶兵打仗的將軍”。為了尋找最合適的校址，他一個多月駛過兩萬多公里，跑壞了兩個輪胎一個輪轂，停留130多個市縣，加了160多個房東和中介。而在路上坐車的時間，他又見縫插針地打了兩百多個小時的電話，開了三百多個會。粉筆運轉了近十年，他仍然是創業者的姿態。

不過這一次，他的身邊聚集起更多同路人。粉筆初創期線上兼職的老師里，很多早就轉成了全職，其中不少講成了“名師”。當課堂從互聯網走到線下，這些人也把粉筆的“魂”復刻到了全國各地。

李夢圓是華北大區負責人，也是第一批分校之一山東校區的校長，在那之前，她已經是粉筆的一塊招牌。別的“名師”評分9.7，她可以拿到9.8；等別人也評到9.8，她又提升到9.9，用同事李元極的話來說，“0.1的差距永遠追不上?！?/p>

第一個校區的搭建是名副其實從零開始的，“什么都沒有，得上市場買床單被罩，需要砍價，需要考慮到所有細節?！崩顗魣A說。

如果說做老師只需要專注課程內容，那么校長必須師資、產品、服務、銷售一把抓。

西北大區負責人李元極同樣一窮二白，最初校區只有十幾個老師，大多沒有線下經驗，運營捉襟見肘，最后硬生生將師資團隊擴充到了300人。

更嚴峻的考驗接踵而來。山東校區成立沒幾個月就遇到了疫情，92個縣區的業務全部停擺，投入了如此大的資源，第一年卻以虧損告結。 很多人勸李夢圓回北京，她堅決拒絕，“它哪怕是條船，我也要先跟它一起沉下去?！?/p>

山東校區開始壓縮規模，砍掉地市。2022年，粉筆的線上優勢開始向線下輻射，走資源整合路線扭轉虧損。實際上山東是整個粉筆線下業務的縮影，隨著山東校區2023年開始盈利，李夢圓和粉筆都挺了過來，歷經4年走出困境。

“我跟公司同呼吸共命運，我個人的人生發展是完全跟公司重合的?！崩顗魣A說。

粉筆的校區設立在各地，嚴謹的教學態度也被初創團隊“原汁原味”地帶到了全國。李元極對自己曾負責過的一本申論字帖印象極深。第一版整理出的例句，由于是從各種材料里節選，頭尾難免帶有許多標點，結果審核時很快被駁回，理由是：“字帖就要讓學生多寫字，這么多標點符號，人家是練字還是練標點？”

諸如此類的種種細節，都相當“粉筆”，追根溯源，以人為本的精神內核已經成為粉筆人的共識，任何行事都必須以用戶的需求為第一優先級。讓人印象深刻的是，粉筆一場線下贈書活動是在南京師范大學，華南大區負責人肖楊帶著整個廣州校區的人前去支持，“差不多一噸的書，一晚上從樓下搬到樓上，搬到凌晨三四點鐘?！?/p>

那是一段每個人都在吃苦的歷程，但大家都覺得自己得到了人生中珍貴的回憶。粉筆的初心從來沒有被忘記。開疆拓土也好，篳路藍縷也好，那是粉筆的再創業，也是粉筆人的再創業，他們有著共同的情懷，要讓好的職業教育走進每一個有需求的地方，幫更多學生實現職業夢想。懷揣著同樣一團火，粉筆牢牢扎在全國各地。

基因里的創新精神

整個粉筆線下校區的扭虧為盈，依賴的是OMO（OnlineMergeOffline）模式的創新落地。常年積累的線上優勢通過這種模式輸送給線下，大課直播講授基礎理論知識，讓學生掌握方法論，再通過線下小班教學，有針對性地答疑解惑。

OMO模式一方面滿足了部分學員對線下課堂授課的需求，另一方面又可以將線上產品與之強結合，更好地整合運用平臺資源。最重要的是，在融合教學模式下，學生的學習效率也大大提升。

為了更好地服務學員，在原有的直播授課基礎上，粉筆很快又有了細分的“精品班”。這是一種更具服務性、更個性化的線上產品，系統可以追蹤用戶的學習數據，譬如聽課時長、排名、薄弱點、知識點掌握程度?！坝写髷祿闹?，再配上一對一的服務，才是真正的有針對性?！崩顗魣A說，“是把教研和科技真正融合起來?！?/p>

沒有創新的魄力，粉筆就無法站上行業的龍頭地位，這種創新源于對市場趨勢的敏銳觀察和判斷。盡管OMO模式推動粉筆的營收在疫情期間實現過增幅翻倍，但線上業務并沒有外界預想的爆發式增長。

“這個行業嘗試線上市場的企業會越來越少?！蔽毫帘硎?，行業內很多機構也曾嘗試過發展線上，但用戶的認知畢竟需要過程，于是投入的精力越來越少，“但是粉筆一直在堅持投入，創新能帶來回報?！睆闹辈サ絆MO，粉筆似乎從來都不在意別的品牌如何走，他們探索的是屬于自己的路，不斷嘗試，去找“能給用戶帶來足夠價值的產品”。

很多時候，這種價值的顯現并不即時，它需要時間和資源的積累，這就更需要領導者具有敏銳的判斷，并敢于決策投入。AI的應用在今天是大勢所趨，但早在2015年粉筆剛剛獲得一定利潤時，張小龍就拿出其中的20%成立了自己的技術團隊，并在十年間不斷加大技術研發投入，甚至在ChatGPT問世之前，就一直有一支高水平的人工智能算法團隊。

現在，在公職考試類垂直領域，粉筆已然擁有了最全面的數據庫和一線AI技術產品團隊?；貓笠呀涳@現：過去人工要花一小時撰寫的教研文章，AI自動生成后只需要修改幾分鐘就可以，AI老師也可以代替一部分人工來解答學生的問題，成本大大壓降，效率激增。

從最初以直播為切口闖入行業開始，創新精神就根植在粉筆的基因里。無論授課模式的創新還是前沿技術的應用，粉筆始終在不斷進化自己、更新自己。前瞻性、創新力與決策的魄力，具有了所有特質的粉筆最終成為行業領先者，或許是一種發展的必然。

一群純粹的人

有相當多的老員工從初創期就加入粉筆，一路走過八年十年，張小龍可以叫出他們每個人的名字。即使十年后已經壯大成擁有近萬名員工的公司，粉筆內部依舊保持著簡單純粹的工作氛圍。

從粉筆的工作匯報可以窺見這家公司的文化。張小龍不喜歡過度匯報或是長時間的會議，“用嘴巴給我講1分鐘工作成果我就會相信，不需要花1個小時去畫餅狀圖、柱狀圖，不需要論證的”，他說，“大家都輕松一點工作，有寫匯報的時間可以拿來休息，內在的確定性更重要?！?/p>

在粉筆，人與人之間最重要的是信任，這也是做如此龐大的團隊管理的出發點。李元極去西北之前曾負責過深圳的教研，最初他覺得自己不配做管理，“讓我管，是不是實在沒人了？”得到的回復只有一句，“你是質疑我的眼光?！睆埿↓堊屗撠熚鞅贝髤^，赴任前特地打了個電話說，“你是我帶出來的，要對自己有信心?！彼麄冊鵁o數次坐在同一個屋子里討論教研，其實張小龍最清楚，這些伙伴絕不會讓他失望。

用“伙伴”來定義初創團隊之間的關系，或許比“員工”更加恰當，張小龍就像肖楊形容的那樣，“不像一個老板，而是身邊的一個同行的人?！彼肋h沖鋒在最前方引領著大家。他的人格魅力、企業的文化、團隊間的彼此扶持，一環扣一環，共同塑造了粉筆的氣質。

互相扶持著走過十年，粉筆對他們而言已不再是一個“任職的公司”，而是供給養分的樹根，令人有安全感和歸屬感。

張小龍深知，“粉筆的未來要靠人才，而不是一兩個天才”，所以在收入分配上同樣秉持以人為本，“向在一線干活的同事傾斜，向中基層同事傾斜”，在他看來這是一種公平。2021年， 在A輪融資之前，粉筆沒向高管發出多少股票，而是面向中基層員工釋放了價值超過5000萬的期權。2024年，粉筆又啟動了全員持股計劃，共享公司發展成果。他希望和粉筆一起，“通過誠實的勞動，實現共同富裕?！?/p>

這是一個龐大的創業團隊最理想的一種狀態——雙向奔赴，因共同的價值觀匯聚在一起，又因做了正確的事而得到應有的回饋。

回顧粉筆一路高歌的十年，它源于張小龍對教育工作本源的執著，逐漸進化成了一群“名師”對高質量教育事業的堅持。

十年來，無數粉筆人攜手創造了這個行業中高速狂奔的黑馬，但這群人的初心始終未變——他們自己就是粉筆，是盡全力為求知者服務的人。在他們的價值觀里，用戶需求永遠是首位，這也正是粉筆十年所追求的社會價值“讓每一個奔向粉筆的人都有所收獲”。

2025年，已經站在行業之巔的粉筆，下一個十年又將向何處進發？這或許是一個讓人拭

目以待的未來。