【封面專題】從“獨裁”走向“融合”企業領袖離去后的解決路徑

我們出現大量“獨裁”型的企業領袖，是我們歷史的必然。但是，他們會老去，也無法避免一些意外的出現?，F代化的民主管理、團隊化生存，是未來中國企業在魅力領袖離去后的現實選擇路徑。

企業家的性格決定企業的命運。企業家的領導模式也同樣左右企業的命運。我們的企業多是個人獨裁的領導模式，一旦企業的領導者出現意外局面就會像被發動了多米諾骨牌一樣不可挽回。即使獨裁型的企業在短時期內取得成功，也是短暫的。如何才能從獨裁型領導轉變為融合型領導？

家國化的領導風格
傳承了兩千多年的皇權社會，皇帝的英明與否是成就盛世的重要因素。而青天大老爺的存在與否，決定一方政績的好壞。即使發展到今天，企業的成就依然是因為企業家的英明和優秀！如果說，以個人決策為主的領導風格屬于獨裁型領導風格的話，那么，我們的企業家多數是獨裁型的領導風格，最主要的原因，除了企業發展的初期階段使然外，更是傳承千年的文化使然。

儒、道、釋三種文化的融合是中國文化的特色，儒講究克己修身齊家治國平天下，天人合一，道講究邏輯、無為而治，釋講究探求生命本源，追求精神解脫。 但這三種文化的融合落入民間，則成就了每個人的“進可攻，退可守”的人生觀，成就了知識分子內心的懦弱。抱負得以施展時，便興奮地“仰天大笑出門去，我輩豈是蓬蒿人”，若失意便“采菊東籬下，悠然見南山”，不然就“看破紅塵出家去”又或者“超然物外， 煉丹成仙”。但除了這主流的文化，中國自古以來還流傳著一種民間的組織文化，從“王侯將相寧有種乎”的陳勝，到水泊梁山的108好漢，到明末李自成，這是典型的寧為知己者死的江湖義氣，也是典型的流寇文化。環境、傳統對我們的影響太大了，我們的企業文化擺脫不了環境的影響。中國的企業文化就是這三種主流文化和一種非主流文化交錯而成。

融合型團隊民主
美國著名學者、哈佛大學教授羅伯特·肯將企業領導者分為獨裁型、依賴型、個性型、融合型四種領導類型。

獨裁型的領導風格認為，天下唯我獨尊，企業是我的，就得聽我的，只有我對，沒有我錯。這樣的企業執行力非常高， 部門設置簡潔，反速度也非?？?，企業的老總就如古代的皇帝，大權獨攬。

依賴型的領導風格認為，別人更重要，自己能力不足，要聽別人的話，更多的傾聽權威的意見，自己放棄決策權力，辦事優柔寡斷，貽誤商機。

個性型的管理風格認為，每人都有自我，要充分發揮民主，尊重每一個的觀點和主意，這種假民主導致決策爭論不休，執行力效果極差，充分“民主”不符商業邏輯。

融合型的管理風格認為，每個人的能力都有缺陷，團隊風格互補，1+2>2，主張團隊領導模式，挑戰自我，這種屬于精英型的管理，也是現代企業管理的最佳狀態。

根據羅伯特·肯根研究的結果：在美國，在人死前，能達到融合性層次的人，約占5%，個性層次上的人，約占80%，獨裁和依賴層次上的人，加起來占15%。這個比例，在中國基本上可以倒過來。中國改革開放三十年，絕大多數的企業還是第一代的領導者。我們的企業屬于初創階段，或者說很多企業都在創業階段，以基本生存為訴求的它們要求把握短暫的機會、迅速決策、迅速執行，獨裁型的領導風格顯然更適合此時期中國企業的管理。

中國第一代的獨裁型商業領導都是個性強、能力強的領導者，但他的精力不會像他的企業一樣長久，當面臨企業領導人交接或者領導者精力轉投他方時，這個企業就面臨著嚴重的危機。

走向融合的領導模式
在融合型的領導模式上，我們應該學習攜程、如家的管理團隊，這個號稱第一團隊的組成和每個人的角色是怎么定位的。

雖然對于中國企業界而言，團隊并非是一個新鮮的概念和詞匯，但是絕大多數企業仍然不能領會團隊的精髓，不能真正建立一支團隊，支配多數企業的組織文化，仍然是君臣和江湖義氣。

梁建章、季琦、沈南鵬和范敏構成的創業團隊與傳統的這些領導模式截然不同。四個人的性格愛好不同，做事思路各異，但其中并無權謀之輩。相反，與中國歷史上的權謀家和中國企業史上的梟雄們相比，他們有時更單純得可愛。他們所做的事情，多從整體和長遠利益著眼，更關注“事”，而不是像傳統中國企業家一樣，更關注人和關系。

沈南鵬是最具代表性的一位，從一個投資人的角度出發，保證企業成功是他的首要目標，為此他必須盡全力保證企業在預想的軌道上運行，包括如家CEO季琦離開，聘請具有連鎖管理經驗的孫堅。而作為如家的創始人和股東，季琦平靜地離開CEO職位，而不是像過去30年中國企業家面臨這種局面時的本能選擇—發動一次權力保衛戰。

四位創始人中，沒有領袖、沒有“國王”，也沒有江湖大哥。在中國邁三十年的企業歷史上，有比攜程更強大的企業，有比梁建章更聰明的企業家，有比沈南鵬更精干的投資人，有比季琦更勇猛的創業者，有比范敏擁有更多體制內資源和經驗的管理者，但是很少有人形成過一個真正的團隊，在這個團隊里，不是依靠權威，而是依靠平等的伙伴關系和契約精神來維系組織的穩定性，并且取得持續的成功，5年內把兩家公司攜程、如家推向納斯達克。這是他們成功的原因。