招商信諾：超越規模追求 踏上新增長曲線

保險業新“國十條”提出樹立正確的經營觀、業績觀和風險觀，加快由追求速度和規模向以價值和效益為中心轉變。規模追求的時代已經過去。

過去30年來，面對高企的利率、高漲的資本市場、蓬勃的需求，壽險業狂飆突進，迅速做大成為諸多壽險公司的追求。粗放型增長方式一度盛行，價格戰、傭金戰日趨激烈，倒逼負債成本不斷攀升。

今天壽險業進入一個新周期。在低利率環境下，投資收益不斷下滑，倒逼負債成本降低，原有的粗放型增長方式失去了生存的土壤，行業要走出規模追求的路徑依賴，從規模思維轉向結構思維。

就像是成年人更懂如何在欲望與理性之間找到支點。不盲目追求大魚大肉帶來的一時滿足，而是著眼于長遠健康。評價一家壽險公司的發展，不能只看規模，更要看結構，看那些未來增長引擎業務的比重。

如何走出規模追求的窠臼，尋找新增長曲線？招商信諾是一個典型案例。三年來，這家公司堅決轉型，逐漸停售固收類增額終身壽險，讓分紅險成為基盤，堅決推進大健康戰略。從風險共擔，到三差平衡，到“保險+服務”，到大健康戰略，招商信諾正摒棄保費情結，踏上新增長曲線。

從固定收益到浮動收益：走出利差損

轉型周期的代表性標志是低利率時代的到來。當前低利率下的利差損風險，給壽險公司的經營模式帶來前所未有的挑戰。

近年來，隨著全球經濟增長放緩，長期利率的中樞呈現下降的趨勢。低利率時代對壽險業影響深遠。從海外經驗來看，在低利率下，壽險公司的投資收益大幅度下滑，潛在利差損風險顯著增加。伴隨的是公司的巨額虧損和凈資產的大幅縮水，自身生存遇到嚴峻考驗，這段時期堪稱壽險公司的冰河世紀。

多年來， 隨著存款利率逐年下行、資管新規發布，理財產品的剛兌被打破，越來越多的消費者開始青睞增額終身壽險產品。在這種形勢下，行業逐漸形成以增額終身壽險為主的產品結構。很多壽險公司銷售了大量傳統型增額終身壽險，定價利率不斷上升，現金價值不斷升高，最終形成了路徑依賴。

隨著利率的不斷下行，利差損風險不斷聚積，增額終身壽險的火爆開始成為雙刃劍，資產負債匹配成為行業的突出問題，出現賣得越多、風險越大、賠得越多的問題。給公司的投資端、凈資產帶來巨大壓力。轉型成為壽險公司的必答題。

保險業新“國十條”提出，推進產品轉型升級，支持浮動收益型保險發展。浮動收益型保險能夠有效實現壽險公司和客戶的風險共擔，顯著降低利差損風險，幫助壽險公司穿越周期。

有鑒于此，招商信諾積極繼續推動產品結構轉型，主動放棄保費高、利率高的固收類產品，全面轉向浮動利率產品。2021年至2024年，銀保渠道期繳分紅險的業務占比從6%提升至70%，高于大部分銀行系險企，位居壽險行業第一梯隊。

抓住了分紅險就開啟了穿越周期的第一把鑰匙。面對利率的不斷下行，招商信諾已經可以從容地面對，也為公司向大健康戰略轉型奠定了基礎。

從利差依賴到三差平衡：回歸壽險競爭力

從根本上，壽險公司要走出利差損風險，還要擺脫利差依賴，尋求三差平衡之路。沉積已久的利差依賴造成壽險公司與其他金融企業的同質化競爭，荒廢了壽險業核心的風險管理能力，依托這個能力的純保障型產品才是壽險公司的星辰大海。

20世紀90年代泡沫經濟導致日本壽險行業出現嚴重的利差損，投資收益隨著資本市場的疲軟而快速下降，保險公司尋求具有穩定死差益貢獻的業務增長，開始積極向保障型產品轉型。日本健康險和長護險等保障類業務的占比由1995年的12%升至2014年的34%。

這些年來，在規模追求下，國內的壽險公司高度依賴于儲蓄型產品的經營，逐漸形成了利差依賴。隨著利率的下行、資產荒的持續、股市的頻繁波動三個周期的疊加，壽險業的利差進入一個下行的階段，要走出這個階段，需要走向三差平衡之路，發展純保障型產品。

戰略要聚焦，健康險成為招商信諾管理層關注的重點。作為一個純保障型保險，目前國內健康險的規模已接近萬億大關，隨著老齡化進程的加速，以及健康中國戰略的深入實施，行業普遍預計，未來健康保險和健康服務將迎來快速發展。

看到這一點，招商信諾堅決將健康險作為主攻方向，重新打磨了“四大基石”的能力，包括整合“大運營”體系以提高健康險運營的能力、提升科技敏捷響應細碎復雜健康險的能力、打造特色創新的健康產品開發能力、培養人才隊伍“大健康特質”的能力。

到2024年，招商信諾健康保險產品占在售產品的61%，健康險的保費收入在全公司保費中的占比也逐年提升，其中，2025年一季度健康保障類的業務同比上升28%。

2025年，招商信諾發布的新三年戰略規劃提出圍繞大健康轉型，業務目標和資源支持將全面傾向健康類業務。

在今年的第一季度，招商信諾已經主動停售了固收型儲蓄險及躉交類資源型產品，對分紅型產品進行限額銷售，主推件均較低、銷售難度高、產品形態復雜的健康險。健康險保費不比儲蓄險，件均很低，對保費的壓力很大，要想向健康險轉型，短期內必然要犧牲保費規模。從“主推”等關鍵詞中看得出招商信諾的決心。

在健康險中，招商信諾將核心發力點放到了中高端醫療險。這是基于市場需求和自身核心能力的考量。

從市場需求來看，國家頻繁釋放政策引導，加強商業保險與醫保的銜接，給醫療險發展創造空間。DRG 改革后，普通百萬醫療險受影響較大。中高端醫療險受影響較小，對有更高醫療保障需求的人群吸引力有所增加。而且中高端醫療險市場潛力較大，且客戶群體相對穩定，這些消費者通常具有較高的消費能力和保險意識。

這個選擇也基于招商信諾對自身核心優勢的思考。中方股東招商銀行擁有優質的渠道和客群，外方股東信諾集團則擁有百年經驗及豐富的全球醫療資源，而且招商信諾是國內開展高端醫療險業務的首批保司，目前市場份額已超30%，穩居行業前列，成為高端醫療險的特色名片，其全資健康管理子公司搭建了國內“百城千家萬店”的醫療網絡。招商信諾自2009年推出并一直不斷豐富的醇享、醇悅系列高端產品，在高端醫療險市場牢牢占據市場前列。這種長期沉淀的經驗是難以被快速復制的核心優勢。

想明白了這些，招商信諾抓住醫改機遇，在中高端醫療險方面全面打造一整套產品和服務體系。

招商信諾以高端醫療險為標桿，通過“自上而下”的策略將高端資源普惠化，通過資源復用，將高端醫療險的服務流程標準化后應用于中端產品，陸續推出智惠人生、悅健康1號等多款中端醫療險產品，除了涵蓋醫保目錄，還能覆蓋特需部、國際部、進口藥械及創新療法，以高性價比滿足新中產和職場青年的品質醫療需求。它同時構建了“高端—中端—基礎”三級產品體系。

中高端醫療險領域入局者很多，大公司更是強有力的競爭者。作為一家中型公司，如何構建自己難以復制的核心能力？招商信諾將重點放在了健康管理服務的打造上。招商信諾樹立了自己的“健康險+服務”戰略，稱之為大健康戰略。

從健康險到大健康：構建差異化優勢

傳統的健康險經營往往側重于公司的產品設計能力、精算能力和風控能力。招商信諾認為，要想做好健康險，離不開健康管理服務體系的打造。

2025年，招商信諾發布2025-2027三年戰略規劃，新三年戰略規劃的核心調整點均圍繞大健康轉型，業務目標和資源支持將全面傾向健康類業務。健康管理服務體系的打造成為重中之重。

在大健康戰略支撐下，招商信諾不斷深化健康管理服務的布局。繼2017年自建健康管理公司之后，2024年招商信諾再獲“小諾健康”互聯網醫院牌照。公司大力構建全球直付網絡，2024年直付網絡服務的客戶達30.95萬人次，復旦百強醫院直付網絡的覆蓋率高達65%，美國直付醫療機構超180萬家。公司還聚焦十大產品，打造“3個直通1個管家”四大健康增值特色服務，及時響應逾130萬客戶的健康管理及品質醫療需求。

在未來，健康管理服務甚至可能獨立成為公司的業務來源，成為公司發展的又一新曲線。

在持續的轉型下，招商信諾2024年的保險業務收入攀升至414.83億元，同比增長19.74%；新業務價值達到20.4億元，同比增長38%；實現凈利潤5.59億元，同比大增31.52%。截至2024年四季度末，綜合償付能力充足率為227%，核心償付能力充足率保持145%，較2023年雙雙提升。

招商信諾通過不斷轉型的案例告訴我們：堅持價值成長，做難而正確的事，才是壽險公司的立身之本。