【封面專題】大佬離去，永續如何進行？

他們在公司大權獨攬，在決策上乾綱獨斷；他們將公司帶上了行業甚至是整個世界的顛峰。他們有著諸多領袖的一切特點：高度自負、決絕和獨裁。在他們的事業 顛峰，他們似乎能統治一切。然而，時間、健康和生命，是他們依舊逃脫不了的判罰。當某天他們突然離去，公司未來的前途和命運成了疑問。在他們離去后，選擇 何種路徑？如何避免興衰榮辱決于一人的制度性危險？如何永續經營、基業長青。

1月17日，喬布斯一紙病休公告，輿論頃刻達到沸點。喬布斯的離去，讓外界對蘋果公司未來的命運產生了巨大的憂慮。

一切就從喬布斯開始。1997年時，當蘋果的經營幾乎陷入絕境，是喬布斯的回歸拯救了蘋果，并使之重回巔峰笑傲江湖。這位帶領蘋果走出低谷的卓越領導者，被公認是蘋果的靈魂人物。在過去七八年時間里，喬布斯一手打造出從iPhone到iPad，到Mac、iTunes等一系列炫目消費品，讓蘋果的眾多對手夜不能寐。

蘋果的控制狂
喬布斯的成功不僅在于他超凡的技術想象力，更來源于他似乎天生就具備的領袖魅力。1920年去世的德國社會學家馬克斯·韋伯，在他的《以政治為業》一書中，將具有超凡魅力的領袖定義為，這些人的影響力幾乎是來自超自然的洞悉力和想象力，他們能呼喚起追隨者可為之獻身的忠誠。如此定義也適合對喬布斯非同尋常的形容。

所有的證據都顯示，喬布斯是個高度關注細節的控制狂。他常會讓新產品重返實驗室，或在最初階段就廢棄它們，接著提出新的特性要求，或者讓老產品迅速退出市場，其始終都在讓公司的重點放在有高收益潛力的少數幾種新產品上。

而他的控制欲是如此的強烈，以至于他要將它滲透到公司的每一個細節。每次新產品的發布，他除了自己盡可能地反復演練講演的內容外，還堅持要來自合作伙伴企業的高管提前1周或更早時間練習自己的演講內容。若有演講者表現出有損喬布斯的重要想法的怯場跡象，喬布斯甚至會在最后一分鐘內毫不猶豫地撤換掉演講者。

喬布斯貫穿于整個公司鏈條的強勢控制，讓喬布斯能完全按照自我的意志，一手鍛造了今日蘋果的成功。然而就像那些濫情的電視劇演繹的“天妒英才”的版本一樣，健康果然成了這位工商業史上最具超凡魅力的CEO的最大命門。

迄今為止喬布斯的健康問題似乎并未影響蘋果公司的成功。蘋果開發的產品與iTunes類的在線服務，已逐一顛覆了音樂、移動電話、媒體和視頻游戲業。盡管Macintosh電腦在市場上表現得并不理想，但它現仍占有9.7%的美國個人電腦市場，較10年前的3%有大幅增長。公司同時還成為繼石油巨頭?？松梨谥蟮?，全球第二最有價值企業，遠超科技巨頭微軟。蘋果1月19日宣布了最新經營成果：去年最后一季度的利潤達60億美元，創下了遠超此前最佳利潤40%的記錄。

但這一切都遠不足以抵消喬布斯離去后，公眾對于蘋果未來創新能力和發展戰略的擔憂。

自負的代價
喬布斯是一個掌控一切的通才。因此，蘋果從不招募或培養通用型管理者，喬布斯只強調聘用各領域中的最優秀的專才。其結果是蘋果形成了一支有高度技能的專家團隊，他們是在一個類似于創業型企業的環境下工作。公司的具體業務分割不清晰，各部門業務負責人也無需承擔自負盈虧的責任。重要決策通常是在由喬布斯主持、有10位高管參加的周一策略討論會上做出。

現在的疑問是，在喬布斯離開后，有哪位高管能全面承擔起駕馭蘋果這條大船的責任。環顧喬布斯的四周，在1992年最糟境況時加入蘋果的首席設計師Jonathan Ive現在是全球最著名的工業產品設計師，但他缺少業務發展的總體經驗，華爾街對他的信任程度很低。首席營銷官Philip W. Schiller盡管對蘋果異常忠誠，工作效率非常高，但他從未被外界視為科技創新者。公司首席軟件設計師Scott Forstall在硅谷有著巨大影響力，他為iPhone創建的平臺，可使其他軟件開發商易于在平臺上開發自己的應用程序。但是，喬布斯的團隊在新硬件開發上的經驗幾乎為零。負責蘋果零售連鎖店業務的Ron Johnson把公司這攤業務辦成了世上最賺錢的連鎖業務。盡管如此，他只能被視為零售專家，而非科技創新者。

剛剛接任的庫克看上去很稱職，大多數公司分析師也看好蒂姆·庫克的才干。并且在喬布斯前兩次因病離職期間，庫克曾穩定地駕馭過蘋果公司，為此他在2010年獲得價值5900萬美元的工資和股票獎勵。但是稱職和偉大之間，有著我們一眼就能看出的區別。

在蘋果，唯有喬布斯才有調動起這批專才積極性的能力。盡管的確有許多人能夠經營蘋果，但只有喬布斯才有遠見和洞悉力，能夠承受風險，把公司帶入偉大企業的行列。

35年來一直隱現在這家公司中無法回避的問題，在喬布斯再一次病休后再次浮起：當創新和靈感完全依靠個別領導人的想象力，且當他們的影響力日漸下降時，現代企業究竟會出現怎樣的結局。

中國商業領袖的1984
今天的華人世界里，宗慶后、郭臺銘、任正非、柳傳志等商界魅力領袖已經成為某種時代英雄的代名詞。當人們記錄這個時代的時候，他們已經得以占據顯著的歷史位置，如同《史記》中的“世家”和“本紀”。這個前所未有的地位，既得益于他們的個人奮斗，更得益于社會進程授予他們的機遇。無論成功或者失敗，每一個領袖的背上都刻有顯著的時代烙印，反映著那個時代的政治特點與商業環境。

回顧現今活躍在中國商業舞臺上的這些魅力領袖們，1984年成為了具有特殊的意義歷史時刻。

這一年， 39歲的浙江杭州人宗慶后以杭州工農校辦廠業務員的身份奔波；35歲的山東萊州人張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任虧空147萬元的集體小廠青島電冰箱廠廠長；40歲的江蘇鎮江人柳傳志以20萬元開始，辦了中科院計算所新技術發展公司；40歲的山東榮成人倪潤峰候任綿陽國營長虹機器廠廠長；出生于貴州、40歲的任正非從部隊轉業到了深圳南油，正在其事業的困頓期；34歲的郭臺銘還在成功的前夜苦苦摸索，他花費了近1000萬元新臺幣從美國引進了一種關鍵設備，這幾乎是鴻海當年所有的利潤；20歲的浙江杭州人馬云剛剛考取杭州師范學院英語專業做一個青澀的大學新生；16歲的李彥宏還在青春期，在山西陽泉讀書，世界離他還很遙遠。

這是個充滿新鮮、草莽和混亂氣息的時代。同一個人身上，既可充滿贊揚也可充滿貶斥，同一件事上，既可充滿榮譽也可充滿爭議。人們不知道該怎么評價這些舞臺中央的新人，怎么評價這些進入視野的新事。這樣一幅圖景，反映出了企業領袖處在艱難孵化期這一特征――實際上，是中國經濟處在轉型期前夜的特征。

艾科卡為中國定義“企業領袖”
興奮和懷疑的交雜中，一個叫李?艾科卡的美國人在恰當的時候，以恰當的方式走進了中國人的視野。

1984年底，《艾科卡自傳》問世。艾科卡受命于危難之時，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過來，表現出當時中國人聞所未聞的公關和管理技巧：企業與公眾維持和諧關系是公共關系的基本原則；即使是正確的政策，決定作遲了也會是錯誤的；如果不能掌握全部信息，就必須依靠經驗；公司高層必須與下層友好相處；讓工人擁有公司的股票。洛陽紙貴的《艾科卡自傳》令中國讀者如癡如醉，成為日后這些中國商業界“大佬”們的“圣經”。
艾科卡所以被中國人接受，原因在于中國人從中發現了諸多與自身的相似之處。艾科卡主政克萊斯勒時期，美國經濟正在感受日本經濟的強勁威脅而充滿危機感，艾科卡強勢改革，用鐵腕梳理了內部管理體系，挽救了克萊斯勒。艾科卡也因此被視作民族英雄，在克萊斯勒，所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近于忠君的程度，而對于有抱負的中國企業家，艾科卡所開創的企業領袖方式，讓他們充滿想象。

艾科卡為中國未來的商界領袖們定義了“企業領袖”的含義，強勢、親力親為、快速高效決策、對于公司上下完整的把控，給這些后來的中國商界領袖們留下了極為深刻的影響。艾科卡的經驗，至今我們仍可以在中國的商業領袖們的身上看到實踐的影子。

克里斯瑪式強人
而1980年代的中國，屬于機會主義者的市場，公平競爭環境還沒有真正形成，競爭的游戲規則沒有確立，個人決策速度是決定成敗的關鍵。而宗慶后們，有著仿佛與生俱來的直覺思維和感知力，非凡的魄力和創新精神。能優先把握機會，搶先或憑感覺進入某個領域，他們必須獨攬大權，才能夠駕御大局、權衡企業內外各種復雜的矛盾關系；他們有突出的人格魅力，那個時代中國的商業環境決定了有這些特點的企業家人物才能夠成為未來中國的商業領袖。

27年后，當年的校工宗慶后，成了中國首富，他在娃哈哈有著絕對的權力，宗慶后將之稱為“開明的專制”；當年困頓深圳的任正非，一躍成為被IT巨頭思科視為“未來在全球最大的競爭對手”的華為公司掌舵人，他的講話被編輯成冊，奉為“華為人”行為處事的經典；61歲的郭臺銘已經在鴻海這個“代工帝國”的“國王”的職位上呆了26個年頭；因為“憋得不行”而在不惑之年改行的柳傳志，將他的聯想集團帶向了全世界；馬云早已告別青澀，完成了從英語教師到全球最大的B2B電子商務平臺的當家人的轉變歷程；李彥宏沒有了青春期，但他擁有了可以搜索全世界的全球最大的中文搜索引擎公司，拉近每個中國人與世界的距離。

他們是呼風喚雨的領袖，他們是時代造就的商業英雄，他們站在人生的頂上，當外界提起他們的公司，他們是唯一可以被想到的名字。他們在中國的社會、商業環境中成長為一群“克里斯瑪”式的商業強人。

山尖上的孤獨
然而，在另一方面，他們卻都是一些孤獨的行者。66歲的宗慶后還在決定著娃哈哈的一切，“生殺予奪，予取予求”。61歲的郭臺銘依然坐著他的私人專機，在全球為鴻海奔波。年過67的任正非還是那個華為“教父”，而早已表露去意的柳傳志，卻不得不在暮年，又重新扛起聯想的大旗。

雖然在娃哈哈最新的宣傳圖冊上，宗慶后看上去依然“年輕”。但他們的精力不會像他的企業一樣長久，當面臨企業領導人交接或者領導者精力轉投他方時，他們的企業將會面臨著嚴重的危機。

正如韋伯早已看到的，圍繞著魅力超凡的領袖所組成的機構，一旦他們離去，必將命中注定會失去往日的活力。

當然，工商業不乏有遠見卓識的創業者，即使他們離開后，公司仍繼續生存下去，甚至發展得更興旺。福特汽車在福特去世10年后，于1950年代達到了頂峰?；萜赵谄鋭摌I者退休后仍保持著增長。迪士尼公司在沃爾特·迪士尼于1966年去世后雖曾失敗，但它在邁克爾·埃斯納的領導下20年后又起死回生。

但與西方商業文明不同的是，中國社會一直處在福山所謂的“低信任”文化環境之下，在這種環境氛圍里，我們比之西方社會更容易出現喬布斯式的極富個人魅力的商業領袖。但同時，我們的公司治理更加依賴個別魅力領袖的能力和感召力，長期依靠這種魅力領袖的慣性治理方式，在遭遇領袖突然離去之時，無法找出一個同等重量級的后繼者和團隊。長期對魅力領袖的依賴也使得企業內部出現眾多順從的信徒，一旦領袖離去，在高度競爭和快速變化的行業中，信徒們會茫然無措，畢竟長期他們都在依賴著一個大腦思考。

韋伯在他的《以政治為業》最后寫道，任何工商業領袖的最終宿命都不是猜想。因為一些開創性個人的智慧在各種慣常習俗中保存下來，他們的偉業得到傳承，韋伯由此也觀察到了太多的人類的行為結果，從那個時代的世界宗教信仰到偉大的鐵路公司的發展。

但是，這些慣常習俗會無可避免地隨著時間推移而活力下降，它最終會變成創新力下降，厭惡任何風險的官僚機構。這雖然不是預測這些魅力領袖離去后的吉利看法，但當這一幕最終來臨時，生活仍要繼續前行。

魅力領袖的四種類型

科技狂人型
（馬克·扎克伯格，埃里克·施密特）
馬克·扎克伯格—他的理想是將網絡社交全球化，但是自己卻是一個害羞內向的人?，F在，地球上至少1/14的人擁有Facebook賬戶?！睹麍觥冯s志甚至直接將其列為新興企業家實力榜的第一名，排名超越了蘋果的喬布斯、Google領導團隊以及傳媒大亨默多克，雜志將扎克伯格稱為這個時代的“新愷撒”。

精神領袖型
（任正非，史蒂夫·喬布斯）
任正非—作為華為總裁的他僅持有公司1.43%的股份，但是他的影響力卻遠遠超過了這1.43%。他是一個為了觀念而戰斗的硬漢，思科、愛立信等電信巨頭已將任正非列為“最危險”的競爭對手。他避開喧囂、遠離鬧市卻能不時拋出凝聚著深刻洞見的戰略方案，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。

管理強人型
（宗慶后，郭臺銘）
宗慶后—宗慶后認為，在中國成功的大企業背后都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且是專制的。在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。娃哈哈集團直到現在都不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內甚至盛傳“娃哈哈集團買一把掃把都需要宗慶后的簽字”。

創新思維型
（史玉柱，霍華德·舒爾茨）
史玉柱—腦白金，一款普通得不能再普通的保健藥品，在史玉柱采用無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略之下，全中國人都記住了廣告中的那句口號：“收禮只收腦白金。” 正是史玉柱的創新式廣告方法，將腦白金概念化的植入消費者的記憶中，所有的消費者腦海中都已將腦白金等同于健康，腦白金的銷量也因此達到了最高峰。