“父子”，還是“兄弟”？——收購后的整合困局

整合比收購更重要，更難。每一個中國公司都希望在這段復雜關系中找到話語權和協同效應，但大多數都以失敗告終。

2011年西歐某一項目競標現場，最后一輪的競爭對手只剩下來自中國、加拿大、西班牙和阿聯酋的企業。最是氣氛緊張時，中國企業與賣方在競標流程上出現了嚴重分歧。

“中國企業突然要求賣方做審計，讓對方無法理解。”普華永道企業購并合伙人路谷春告訴南方周末記者，“在國際慣例中賣方要等到雙方簽署并購意向（MOU）之后進入盡職調查階段才會做審計，在競標階段獲得的資料是有限的。”

這與國內的情況截然不同，“兩種流程”讓競標雙方互相難以理解。

競標現場的尷尬，只不過是中國企業走出去的第一個障礙。即使在花出大把銀子并購成功，依然可能只是買了個教訓。

“80%的并購不成功，因為整合問題。在這一點上，國際上做了多年并購的企業成功率也不是很高。”普華永道企業購并合伙人錢立強告訴南方周末記者，中國企業現在還是新手，把握交易的能力有所提高，但整合能力要在并購2年后才能看清楚。

辛辛苦苦買下海外資產的中國買家，很快就得跳進一口叫“整合”的熱鍋。 （CFP/圖）

“普瑞還是普瑞”

中國買家通常會采取“讓權”的方式來消除顧慮。

“外國企業對中國人成為全球買家已經不再排斥，但是一旦真的成為公司股東的時候，心里還是打鼓的。”錢立強說。

與被收購對象有關的供應商、客戶、中層管理者、技術工人等各個層面的人都會對中國企業的收購行為產生不安。為此，中國買家通常會