畢晉博 “國家隊”要做國家級的體育產業

　　2006年5月，北京國有資產經營有限責任公司同華體集團有限公司簽訂了《國家游泳中心運營方案咨詢服務合同》，標志著“水立方”成為首個啟動賽后運營規劃的奧運場館。
　　大型體育場館賽后的長期運營和可持續發展，是場館建設的世界性難題，運營風險不容低估，長期致力于體育產業的華體集團，能否交上滿意的答卷？
　　北京華體世紀體育場館經營管理有限公司副總經理畢晉博就此接受了本刊專訪。
　　人物周刊：在競爭“水立方”運營商的過程中，你們憑借什么脫穎而出？
　　畢晉博：體育場館的運營不是簡單的一看一管服務，要對體育產業有所了解，而由中國奧委會控股的華體集團，一體化專業服務是從體育設施建設咨詢、體育場館運營管理、場館施工和服務認證等踏踏實實做起來的，對體育場館的理解和技術都是一級資質。
　　國家體育總局和奧委會的背景是我們的先天優勢，使得我們能站在比較高的位置上看待行業和渠道發展，經過20年時間，華體積累起體育設施建設管理等各領域的人才資源。我們說自己是“國家隊”，要做國家級的體育產業建設。
　　人物周刊：基于這些經驗，您如何看待國內大型體育場館的運營建設？
　　畢晉博：國內大型體育場館的運營走向市場化比較晚，過去都是事業單位行政體制管理。從上世紀80年代初期開始，國家體育總局一直在抓體育場館的經營管理工作，提出以“體”為本的場館經營思路。
　　這些年，中國體育場館運營還是有一些進步，不過這些經驗和做法，更多的是“中國原創”，沒能脫離體制和思想的局限，在諸如冠名業務等運作模式和內涵理解上，和國外大相徑庭。當一種產業不進入到主流通行的運營軌道時，增長是非常緩慢的。
　　國際上，多元化體育場館投資機制還沒有成熟地建立起來；國內，95%的體育場館是靠政府投資，中國體育場館產業的公益屬性和社會屬性非常明顯。我覺得沒有經濟效益，就談不上社會效益，因此我們是把“社會效益為首，經濟效益為本”作為體育場館經營的宗旨。體育場館應該能成為政府和市民、企業共贏的平臺，同時也是經營者和社會相關行業合作的橋梁。
　　從香港紅磡體育館等成功案例來看，體育場館提高經營收入，再把所得用在為社會建設、為城市服務方面，擺脫過去低效率的、簡單的場館租賃，實現體育場館保值增值完全是大有潛力的。
　　人物周刊：華體在體育場館的運營實踐中有哪些經驗，將來會運用到水立方中？
　　畢晉博：體育場館運營包括兩方面：一是運行管理，這更多要強調場館功能的實現，重點要在技術性管理（包括工程技術、安全護衛、保潔等內容）、服務管理、品牌管理和營銷推廣這四方面下足功夫。
　　第二個大方面是如何使得資產保值增值。場館的硬件承載什么樣的業態，無形資產的開發如何才能滿足市場需求，這在場館建設之初就應該有所設計。目前看來，大部分場館都提供了餐飲、娛樂、賓館 、住宿、服裝售賣等服務，現在又有諸如VIP包廂等利用硬件資源進行銷售開發的形式。
　　這些都是非常積極的探索，但是如何使商業資源、城市的功能定位和體育場館的市場地位、目標客戶協調一致，還需要研究。
　　在體育場館的業態經營上，我們始終強調幾個基本原則：特色化和可持續經營的原則；注意協調性和前瞻性，重視服務管理和技術管理的含量。體育場館如果沒能有效供給就不要談有效需求。
　　人物周刊：奧運后運營“水立方”項目這應該是個不小的挑戰。
　　畢晉博：目前國內體育場館運營處于發展初期，各方面還不完善，需要國家在產業政策、稅收政策等方面給予扶持，我覺得在體育用地建設、投資體制上，還可以進一步解放思想，放開一些政策。
　　作為奧運會的遺產，“水立方”的運營難度是不容忽視的。大型建筑群真正受益的是政府和百姓，這不是筆簡單的經濟賬，要把城市享受到的綜合收益計算到投資效益里去，所以種植這棵大樹，大家都應該澆點水。