萬科難題：專心做住宅，還是進軍商業地產

從13到1，減法戰略造就了萬科，使其成為專注住宅產業的千億規模開發商。但在住宅市場空間愈顯逼仄的今天，萬科是繼續走老路，還是做加法進入商業地產領域，這成了一個艱難的選擇。

2011年7月21日，深圳龍崗區政府附近，一個約達百萬平方米的舊城改造項目正在拉開架勢。這里已經拆除了商業建筑，挖出了兩個大坑。項目包含了一個相當于半個鳥巢體育場大的龍崗萬科廣場，是萬科的首個城市綜合體。

一個月前，在深圳鹽田大梅沙海邊的萬科中心，數十家媒體和數百位商戶，見證了深圳萬科的三個商業產品的發布。它包括了城市綜合體品牌“萬科廣場”，社區商業品牌“萬科紅”，及寫字樓品牌“萬科大廈”。

熟悉萬科歷史的人都知道，萬科之所以成為千億級規模的地產龍頭，皆歸功于其十幾年來的“減法”戰略——1993年，萬科是一個業務遍及13個產業的多元化公司，但后來逐一削減，甚至將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤，最終變成專注單一住宅產業的行業龍頭?，F在，進軍商業地產的舉動，是否意味著萬科要重新開始做“加法”？

萬科面臨著兩條道路的選擇， 以及減法與加法戰略的取舍 （CFP/圖）

在樓市宏觀調控持續升溫之時，很多地產商都做出了選擇。龍湖、恒大等住宅開發商從2010年開始陸續高調宣布向商業地產開發轉型——商業地產幸運地避開了限購令，成為異地人群可以不受限制購買的物業，在通貨膨脹的大背景下，商業地產對住宅的替代作用，讓更多的資金涌入這片熱土。

但對萬科來說，這仍然是個艱難的決定。作為2004年以來中國城市化的最大受益者之一，萬科銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，6年時間里規模翻了12倍。2011年上半年，其銷售額更是達到驚人的656億元。在歷次宏觀調控中，當房地產市場緩慢進入調整期時，王石總能帶領高速奔跑的萬科將對手拋得更遠。似乎沒有任何理由能夠說服萬科董事長王石，去放棄過去賴以成功的經驗。

雖然尚未有切膚之痛，但可以看到的是，住宅專業化之路的空間已經越來越逼仄。在深圳，萬科2010年實現了100億的銷售額，占據了深圳銷售市場15%的份額。然而，它已然觸碰到了城市化的天花板。2010年深圳純商品住宅用地出讓面積，在全年出讓居住用地總量中的占比僅為33%，2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。

不管王石、郁亮們感不感興趣，假如置身一個高度城市化后逐漸萎縮的住宅市場里，他們沒有其他選擇。

“為做好住宅 而做商業”

“很多人以為萬科做商業地產是在湊熱鬧。其實在深圳這樣一個土地資源極其緊缺的城市，我們是在迎合城市綜合體大量出現的趨勢。”萬科一位不愿透露姓名的人士在接受南方周末記者采訪時表示。

當萬科逐漸被視為商業地產的新玩家時，萬科集團總裁郁亮本人更愿意將其原因歸結為順應城市發展規律。“萬科做商業地產，是為了進一步做好住宅而做商業，并不是為商業而商業。”他多次在媒體見面會上這樣強調。

擺在郁亮面前的問題是，幾十年的發展之后，中國城市化的步伐開始放緩。而在普通住宅領域，政府、地產商、購房者的博弈，讓萬科與其他地產商一起陷入一鍋正在緩慢添柴的溫水。

以萬科的大本營深圳為例，2005年以來，純商品住宅用地供應量每年都急劇下滑。在保障房建設加大力度的2011年，純商品住宅用地供應量上半年甚至為零，越來越多舊城改造及綜合體項目的出現，迫使深圳萬科不得不殺入商業地產領域。

“很多人以為萬科做商業地產是在湊熱鬧。其實在深圳這樣一個土地資源極其緊缺的城市。我們是在迎合城市綜合體大量出現的趨勢。”萬科一位不愿透露姓名的人士在接受南方周末記者采訪時表示，消費者對房屋的需求，已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套，萬科只有著力商業地產，在未來才能持續為客戶提供更好的服務和產品。而對于發展商來說，擁有良好的配套，往往能將住宅項目的價值最大化。

深圳萬科商業團隊已經籌備近一年，并于今年3月正式注冊商業管理公司。作為深圳萬科商業首發的旗艦項目，位于深圳龍崗區九州的萬科廣場預計將于2012年12月開業。這是一個總建筑面積達到100萬平方米的城市綜合體，包括了15萬平方米的商業、10萬平方米寫字樓和70萬平方米的住宅。

對于究竟怎樣做商業地產的問題，郁亮和管理團隊兩年來始終對外界閃爍其詞。更多的時候，是萬科的一線公司自身在摸索。2010年上半年，郁亮授予了深圳、上海、北京等領先型分公司以“改革特區”的權力，各一線公司可以成立商業籌備小組，先行先試，以便總結商業地產的運營經驗——這其中，深圳萬科走在最前面。

而在龍崗萬科廣場項目之前，深圳萬科商業團隊已開始從萬科紅商業廣場項目上進行售后返租的試驗。與自持經營的“萬科廣場”產品線不同，社區商業“萬科紅”主要對外銷售。在3月份將這個4萬平米的社區商業售罄后，萬科在未來五年將統一招商運營管理。而在未來兩年，深圳萬科面市的14個項目將全部覆蓋萬科商用各個系列的產品，有100萬平米的商用物業體量會陸續面市，包括三個購物中心、四個五星級酒店。

“今年很多各地分公司過來深圳參觀我們的項目和團隊。萬科已經進入了四十多個城市，各地的情況都不一樣，做商業地產不會集團一聲令下就蜂擁而上，而是各地方公司根據各自情況考慮。”深圳萬科商業項目負責人這樣透露。

在北京，萬科在商業地產上的另一盞探路燈，北京CBD贏嘉中心也在低調啟航。據萬科北京公司總經理毛大慶透露，該項目將進行重新定位，寫字樓部分設計為企業家的私人會所，并予以散售。

商業地產會成為定時炸彈？

王石在中山大學發表演講時甚至表示：“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。

而對于萬科集團的商業地產團隊來說，說服管理層及一線公司推動商業地產的過程異常艱難。特別是對于篤信專業化發展道路的王石。

2007年，萬科與凱德置地簽署協議，將旗下住宅項目的商業部分非排他性地打包給凱德置地經營。2009年8月，王石在中山大學發表演講時甚至表示：“如果有一天，萬科不走住宅專業化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對”。

“王石根本對商業地產的話題不感興趣。郁亮明白需要持有型物業來對沖風險，但他很謹慎，只答應先做住宅配套的商業，且仍舊是快進快出的思路。”一位2009年初被萬科挖去主推商業地產的人士這樣透露。

郁亮對商業地產更多的擔憂來自于資金周轉過慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上，他曾經坦言，做一個10萬平米的城市綜合體，資金占用之大，相當于少開一個地方分公司。

萬科堅持住宅開發的理念來自于王石的偶像——曾經全美排名第一的地產開發商帕爾迪公司。然而，帕爾迪在金融危機中沒能延續保持了56年的盈利紀錄，連續三年巨虧。偶像的倒塌，讓后青春期的萬科一時間迷惘了。

“宏觀調控走到了這一步，中國城市化走到了這一步。如果萬科不變，它的路就越走越窄了——拿地沒有優勢，產品也沒有優勢，服務也沒有優勢。你說企業的未來在哪？”萬達地產一位高管這樣對南方周末記者說。

從政府的供地方式來看，城市綜合體開發用地是目前政府供地的主要類型。但由于缺乏商業物業開發能力，對于這種類型的優質土地，萬科吃虧很大。這造成的一個結果是，萬科拿地的成本往往要比競爭對手高很多。如北京房山，萬科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首創地產貴上一倍——僅因為首創向房山政府承諾做一個大型的奧特萊斯商業。

終于，在萬科商業地產團隊對王石、郁亮做了大量說服工作后，郁亮一度在2009年年底對媒體宣稱：萬科未來將加大持有型物業的儲備，并將陸續推出養老物業、酒店及商業配套等多種物業類型，住宅與持有物業比例為8∶2。

盡管總部決定進入商業地產領域，但一線公司職業經理人對此興趣寥寥——沒有職業經理人愿意因為商業地產而影響到自己的獎金收入。這種擔心來自于萬科職業經理人的考核機制。

曾經在萬科任職的北京譽翔安咨詢有限公司合伙人王珂向南方周末記者透露，在王石逐漸隱退之后，學財務出身的郁亮剔除了王石時期保留的較為務虛的業績考核指標，如區域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。尤其在經歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況下。一線公司職業經理人的考核也變為強調快速周轉：什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。

快速周轉讓萬科邁過了千億大關，也給一線公司帶來極大銷售壓力。而商業地產這樣高投入、長周期的項目，與一線公司總經理的考核指標違背——如果當年做商業地產，一線職業經理人當年的獎金或許就沒了，愿意響應者也因此寥寥無幾。

“萬科并不是真正意義上在全國做商業地產，其思路仍舊跟住宅一樣，快進快出。”上述前萬科集團商業地產操盤手透露，商業地產在萬科太邊緣，持有型物業一直在研究中，但始終無法形成決策，他也因此從萬科離職。據他透露，還有不少被萬科品牌吸引而來的商業地產人才，進入萬科磨合一陣子，也都走了。

他擔心萬科以做住宅的思路做商業地產，很可能因此失去了開發商業地產分散風險的意義。“如果商業地產不能收到預期的穩定回報，而一旦住宅開發的周轉率也開始降低，那萬科持有的商業地產項目儲備將成為定時炸彈。”他說。