田溯寧：網通的局外人

 ■商道旁觀

田溯寧的網通事業失敗在于，他選擇的是中庸之道。一方面他要食舊體制之利，一方面又想在舊體制中折騰出新花樣

　　關于田溯寧，我們顯然低估了他的新聞價值。７月９日，電訊盈科（０００８．ＨＫ）雪發布公告，稱中國網通原ＣＥＯ田溯寧辭任集團非執行董事兼副主席職務，田的老朋友、老同事范星槎也辭任執行董事職務。這條消息意味著什么？意味著田溯寧從此與他曾經激情奔走、日日夜夜忙個不停的網通斷掉了最后一點聯系，他成了網通的局外人。
　　換句話說，田溯寧的網通事業徹底失敗了。
　　業內人有知，田溯寧以兩個特點著稱：一是有大背景，二是有大激情。所謂大背景，是指１９９９年，中科院、廣電總局、鐵道部、上海市合資成立中國網通公司，田受邀請，出任總裁兼ＣＥＯ。熟悉中國情況的人應該知道，當中科院這樣的學術機構和上海市這樣的行政機構整合在一起，意味著田溯寧真正找到了大靠山。 記得前幾年，圈內人都以能和田溯寧見面為榮耀。有媒體的人去采訪田，則會有人提醒，不要亂提問，免得給自己招來麻煩。
　　在這個俗稱“小網通”的機構里，田溯寧可謂志存高遠，他提出了自己的使命：一是要建設一條高速的、無處不在的寬帶網絡；二是要進行國有企業改革的探索，建設新型的國有企業。這就是田溯寧的激情所在。憑心而論，田的第一條理想，只是個技術問題，尚可展望，但第二條理想，則是制度性探索，個中的復雜與艱難，令人望而生畏。但激情有加的田溯寧卻是躊躇滿志。
　　現在看來，有些基本的問題被田溯寧有意無意地忽略了。比如企業的自然人產權問題，一個不具有產權要素的職業經理人，肯定缺乏對企業的長遠戰略執行能力，他的命運幾乎從一開始就注定了，他只是網通的過客；比如企業的背景，抑或是田溯寧自己的背景，也是個變動系數極高的問題。
　　事實再一次印證了上述常識的正確。２００２年，中國電信業大規模重組開始，原中國網通（小網通）、原吉通及原中國電信所屬北方１０省電信公司組成了網通集團。田溯寧任重組后的中國網通集團副總裁，負責管理國際業務。表面上看起來，田的陣地在擴大，但影響力卻在縮小，他再也不可能像在“小網通”里那樣一個人才華橫溢、指點江山了。
　　聰明的田溯寧顯然看到了這樣的發展態勢，他開始嘗試用國際化戰略思路倒逼體制問題。比如他主導的中國網通香港上市、和李澤楷的電盈聯手、與西班牙電信合作，這一連串的動作，顯示田溯寧還是在用自己的個人性格和商業視野改變企業。問題在于，高達２０萬人的巨型網通，有多少人能理解并支持田溯寧？或者說，即使眾人都看到了企業的巨大變化，又有幾個人愿意認定，這些變化就是田溯寧一個人所為？
　　官方的說辭俯首即是。歷史從來都是人民創造的。但田溯寧海外游歷多年，顯然對集體和個人之間的微妙關系不太在行，因此，他用他的激情對國有企業的內在邏輯做出了一系列誤判。
　　比如，田經常在會議上提醒大家讀一讀黃仁宇的書，從《萬歷十五年》到《黃河青山》。他如此喜歡黃先生的數目字管理，認為數目字是商業社會的通用語言，企業發展到一定規模，對人的管理也要依靠數目字。顯然，田溯寧忘記了中國人管理中國人，靠的是情感管理、道德管理。
　　比如，田溯寧不認為ＣＥＯ就是最后在各種文件上畫圈的那個人，也不認為所有事必須在他那轉一圈。公司內部日常運營的很多事他都授權下去，他的精力主要放在和投資人溝通等層面?？墒?，在一個標準的中國人看來，萬千權力在一身，才是成功的領導人偉大的品質。
　　還比如，田溯寧總是過于相信像他一樣的海歸人士。本土人才，尤其是在國企內部積累了長期經驗的人才，總是進入不了他的視野，久而久之，田溯寧似乎形成了自己的小圈子，這在中國人成堆的世界里，算是大忌中的大忌。人們的猜忌并非空穴來風， 隨著田溯寧在網通地位的式微，他的小團隊可謂作鳥獸散。
　　有誤判的不止田溯寧一人，很多小網通的員工認為自己所在的企業是一個外企，是一個充滿新鮮與活力的新型運營商，是有別于其他國有電信運營商的新型企業。事實上，網通集團是再典型不過的國有企業，田溯寧地位消減之后，已經有網通高層打出了向中國電信學習的口號。
　　田溯寧的失敗就在這里：他當初接受邀請，切入中國國有企業體系，顯然是認同了國有企業的制度規則，但他后來的一系列動作，卻是與國有企業格格不入的現代企業方法論。田溯寧從一開始就把自己置身于一個巨大的矛盾之中。其中的選擇似乎是二元結構：要么田溯寧從一開始就認同體制，隨鄉入俗，放棄自己的價值判斷，要么，他從一開始就站在清晰的現代企業制度層面， 所有工作都堅持國際化、制度化、市場化。
　　但田溯寧沒有勇氣做出這樣的選擇，他選擇的是中庸之道，是左顧右盼。一方面他要食舊體制之利，一方面又想在舊體制中折騰出新花樣。