浙商“升級”

“浙江經濟高速增長近３０年，人均ＧＤＰ從３００美元增長到４０００美元，卻沒有發生明顯的產業升級，這是世界經濟史上的一個奇跡?！钡缃褚浴暗?、小、散”為特征的浙江產業集群正經歷著一次關鍵的產業升級，其間，民營企業以令人驚訝的靈活性承受著外部環境的巨變，同時也面臨著滯后的市場機制所帶來的重重挑戰

 

 

曾經輝煌的嵊州領帶城如今風光不再　　韋黎兵／攝

溫州之變
    從今年下半年開始，宣達集團跨入了溫州一百多家籌劃上市的企業之列。在此之前，“掌舵人”葉際宣一直在忙著推廣集團旗下工業設計公司的“交鑰匙工程”。
    地處溫州永嘉的宣達集團，盡管規模與產值還不算很大，卻是當地泵閥產業的龍頭企業。在經歷了近十年的研發和改進后，在２００２年啟動的中國重化工業高速增長過程中，宣達集團憑借著耐酸堿等特種閥門的優勢，從２００５年開始產值每年突破億元大關。
    此時宣達集團開始了新一輪轉型：２００４年，葉際宣在上海成立工業設計公司，定位于化工企業的“工業模塊”設計：為化工企業提供從方案設計到設備制造和安裝的“一條龍”服務，讓化工企業投資者拿到“鑰匙”就能生產——這就是所謂的“交鑰匙工程”。
    ２００６年工業設計公司為浙江上虞上市公司龍盛集團設計建造的投資項目，當年產值就突破１億元，并吸引龍盛集團參股工業設計公司。按照葉際宣的規劃，５年后宣達集團年產值將達到１０億元，其產業模式正是依托工業設計而形成的產業鏈。
    在有著七百余家泵閥廠的永嘉縣，葉際宣的經歷和抱負并非獨有。２００３年開始投入大規模研發的伯特力集團，到２００６年研發投入已經占到銷售收入的５％，約１８００萬元。隨著產業研發力量的提高，永嘉的泵閥產值在２００６年突破１０６億元，成為名符其實的“中國泵閥之鄉”。
    “三五年后，泵閥業也許只能剩下１０個左右的品牌?！睂τ谘巯绿幱凇叭盒鄹顡睜顟B的七百余家泵閥企業，伯特力董事長助理金衍臣更加關注其未來的整合趨勢。
    曾經全國聞名的“紐扣之鄉”、“拉鏈之鄉”永嘉橋頭鎮，正是這一趨勢近乎殘酷的現實寫照。
    一度占據國內市場６０％和國際市場８０％的橋頭鎮鈕扣拉鏈產業，隨著義烏小商品市場品牌的不斷上升，逐漸陷入“門前冷落車馬稀”的狀況。市場的轉移使依托于市場的制造業增長也逐漸放緩，與年產值超百億元的泵閥等新興產業相比，年產值十多億元的紐扣和拉鏈產業，對于永嘉已經無足輕重了。
    ２００６年，永嘉泵閥的產值突破１０６億元，超過了永嘉３１１億工業總產值的三分之一。更為重要的是，這個行業的平均利潤率，遠遠大于一般的輕工業。
    ２００７年年中，永嘉泵閥產業聚集地甌北鎮地方政府宣布，泵閥業產值上首次超越鞋服，成為永嘉最大的支柱產業。
    永嘉的變化只是浙江的一個縮影，更多勞動密集型產業面臨著空前嚴峻的挑戰?！吧n南的編織袋產業已經處在衰落之中?！睖刂葜行∑髽I協會會長周德文說。不僅僅如此，在溫州龍灣區，標準件產業群因為高耗能，而皮革和不銹鋼管件業，則因為有嚴重污染，大部分小企業已被地方政府強制關閉了。
    與此同時，以資本和規模為特征的重工業領域開始成為新的投資熱點。據溫州統計局的數據，２００３年溫州重工業產值１３５１億元，輕工業１３２５億元，在溫州歷史上，重工業首次超過了輕工業。到２００６年，溫州輕工業占工業總產值的比例進一步下降到３７．３％，甚至低于機械工業在工業總產值中的比重３８．３％。

艱難的“品牌突圍”
    在新興制造企業開始轉向裝備制造等重工業領域時，原有的輕工制造業也開始了艱難的蛻變。
    “永嘉鞋業大概從２０００年開始大規模整合?！痹诩t蜻蜓鞋業工作過的金衍臣說。而在此前，一度多達上千家企業的永嘉鞋業，在１９９８到２０００年兩年時間里，就被淘汰了十分之九，只剩下１００家左右。
    金衍臣曾經供職的紅蜻蜓，是最早開始進行企業品牌建設的企業之一，“當時光是模仿紅蜻蜓，企業名以紅字開頭的制鞋企業，就有五十多家?！苯鹧艹颊f。
    在新一輪殘酷的“淘汰賽”后，到２００５年永嘉鞋業只剩下奧康、紅蜻蜓、康奈、東藝等少數幾家產值超過１０億元的大型品牌企業。
    隨著規模的擴大，這些品牌企業的競爭范圍和模式都遠遠超出了傳統區域經濟內的“成本管理”之爭，而進入全球化格局下的“產業資本運營”之爭。
    ２００７年５月，創建于深圳的百麗國際在香港上市，以超過５００億港元的總市值一舉成為“港交所市值最大的內地零售類上市企業”。而百麗集團以控制終端零售網絡為特征的供應鏈管理模式，也深受國際投資者追捧，創下了ＩＰＯ凍結資金４３３７億港元的新紀錄。
    百麗國際的成功，讓習慣于制造業思路的浙江鞋業第一次領略到了“商業模式”的魅力，也為它們帶來了新的挑戰。盡管隨著報喜鳥等企業的上市，浙江輕工制造企業龍頭們已經站到了“資本時代”的門檻前，但對于資本與商業結合的精妙之處，它們顯然還有著許多知識和經驗需要補充積累。
    紹興領帶業的遭遇深刻地反映出了這種轉型期的尷尬。
    紹興嵊州２００６年領帶產量超過３億條，占世界市場４５％和中國市場８５％，被稱為“世界領帶城”。
    而在２００５年７月，絲價的上升和人民幣匯率的升值，已經使得一千一百多家嵊州領帶企業在激烈的價格戰里陷入“無錢可賺”的局面。在當地行業協會的協調下，占領帶業產值７０％以上的３３家領帶企業坐在一起，制訂了提價１０％的行業價格同盟：違反價格同盟的企業將被扣罰此前交納的“價格保證金”。
    盡管價格聯盟獲得了初步成功：出口領帶價格提高了８％－９％，惡性競爭局面也有所改觀，但嵊州領帶業的產業集中度并沒有因此而進一步提高。在嵊州２００６年４０５億元的工業銷售收入中，作為第一大產業的領帶業產值也從幾年前將近占工業銷售收入的一半，跌落到了２８．４％。
    北航畢業的共和國同齡人俞銀成，就是這一千一百多位試圖“突圍”的領帶企業家之一。
    從１９９２年創辦企業那一天起，俞銀成就意識到在產品質量和成本日益同質化的領帶業內，“自主品牌”對企業發展的重要性，為此他從３００萬元投資里撥出了１００萬元來做品牌推廣。
    然而，多如牛毛的仿冒讓俞無計可施——通過法律途徑，成本實在太高，精力也根本跟不上?！拔乙蚕脒^辦專賣店，但是專賣店的管理很有問題。很多加盟者甚至私自用假貨來替代真品，因而價格也不按我們規定的來?！毙牧淮岬挠徙y成只能轉向貼牌的外單業務，“品牌的創建，我這輩子不行了，交給女兒去做吧?！庇徙y成頗為無奈地說。
    然而貼牌生產也并非全無風險，隨著近年來原料、勞動力、匯率等制造成本的上升，俞銀成和他的同行們正經歷空前艱難的時光。俞銀成的百事吉公司去年的銷售收入超過２０００萬元，但利潤只有幾十萬元，“幾十萬對我們兩三百人的廠子，實際上可以說是不賺錢?！?BR>
遲到的升級
   “浙江塊狀經濟高速增長近３０年，人均ＧＤＰ從３００美元增長到４０００美元，卻沒有發生明顯的產業升級，這是世界經濟史上的一個奇跡?！闭憬髮W區域與城市研究中心主任陳建軍對南方周末記者說。
    在陳建軍看來，浙江能長期維持“低小散”的增長模式，并沒有多少秘密：除了產業集群的分工模式有利于整體降低成本外，自由流動的低廉勞動力使得勞動密集型產業的競爭優勢得以長期存在是關鍵原因。
    在低廉的勞動力競爭優勢下，市場開拓能力極強的浙商自１９８０年代初便開始了第一輪的“國際化”：將國內市場已經飽和的輕工業產品推向國際市場，并吸引全球著名品牌通過浙江企業進行貼牌生產。
    在這一“體外循環”式的國際分工模式下，從１９８５到１９９５年，浙江輕重工業產出額比例從６０．３∶３９．７變為５９．５∶４０．５，幾乎維持不變。
    就在外界對以“溫州模式”為代表的浙江企業群能否實現產業整合和升級而爭論不休時，市場格局的變化已經悄然催發了浙江企業的轉型。
    在這一次轉型中，以重化工業為代表的國內市場需求取代了利潤漸微的國際輕工產品市場，成為新興企業的投資熱點；而在傳統的輕工業領域，則以大型龍頭企業為核心，在整合本土市場基礎上，開始從“產品全球化”進入“企業全球化”的競爭時代。
    ２００６年，浙江規模以上企業中，重工業增加值５６５５億元，占工業增加值的比重上升到５６．３８％，這標志著浙江經濟的轉型已成為現實。
    而在敏感的企業家們已經跟隨新的市場格局而調整步伐時，傳統競爭格局下所形成的政策與市場規范等外部環境卻漸漸難以跟上他們的轉變。
    由于市場機制對品牌建設、技術創新等非成本競爭要素缺乏保障，使得大量試圖通過技術創新或品牌創建“突圍”的企業，不得不陷入同質化的惡性成本競爭中。
    浙商研究會會長楊軼清對義烏襪業的分析，道出了傳統經濟環境對企業創新的束縛。楊認為，如果把義烏數量龐大的織襪產業群看作一個企業的話，浪莎、夢娜等龍頭企業就是它的研發部。浪莎、夢娜研發的新產品，一周之后，馬上會出現在各個小廠和家庭作坊的產品中。
    從這個意義而言，永嘉等地區的重工業化投資趨勢，正是在傳統的勞動力價格優勢日漸削弱之際，以“資本壁壘”或“技術壁壘”取而代之的一種企業發展思路。
   而嵊州的工業結構，在領帶行業遭遇一系列問題后，也發生了很大改變：一方面領帶企業向絲巾、針織、服裝等相鄰產品延伸；另一方面，在第二大產業電機的基礎上，櫥具制造、機械、汽摩配件、電子等產業在迅速成長。
    “這幾年，我們培育了一些新的產業，比如櫥具電器制造，產值達到３０多億，電子電聲的產值也有１６億，生物醫藥也有１０億的產值?！贬又菔薪涃Q局副局長屠彭忠說。
    作為嵊州傳統支柱產業的領帶業在經歷了２００５年的危機之后，也開始了新一輪的品牌建設：這次它們選擇了“由外而內”的品牌建設路徑。
   在自建品牌中成績最突出的巴貝集團走了一條“借雞生蛋”的路子：首先取得皮爾·卡丹商標的制造經銷權，在此基礎上實現了自己的快速成長和規模的提升，然后開始推廣自主品牌“巴貝”。
    到目前為止，巴貝產量中一半貼牌，一半自主品牌。２００６年，巴貝的銷售收入已接近１０億元，成為嵊州最大的領帶企業。
    與巴貝相比，丹魯依服飾公司老板袁小平，則選擇了更加徹底的國際化之路。２００６年，定位于中檔品牌的丹魯依首先在品牌保護環境更好的歐洲開局——與東歐企業建立合資公司，開始歐洲自主品牌銷售。
    “今年我們公司在國外的點，會增加到５個?！痹∑秸f。在袁小平看來，今后的三到五年，將是領帶產業整合的關鍵階段，也是丹魯依成敗的關鍵幾年。