當可持續發展成為必答題，中國企業需要什么樣的CSO？

全球上市公司高管名錄中，一個以“C”開頭的新頭銜正在快速增長——CSO（首席可持續發展官）。這個十年前還鮮為人知的職位，如今已成為標普500企業中27%巨頭的“戰略標配”；僅2021年全球新增的CSO數量就超過了此前八年的總和。

CSO是英文Chief Sustainability Officer的縮寫，即首席可持續發展官或首席永續官，是企業或組織中負責領導和監督可持續發展戰略和實踐的高級管理人員。近年來，隨著消費者、金融市場、輿論以及政府對可持續發展的重視，越來越多的企業選擇在其管理架構里增設CSO或類似崗位，以更加主動的姿態來應對外部環境的要求。

在設立CSO的企業地域分布中，歐洲以38%的覆蓋率領先，北美占29%，亞太地區為17%。這種梯度差恰好投射出不同市場對可持續發展的認知差異——當西方企業已經開始討論如何將CSO納入薪酬委員會時，不少中國企業還在困惑：這個既要懂戰略又能算碳賬的“新型高管”，究竟是務實的戰略卡位，還是昂貴的組織裝飾？

CSO發展軌跡（圖由作者繪制）

市場規律還是認知差異：為什么中國企業少有CSO？

筆者研究團隊發現，當標普500企業每四家有一位CSO時，中國資本市場呈現出一定反差：當前在滬深上市的5122家公司里，只有77家明確設有“首席可持續發展官”“可持續發展總監”“社會責任總監”“首席合規官”等類似職位，占比僅為1.5%。

中國不缺少胸懷天下、心系大眾的企業家，但將可持續發展納入戰略規劃并具備實施能力的企業仍屬少數。究其原因：其一，國內企業長期處于弱約束環境，政策法規對可持續發展的剛性要求不足，導致企業內生動力缺失；其二，部分企業存在認知偏差，將設置CSO視為“迎合潮流”的表面行為，只起到向社會、客戶、投資者“講故事”的作用。

其三，CSO這一職位本身存在定位模糊、缺乏標準、效益不直觀等問題。CSO被賦予的職責需要與多個部門交叉、協同，目前全球范圍內還未有可參考的實踐標準指引。對于沒有經驗的企業來說，如何設置一個合適的、能夠起實質性作用的CSO就顯得尤為棘手。

此外，有學術研究表明，企業在考慮是否設立CSO時，往往會參考同行業企業的做法，“同儕壓力”（peer pressure）成為影響CSO職位設立的關鍵因素之一。然而，由于國內設立CSO的案例還不多，企業在此方面尚未感受到普遍的壓力。

局面正在發生變化。隨著全球對可持續發展的關注日益增加，相關披露要求不斷提高，企業面臨的外部壓力也在加大；同時，越來越多的中國企業開始走出國門，參與國際市場競爭，需要遵守更為嚴格的ESG標準和要求，以獲得海外市場的入場券和利益相關者的信任。當可持續敘事從選修課變為必答題，CSO的設置有助于幫助企業從基礎合規邁向價值創造。

從合規守門人到價值創造者：CSO職責的演變

企業在某一領域設立專門職位通常意味著對這一領域的戰略重視以及計劃在這一領域進行資源整合，以便提高相關的工作績效。如為加強市場推廣而設立首席營銷官（Chief Marketing Officer），為加強數據安全保護而設立首席安全官（Chief Security Officer）等。

CSO職位的設立也緣于需求驅動。最初多是因合規風控的需要，而后隨著“可持續發展”概念的深化和演變、ESG體系的誕生和完善、披露要求逐漸從自愿發展為強制，越來越多的企業認識到需要設立一個專門的崗位來協調、管理這方面的事務。

如今，CSO所扮演的角色已比20年前剛面世時要多樣、復雜得多。著名時裝公司Tommy Hilfiger2010年剛設立CSO職位時，其工作主要集中在宣傳、提升可持續理念的認可度；到了2014年，CSO的工作焦點轉移到了加強全公司上下的參與程度，以此來完成某些特定的可持續項目。當下，Tommy Hilfiger正在將可持續責任落實到公司所有業務部門，由CSO引入激勵措施和關鍵績效指標（KPI）。

咨詢公司Ipsos 2023年的一項調查中，71%的受訪者認為CSO的角色在過去五年中經歷了重大的轉變。

首先，CSO可以扮演他們最原始的角色——“風險控制者”，即在可持續議題上（例如環保、勞工、供應鏈等）幫助企業確?；镜暮弦幮?，以避免負面事件影響企業形象和利益。以世界上第一個設立CSO的企業化工巨頭杜邦（DuPont）為例，其在2004年設立該職位的初衷是解決困擾其已久的化學肥料污染問題，并挽救公司在環保問題上的負面形象。

其次，CSO是企業可持續事務的最高級別專家，是相關領域的“專業知識提供者”，可以在識別和解決實質性議題上起到顧問、統籌的作用。在此過程中，CSO不僅僅能助力企業減少其運營對外部產生的負面影響，還能通過解決實質性問題優化運營效率，為可持續發展打下堅實的基礎。

CSO的另一個關鍵的角色是“內外溝通者”。對外，CSO負責與投資者、供應商、客戶、政府機構、媒體的溝通，以及可持續信息的對外披露。良好的對外溝通和披露質量可以提升企業整體的透明度，規避漂綠風險，樹立正面的企業形象。對內，CSO可幫助員工了解可持續發展的概念、重要性以及他們在其中的角色和責任，并鼓勵他們積極參與可持續活動。一個活躍的CSO能夠發揮自身的影響力，讓可持續理念在組織內部得到充分的宣傳和普及，促進企業在認知和文化上的轉變。

此外，CSO還可以是“資源整合者”。從藍圖的設定，目標的確定，指標的量化，績效考核規則的制定，到資源協調，成功的CSO能夠在企業內部建立起一套與可持續轉型相匹配的運行體系。如寶潔大中華區的首席可持續發展官許有杰介紹，可持續發展官崗位的建立，就是在將過去分散的、自發的可持續工作整合到一起，設立可追蹤的、短期、中期、長期目標，培養員工的意識，不斷深化可持續發展事業。

最后，CSO還可以承擔 “變革驅動者”的角色，幫助企業盡快實現可持續轉型。通過其敏銳的洞察力和獨特的視角，CSO可以觀察和整合外部環境中的關鍵信息，將其傳遞到組織內部，并在組織內部醞釀相應的變革。CSO的存在有利于在企業決策層面為可持續議題爭取到相當的關注度，并爭取到改革所需的資源。

回看CSO面世以來的20年，這一職位經歷了份量由“輕”到“重”，職責由被動到主動，角色由功能性到戰略性的轉變。他們逐漸從企業決策邊緣走向核心，創造越來越多的價值。

從核心到外圍：CSO組織架構的五種類型

參考普華永道的分類，從CSO職位設置和對相關事務的參與度來看，現有的CSO大致可以分為以下幾類：

1.?由首席執行官（CEO）直接承擔可持續轉型的責任，并成為事實上的CSO。此時，他們的目標通常是對公司進行深刻的改革，將可持續發展置于公司戰略的核心，并專注于達成長期導向的、可持續的績效。

2.?CSO是最高管理層（C-Suite）的一員，與CFO、COO等平級，并直接向CEO匯報。這種設置下，CSO有機會為可持續戰略爭取到董事會的關注。有時，這類型的CSO職位也可能由其他現有的最高管理層成員（如COO）兼任。

3.?設立一個獨立的CSO職位，是現今最普遍的。這個CSO領導一個由可持續領域專家組成的團隊，主要工作集中在向公司上下宣傳普及可持續理念和知識，并爭取他們對可持續項目的支持；依賴業務部門和職能部門的合作，制定ESG戰略和收集ESG數據。這種CSO的職責范圍各不相同，但通常超越了合規，擴展到創建指導性的KPI和管理對外披露等職責。他們可以為可持續轉型提供專業建議，但在決策層面的影響力比較有限。

4.?將CSO職能嵌入對可持續績效影響最大的關鍵核心業務部門中。這類CSO通常專注于通過改造公司的業務活動來提升公司的環境績效和正面的社會影響，例如嵌入生產部門的CSO可以減少生產過程中的碳排放。對于多數企業來說，這是短期內較為務實的選擇，可以帶來快速的、明顯的效果。

5.?最后一種是輔助職能型的CSO，他們通常是財務、合規、人力資源或市場營銷和傳播等職能部門的一部分。這類CSO通常遠離企業可能對環境和社會產生重大影響的領域，權力和影響最為有限。擁有此類型CSO的公司通常是可持續實踐的入門者，主要關注點仍聚焦在避免法律、安全和聲譽風險，滿足監管需要，或對外宣傳其可持續實踐。

可見，設置CSO的不同方式對應了企業不同的需求，也反映了企業對可持續發展態度和戰略定位上的差異，并且每種方式也各有利弊。

CSO設置不同方式及利弊（圖由作者繪制）

方向與選擇：如何讓CSO真正發揮作用？

中國企業是否該設置CSO最終還是取決于自身的實際需要。隨著ESG披露要求的提高和出海步伐的加快，可持續發展正成為中國企業必須面對的重要課題，CSO的存在對于應對這些挑戰具有重要價值。

企業有必要先梳理清楚在可持續發展或ESG方面的需求。這種梳理應該是具有前瞻性的，而不能只看眼前。至于如何設置，要充分考慮企業的發展階段和可持續轉型的重點。不同的職位設置方式各有優劣，企業應根據自身需求做出務實的選擇。無論是職位的命名、層級的設置，還是權力的賦予，都應與企業當前的發展水平和未來目標相匹配。

對于已設立或有心設立CSO職位的企業來說，如何使其發揮實質性作用是需要仔細考量的問題。決定一個CSO能否發揮實質性作用的因素有三：一是職位級別，通常CSO職位設置越接近決策中心越能發揮更大的影響力，提升投資者的信心；二是行政資源支持，董事會和CEO的支持可以減少CSO在決策和任務執行上的阻力，使可持續工作更加順暢；三是團隊配置，由于可持續議題的多樣性和復雜性，CSO可能需要來自各領域的專家的支持，讓其功能更加全面和豐富。

最后，還需確保候選人的知識和能力可以勝任CSO職位。CSO需要對企業業務有透徹的理解，還需具備與企業內各部門溝通和影響利益相關者的“軟實力”。如今許多企業的CSO來自政府或非盈利機構等外部機構，與企業原有的工作環境存在一定區別。對于這類CSO候選人，企業需提供相應的培訓和支持，確保他們能適應工作環境的轉變，在新的舞臺上充分發揮其經驗和影響力。

作者為香港科技大學（廣州）創新、創業與公共政策學域副教授、研究助理