“無形領導”李惠森

最高級的領袖，是無形領袖，他不用自己動手，下屬們會主動為他把所有事情處理得井井有條

                          為了推廣自己的新書，李惠森在全國9大城市舉行巡回簽售會     圖 受訪者提供

                           在廣州簽售當天的場景     圖 受訪者提供

這是一個有些與眾不同的總裁辦公室。推開門后，首先見到的是窗邊的兩張大按摩椅。在角落里，還有一個小型的室內模擬高爾夫。但，這里沒有電腦、沒有正兒八經的辦公桌，只有一張小圓桌。辦公室的環境似乎透露了一個信息：辦公室的主人很少在這里呆。

事實也是如此。辦公室的主人李惠森每月只來這里一兩次。來了也是和同事們坐在按摩椅上，一邊享受一邊談工作。

這個南方李錦記有限公司的“無形領袖”最近卻頻頻“現形”。為了推廣自己的新書《思利及人的力量》，從9月22日開始，他連續在北京、上海、廣州、沈陽等全國九大城市舉行巡回簽售會。這對他來說是前所未有的苦差事。

他說自己現在有些“不爽”。從早上七點開會，一直到下午四點半。接下來還有另一個會，還有晚上和員工的聚餐，整天安排得滿滿的。這可不是他工作的常態，也不是他喜歡的生活狀態。

一覺睡到自然醒，然后在高爾夫球場上自由地揮桿，那才是他正常的狀態。在高爾夫球場上，73桿，這可不是很多企業領導者能達到的水平；輕松自由的生活，企業卻仍在有序地發展，每年以兩位數的百分比在增長，更是大多數企業領導者所向往而不及的境界。今年蟬聯“亞洲最佳雇主”和“中國最佳雇主”的李惠森，卻在輕松的生活中做到這一切。

“自動波”模式

很多企業的領袖每天都得面對排得滿滿的工作表，在一次次會議和簽字中忙碌，從日出到日落，是工作的常態。但在李惠森的公司，卻很難看到他的影子，他把這歸功于自己歸納出的一套領導和管理模式。

對于領導者來說，自己強有力的控制遠不如創造一個適合員工發揮的機制來得有效。新制度學派經濟學家T.W.舒爾茨就曾表示，我們現在正處于有利于人的經濟價值提高的長期變動之中。這時候，如何設計出提高人的經濟價值的制度就成為聰明的領導者所考慮的問題。

賦予員工充分的自由和權利，權利產生責任，責任會讓他們增強對企業的信任度和自身前景的信心。這樣一來，員工會更加地努力，領導者就能變得更輕松。這正是李惠森所追求的境界。

12歲開始在美國求學，李惠森自稱“中文只有小學六年級水平”。但這并不妨礙他對中國傳統文化的推崇。在國外學習的時候，他發現很多地方都在研究中國的《孫子兵法》和《道德經》，把其中的戰略部署和處世之道應用到企業管理之中。他也開始這么做了。

在學習《道德經》中，李惠森看到一個說法：領袖可以分為四種。最低級的領袖，員工都憎恨他；第三級的領袖，員工們都懼怕他；第二級領袖是自然領袖，他很有魅力，人們愿意追隨他。最高級的領袖，則是無形領袖，他不用自己動手，下屬們會主動為他把所有事情處理得井井有條。

有人說，科技的進步是由懶惰的人推動的。正因為人有惰性，才會想著去發明一些讓自己更方便的新東西。管理也是如此。不用自己動手卻能讓一切井井有條，這讓性格“有點懶”的李惠森感覺很爽，“這應該是我期望的那種領導方式?！彼_始思考，“怎樣才能讓優秀人才盡心盡力、自動自覺地持續地為企業服務？”

“自動波”，本是香港人對不用手動換擋汽車的俗稱，被李惠森借用過來，專指他從1997年以來不斷探索、推行的領導模式。教練的心態和技巧、高度信任的氛圍、選對人才、充分授權、高效的團隊和共同目標，是該領導模式的六個因素。如同一條流水線，只有各個環節做好了，整體才會運轉自如。這時，管理者只要看著這條流水線自如地運轉。

翻開中國民營企業史，可以發現很多企業在做到一定規模時，應變能力會越來越差，創新力度和發展效率會大大降低。李惠森認為，這是因為領導者不敢放權，總想著事必躬親。這導致領導者自己很疲憊，員工也感覺到不被信任?！耙蛊髽I持續經營，只有一個方法：讓各個層面的管理者，都能替老板做決定。領導者一定要認識到，要做百年企業，一定有更多的同事與你一樣強，甚至比你強。信任，充分授權，正是讓人才爽的重要基礎?！?/SPAN>

“思利及人的力量”

“你今天爽嗎？”這是南方李錦記員工中出現頻率最高的一句話。在各種形式的會議上，李惠森都不忘問問員工們“感覺爽不爽”，并把這當成一個管理指標。

“關注爽指數，就是關注員工的心理狀況，如果一個人的爽指數下降，一定是在哪方面出了什么問題，領導者就要注意?！崩罨萆f。

關心、體恤員工的領導者不少，但像李惠森一樣，把這個總結成一套理論的并不多。在他看來，“思利及人”就是讓大家一起“爽”的關鍵所在。在這個人才迅速流動的時代，南方李錦記的員工流動率不超過3%。

為了闡述這套理論，在同事們的一再要求下，他寫了一本書《思利及人的力量》，將自己為人處世、經營管理的探索、經驗與感悟，以講故事的形式、分享的口吻總結出來。并在層出不窮的成功學書籍中脫穎而出?，F在，這本書在全國持續熱銷。

“沒有見過比他更輕松、更信任員工的老板?！逼湎聦賳T工說到。該員工來南方工作已經超過六年，之前在好幾家公司做過，在他看來，很多企業的老板“管得太嚴，好像把員工當作賊”，李惠森則會“放手讓員工去做”。

這一放手，便放出一片新天地。李惠森發現，自己不用再疲于奔命，不用再擔心自己的身體扛不住了。去年世界杯期間，他正在德國參加一個CEO會議，別的CEO在開會之外，都忙于遙控自己的企業，李惠森卻是悠哉地到現場看了八場比賽?，F在，他的身影更多地出現在高爾夫球場上、出現在滑雪賽道上。

與此同時，他的企業卻跟他在滑雪賽道上的身影一樣高速前進。如今，南方李錦記在全國已經有32家分公司、3000多家專賣店。

在知名人力資源咨詢機構美國翰威特公司每年舉辦的年度“最佳雇主”名單中，南方李錦記有限公司蟬聯了“2007/2005亞洲最佳雇主”和“2007/2005中國最佳雇主”。公司的“無限極”品牌也入選了世界品牌實驗室頒布的“中國500最具價值品牌”，名列第62位。

富過了三代

毫無疑問，南方李錦記發展到今天，李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能發展到今天，李錦記家族的力量在背后也起到重要的作用。

李錦記由李惠森的曾祖父李錦裳于1888年創立，經過119年的風吹雨打，從原來一個生產蠔油的小作坊，發展成為一個產品遠銷80多個國家和地區的醬料王國。到了李惠森這一代，已經是第四代。

據稱，在17種語言里有“富不過三代”這句話。這句話也揭示了自由市場的一個規律：財富是人創造出來的。有企業家精神的人積累了財富，但他們的后代未必也具有創業者的精神，怎樣有效利用家族積累的資源，這是每個家族企業都面臨的問題。

因此，除了企業的事務外，李惠森還肩負部分為家族培養下一代的任務?！白畲笕蝿帐羌易逶趺囱永m下去，企業只是家族的一部分?！睘榇?，李錦記的家族委員會——由李惠森的父母和五個兄弟姐妹組成——每隔三個月就開一次四天的會議。這個會議不談經營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及下一代的培訓。

李惠森認為，家族公司有四個角色：家族成員、股東、董事和管理層。許多家族公司最大的問題是：家族成員沒有正確區分這四個角色。家族成員每天都在飯桌上召開家族公司董事會，因為他們既是股東，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。李錦記的家族委員會不一樣，它領導李錦記集團、家族辦公室和家族基金。家族委員會的核心成員，并沒有完全進入董事會?！拔覀兾磥淼囊巹澥桥杉易宓木⒎肿舆M入董事局去影響、保持家族控股，管理方面卻要請市場上最棒的精英?！?/SPAN>

在李錦記集團的家族“憲法”中規定，第五代要進入企業必須先到其他公司鍛煉，再經過與家族外成員一樣的平等競爭、擇優錄用的程序后才能進入集團。實際上，家族的第四代領導人李惠森也有過同樣的經歷。

12歲那年，李惠森到美國探望哥哥姐姐，說是去玩玩而已，誰知這一去就住了十幾年，直到念完大學。少年時只身住進寄宿學校，中學時已兼職女排教練，讓他比一般貴公子更早就學會了獨立生活和獨立思考。

從美國南加州大學畢業后，他并沒有被安排到自己的家族企業工作。這時候，他自己來到了香港花旗銀行，當一個投資顧問。

辦公室里密密麻麻的工作人員，每個人都守著自己的電話，有的甚至躲到辦公桌下打電話——因為太吵了?，F實的環境讓他開始深切地感受到商業社會的競爭壓力。

回到自己的家族企業后，擔任人力與財務管理工作。這是他大學的專業，但愛運動、愛嘗試的他開始“不務正業”起來。他曾開設連鎖餐廳“健一小廚”，也曾嘗試房地產，最多的時候曾身兼7職。開始為這家百年醬料老店的業務尋找多元化道路。但在這段最累的時候，他悟出了一個成功的法則：與其同時將幾件事做成60、70分，不如專注將一件事做到90分以上。

于是，1992年，李惠森在集團董事局的大力支持下，創立南方李錦記，全力開拓國內的中草藥健康產品市場，“無限極”的品牌應運而生，承擔弘揚中國優秀養生文化的企業使命。如今，南方李錦記的健康產品和李錦記醬料這個百年品牌一起，成了李錦記集團兩個支柱產業。

“永遠創業的精神”，這是李惠森用來解釋自己家族企業長久發展的一個口號。創業需要冒險，這正是李惠森的喜好。熱愛高山滑雪、踢球，喜歡挑戰極限的他，骨頭上已經鑲了螺絲，身上也是傷痕累累，至今卻依然樂此不彼。