【問對管理】末位淘汰制，誰令你越變越荒唐？

對末位淘汰制一直褒貶不一。讓我們看看問友帶來的真實故事。

海歸老板推行末位淘汰制

一家互聯網軟件服務公司，老板受過美式教育，軟件開發出身，推崇日式管理和古代商人的經營之道，常以索尼和松下說事。由于產品、客戶與盈利率的綜合原因，利潤一直比較低。老板非常著急，一下子就亂投醫了：攘外不如安內，開源不行，那就節流吧。然后搞起了績效考核和末位淘汰制。

公司也是按部門運作的，老板強令要求各部主管每月、每季度都要考核一次，HR總監要負責催促，所以每月、每季度，各部門都得被折騰一次。

做得多 錯得多

月底每個員工都得自評本月的工作成績，同時上報下個月的工作目標，至少三項，多者不限。但從這一方面，每個人的反應是不一樣的。

1. 有少報的，每次每項都自評4分，非常有把握的就自評5分，因為如果要評5分必須給出實際例子并且得到主管的認可，非5分沒這要求，然后綜合在一起得分就是：

4 x 1/3 + 4 x 1/3 + 4 x 1/3 = 4

最后本月自評分數是4分。

2. 也有多報的，由于任務多，完不成的機率大增、出錯的機率大增，已經開了個頭但沒做完的任務也多了起來，所以就變成了下面的情況，

4 x 1/6 + 3 x 1/6 + 3 x 1/6 + 2 x 1/6 + 2 x 1/6 + 0 x 1/6 = 2.3

最后本月自評分數是2.3。

考核過程失控

接下來是主管評分。主管手下人多，每次都被一堆表格和HR弄得挺煩，最初還仔細看看當中有沒有不合理的地方，到了后來索性員工自評是多少，他就寫多少，這下子員工們就悲催了。

由于每次上報老板之前，各部門主管和HR總監會開會一起復核一遍員工考核，同時也是互相監督主管自己的考核自評，所以每次都要激烈爭吵一番，我的員工為什么得分低了，你的員工為什么得分高了，我的員工目前在產品里比較重要不能被影響了，你的員工現在作用不大可以評低點——諸如此類，一個下午吵不完，還得搭個晚上，或者再搭個明天。最后，有的主管一摔手，你們評吧，我回家了，反正我不承認這個結果。上交結果的時間一拖再拖，HR總監索性把當前結果提交給老板，也不做解釋了。員工的命運更悲催了。

幾次之后，各部門主管們再也不鬧了，回去要求手下員工，把任務減少一些，多報集體任務，這樣有據可查，都是5分，至于誰是最末位，各個部門輪流作莊。同時，一起向HR總監施壓，你得給我招進人來，要不我沒人怎么做，沒人淘汰誰去。

最終績效考核和末位淘汰都成了笑話，雖然還在每月評著，但已經成了形式，老板也不再問了。

案例總結：績效考核的難點

從這個案例里，我們看到許多問題：老板不擅經商管理、考核混亂流于形式、員工消極對抗、各種策略橫行……但最重要的呢，公司開源不了，盈利不了，所以老板一門心思要節流，甚至于以前的各種獎勵也加大了難度，員工們極少能拿到。

績效量化是個難題，但這個還不是最難的。例如軟件開發項目，代碼量、軟件缺陷發現量和解決率、線上產品問題解決數量和比率都是可以被計量的。對于硬件研發，同樣也有類似的標準。銷售和生產績效就更好衡量了。

難點在于，采用的方法是不是真的能解決老板眼中的問題。對于裁員、降低成本這些問題，是解決了，雖然有后遺癥，比如懂點法、比較較真、不怕麻煩的員工會告上法庭要求勞動仲裁。但對于提高積極性、提高效率，很遺憾，不僅沒有，反倒是降低了。

（作者Aldous，問對網顧問，曾任IT公司項目管理部門經理、現移動互聯網創業者）

來源：問對網
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