李東生 王者歸來

新世紀十年，對于李東生而言宛如一場過山車：從光輝頂點一路下墜，然后再絕地重生。如此經歷，不論是對于一名企業家，還是對于一家立足中國制造的企業，都極不平凡，而炫麗的過程所留下的經驗和教訓也因此顯得彌足珍貴

采訪在一家酒店的會議室，房間里有一臺大屏幕液晶電視。李東生興沖沖走了過去，想以此為背景拍攝，發現是國外品牌，他一言不發，掉頭就走。

這是他表現得最為戲劇化的一幕，你很難從李東生嘴里套到任何雄心壯志和驚世駭俗的話語。

我企圖拋出一個又一個問題來刺激他，他總能很老到地圓回來，不會留下一點話題。當他滔滔不絕說一些他感興趣而我還沒興趣的話題時，是不容打斷的。我插了幾次，他面帶微笑地自說自話，直到自己覺得講完，然后等我繼續提問。

當然，李東生不是那么固執。攝影師拍照時，他會認真配合，還主動擺幾個pose，一邊和周圍的人開開玩笑。

1992年，TCL研制生產出王牌彩電并成功投放市場

2004年4月，TCL、阿爾卡特攜手建立合資公司

2010年2月4日，廣東惠州，TCL集團LCD電視整機一體化工廠，工人在流水線工作 （方迎忠/圖）

李東生

總體而言，李東生還是一個老派的企業家。他身上的工程師氣質、言談話語間的謹慎讓人相信他更愿意待在一線，而不是出來作秀或者接受訪問。

和國內企業家動輒韋爾奇、柯林斯相比，李東生信曾國藩。市面上能找到的關于曾國藩的書他都看了，最后的結論是自省和堅韌。

在他的辦公室，掛著醒目橫幅“順勢明道”，讀過曾國藩的人大抵知道，在事業最低潮期，曾在湖南老家有過類似表述。在內部的多次講話中，李東生多次引用曾國藩的軍事思想“扎硬營、打死仗”來激勵員工。

相比曾國藩的事業，李東生的TCL帝國盡管也很龐大，但還不在一個數量級。老子說“治大國若烹小鮮”，其實不論是國家還是企業，都面臨相似的問題——政治、經濟、文化。

新世紀十年，對于李東生而言宛如一場過山車：從光輝頂點一路下墜，然后再絕地重生。如此經歷，不論是對于一名企業家，還是對于一家立足中國制造的企業，都極不平凡，而炫麗的過程所留下的經驗和教訓也因此顯得彌足珍貴。

這一次，李東生分享了他的十年“治國策”。

政治篇·謀略

所有的故事都要從1996年開始講起：這一年，李東生出任集團一把手，更重要的是公司開始改制，這為日后發生的一切埋下了伏筆。

李東生和柳傳志很談得來，他們相識不晚，但深度溝通是從企業改制開始。聯想和TCL很像，都是國家沒投一分錢，一個強悍的創業者帶領一幫人成就一番事業，走的也都是“貿工技”的道路。企業發展到一定地步后，體制的局限越來越明顯。

當時的春蘭、海爾、長虹、海信都在進行類似的改革，但最后成就者唯有李柳二人。

先走一步的柳傳志分享了聯想方案：有分紅權，并不享有所有權（在日后的第二次改革中才得以明晰產權）。

李東生覺得聯想方案還不甚理想，他從“增量資產”上做文章。1997年惠州市政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點，期限5年。

在這5年里如果國有資產沒有增加，對李東生等責任人只發給基本工資的50％；若國有資產增加幅度在0~10％之間，每增加2％補發基本工資的10％，國有資產增加值達到10％時，則補發全部基本工資。國有資產增幅在10%~25％、25%~40％、40％以上3個不同等級時，則分別從增值部分提取15％、30％、45％作為對責任人的獎勵。

這筆對TCL管理層的獎勵，不以現金形式發放，而直接轉為管理層對企業的出資。董事會成員以個人名義直接持股，其他管理人員通過工會間接持股。

為了交足保證金，李東生把父親的房子都押了出去，直到今天他都覺得這是最有風險的一個決定。

李東生把改制成功原因歸納為兩點：首先是各方面利益得以保全，政府、原來的股東、員工和管理團隊利益都得到了保障。其次是沒有踩紅線，他說：“有些規定可能不盡合理，但在那個時候你必須要遵守，去爭論合不合規、合不合理是沒有意義的。”

地方政府也給了很大支持，不但惠州市政府肯定了他們的做法，TCL還被省政府定為國有企業改制成功模式，而同在珠三角的企業家里，健力寶的李經緯、佛山照明的鐘信才都鎩羽而歸。

在此過程中，稍有差池就前功盡棄，李東生日后對媒體回憶說：“廣東省有個文件說‘轉增紅股’是不用繳稅的，我們就想拿這個文件規避掉個稅，稅收算起來也不少。那只是省里的文件，市領導覺得要改制就不能搞紅股，要變成實股。轉實股要不要繳稅呢?沒有規定。我們就寫報告給市稅務局，市稅務局不敢定，就給省稅務局匯報，省稅務局也不敢定，就打報告到國稅總局。國稅總局專門為我們轉增收益怎么扣稅下了一個文，這個文件是我們資產形成合法性的最重要依據之一。”

“當時問省里，省里說這個東西你們看著辦，當時也不會說就去追究你吧。管理層持股這部分資產形成的合法性怎么體現呢?就是要從稅收環節體現。你繳了稅就合法了，你沒繳稅可能就不合法。記得那幾年，我在惠州繳個稅是最多的。”

李東生不滿足于此，他想把更多力量拉上TCL這趟奔馳的列車。幾經運籌帷幄，海外戰略投資者加入進來，尤其是飛利浦和東芝的加入，讓TCL具備了國際色彩，也讓李東生多了議價的籌碼。

2004年，TCL集團整體上市，證監會反復梳理上市方案，認可了他們的做法。

當郎咸平掀起“國退民進”風暴時，李東生坦蕩回應：“我沒有原罪。”

TCL的首席運營官薄連明說：“沒有改制，就不可能有TCL今后的一切故事。”

兩年后TCL遭遇海外并購巨虧時，李東生帶領高管找原因。在企業政治層面他們發現：1997年開始，TCL實行國有資產的授權經營，但2004年公司整體上市后這個激勵機制就結束了。一部分創業初期加入的高管拿到了數量不一的股份，但在國際化階段引進的職業經理人，大多沒有股份，對他們沒有進行長期有效的激勵。

為了吸引人才，TCL拿出大筆真金白銀在二級市場進行股份回購，然后分給企業骨干進行股權激勵。

在極為困難的2007年，李東生召開大會表示：“2007年乃至未來3年是TCL集團歷史上的關鍵時期，壓力主要來自集團整體盈利能力。此次集團實施強有力的激勵措施，就是希望通過激